6. Bố cục của đề tài
1.3.3. Dự báo nguồn cung nhân lực
Công tác dự báo cung nhân lực trong nội bộ Công ty:
Công tác dự báo cung nhân lực trong nội bộ của công ty được phòng Hành chính – Nhân sự phụ trách thu thập thông tin trong quá trình hoạt động kinh doanh, tình hình nhân sự từng phòng ban, bộ phận và các thông tin phân tích kế hoạch, chiến lược nhân sự, chiến lược kinh doanh của Công ty. Thời điểm triển khai là đầu
năm và giữa năm. Tức là chu kỳ 1 năm, phòng Hành chính - Nhân sự sẽ tổng kết và đưa ra kết quả dự báo cung nhân lực nội bộ 2 lần và quá trình điều tra, dự báo và triển khai diễn ra liên tục.
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở nhân lực thực tế của các bộ phận phòng ban và định hướng phát triển trong tương lai của công ty:
Đầu tiên là xem xét tình hình cơ cấu nhân lực của Công ty để xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc. Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình.
Khi Công ty mở rộng kinh doanh, mở thêm các chi nhánh, các cửa hàng ở các thành phố, các đại lý ở các tỉnh thì cần xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết. Xem xét và thuyên chuyển một số cán bộ của các phòng ban hiện có của Công ty sao cho phù hợp với đúng chuyên môn, nghiệp vụ yêu cầu của từng công việc cụ thể.
Công tác dự báo cung nhân lực từ bên ngoài:
Xác định nhu cung nhân lực từ bên ngoài giúp Công ty xác định được số lượng nhân viên với những phẩm chất, năng lực cần thiết cho công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên.
Do vậy, việc xác định về kế hoạch nhân lực cần phải dựa trên một số căn cứ sau: chiến lược phát triển của công ty; khối lượng công việc cần phải thực hiện; sự thay đổi về hành chính làm tăng năng suất lao động; cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc; khả năng nâng cao chất lượng công việc của nhân viên; tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên; khả năng tài chính, đãi ngộ của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề từ bên ngoài.
Từ các yếu tố đó, Công ty sẽ xem xét, tìm kiếm nguồn cung nhân lực từ bên ngoài công ty từ các kênh khác nhau như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; hội chợ việc làm, trung tâm giới thiệu việc làm; tuyển tại các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề, qua Internet với các trang tuyển dụng như
vietnamwork.com, careerlink.vn, timviecnhanh.com, …qua mạng xã hội như Linkedln, facebook, zalo; giới thiệu cá nhân từ các nhân viên hiện tại của Công ty.
Bảng 1.8: So sánh kết quả dự báo với cung nhân lực từ bên ngoài thực tế của Công ty
Đơn vị: Người
Năm Cung lao động theo dự báo Cung lao động thực tế Chênh lệch tuyệt đối Tỷ lệ (%) 2018 250 266 16 6,4 2019 330 319 11 3,3 2020 450 431 19 4,2 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Dựa vào bảng 1.8, cho thấy công tác dự báo cung nhân lực từ bên ngoài tại Công ty khá là tốt, mức chênh lệch giữa dự báo và thực tế thấp. Cung lao động thực tế từ bên ngoài của công ty tăng rõ rệt qua các năm từ 266 người (2018) đến 431 người (2020), nói lên được thương hiệu và vị thế trên thị trường của Công ty.
Phân tích tương quan cung – cầu nhân lực tại Công ty
Bảng 1.9: Số lượng cung – cầu nhân lực thực tế của Công ty
Đơn vị: Người
Năm Tổng cung Tổng cầu Tương quan Chênh lệch Tỷ lệ (%)
2018 266 127 Thừa 139 109,4
2019 319 150 Thừa 169 112,7
2020 431 169 Thừa 262 155
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng 1.9, cho thấy Công ty đã thu hút được rất nhiều ứng viên có tiềm năng và cung nhân lực luôn lớn hơn nhiều so với nhu cầu nhân lực của Công ty, cụ thể năm 2018 thừa 109,4%, năm 2019 thừa 112,7% và năm 2020 thừa 155%. Có được kết quả như trên là do trong 3 năm gần đây, do Công ty mở rộng thị trường kinh doanh nên nhu cầu về nhân lực tương đối lớn. Đồng thời Công ty có vị thế, uy tín và môi trường làm việc khá chuyên nghiệp, có văn hóa, với chính sách đãi ngộ
tốt và đội ngũ cán bộ nhân viên mảng nhân sự của công ty có kiến thức, kỹ năng chuyên môn cao.
1.3.4. Lập kế hoạch các chương trình nhân lực
1.3.4.1. Thực trạng xây dựng chính sách a, Chính sách tuyển dụng
Căn cứ xây dựng dựa trên kế hoạch nhu cầu lao động và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất, thái độ.
Phân tích cung nhân lực trên thị trường lao động trên cơ sở đó để phân tích thị trường xác định nguồn tuyển dụng và địa điểm tuyển dụng tiềm năng. Để từ đó tuyển dụng được NLĐ có chuyên môn phù hợp và tiết kiệm chi phí nhất.
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực hiện tại, trong tương lai và hiện trạng nguồn nhân lực trong Công ty với cung nhân lực tuyển dụng trên thị trường để lập kế hoạch tuyển dụng hợp lý.
Đối tượng tuyển dụng: tất cả các ứng viên có mong muốn ứng tuyển vào vị trí mà Công ty đang tuyển dụng cả nguồn bên trong và bên ngoài.
Mục tiêu: tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn được NLĐ có đủ năng lực, phẩm chất làm việc.
Nội dung thực hiện: Công ty hướng đến việc đa dạng hoá nguồn ứng viên đối với cấp lãnh đạo, cấp quản trị và cấp nhân viên. Các chương trình tuyển dụng của Công ty như sau:
Chương trình tập sự viên kinh doanh: Là một trong các chương trình tuyển
dụng của Công ty hướng đến đội ngũ sinh viên mới ra trường, năng động, nhiệt tình, sẵn sàng cống hiến và yêu thích công việc. Các bạn sinh viên sẽ được huấn luyện các kỹ năng cần thiết song song với kinh nghiệm làm việc thực tế.
Đối với cán bộ quản lý: Ưu tiên con em cán bộ công nhân viên có bằng cấp
được tuyển dụng vào công ty.
Đối với cán bộ chủ chốt: Đề bạt, thăng cấp từ chính cán bộ trong Công ty. b, Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Căn cứ xây dựng dựa trên nhu cầu của các bộ phận: Báo cáo số lượng nhân viên tại các bộ phận và đánh giá chất lượng nhân lực hiện tại trong công ty.
Nhu cầu công việc: Dựa trên chiến lược phát triển kinh doanh, từ đó đưa ra yêu cầu thực hiện công việc đối với mỗi cá nhân trong Công ty.
Nhu cầu của người lao động: Để thích ứng kịp thời với khoa học, công nghệ, nâng cao tay nghề, hội nhập kinh tế thị trường.
Chủ trương chính sách của doanh nghiệp: nguồn tài chính, các chính sách tài chính và chế độ hỗ trợ.
Công tác đánh giá chung như: nguồn nhân lực, công nghệ, máy móc, thiết bị, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty luôn phải cập nhật những thông tin mới nhất về tình hình nguồn nhân lực, công nghệ, máy móc thiết bị trong công ty để bắt kịp với sự thay đổi chóng mặt của các yếu tố bên ngoài thị trường để từ đó làm cơ sở đưa ra chính sách đào tạo tay nghề của người lao động.
Đối tượng áp dụng: Tất cả những CBCNV có nhu cầu, mong muốn hoặc cần phải học tập thêm nữa để nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty.
Nội dung thực hiện:
Quy trình này áp dụng với việc xác định nhu cầu đào tạo về: Kỹ năng, kiến thức, chuyên môn; kiến thức về chính sách, quy tắc ứng xử, văn hoá doanh nghiệp;
Các khoá đào tạo bắt buộc theo quy định: phòng cháy chữa cháy, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn lao động. Các khoá đào tạo đáp ứng giúp nhân viên có thể phụ trách các công việc của vị trí hiện tại. Các khoá đào tạo nâng cao: bổ sung cho nhân viên đối với vị trí công việc nằm trong kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên cũng như nằm trong kế hoạch nhân lực của Công ty.
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực: + Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
+ Bước 2: Lập kế hoạch đào tạo của đơn vị
Đơn vị lập kế hoạch đào tạo theo mẫu bao gồm các thông tin: danh sách các khoá học, loại hình đào tạo (bên trong, bên ngoài), đối tượng, số lượng và danh sách
nhân viên tham dự khoá học. Thuộc nhu cầu được đào tạo đáp ứng hay đào tạo nâng cao của mỗi nhân viên.
Trưởng đơn vị xem xét lại kế hoạch đào tạo rồi trình Giám đốc phê duyệt và chuyển đến phòng Hành chính - Nhân sự.
Bước 3: Lập kế hoạch đào tạo của toàn Công ty
Phòng Hành chính - Nhân sự có trách nhiệm tổng hợp và soát xét sự phù hợp của kế hoạch đào tạo toàn công ty, bao gồm các khía cạnh: tính phù hợp của các khoá đào tạo, đối tượng tham dự, nhiệm vụ của các bộ phận, chi phí đào tạo. Sau khi thống nhất, phòng Hành chính - Nhân sự trình Giám đốc phê duyệt và chuyển thông tin đào tạo về từng đơn vị để triển khai thực hiện theo kế hoạch.
c, Chính sách tiền lương của công ty
Căn cứ xây dựng dựa trên quy định của Nhà nước về tiền lương đối với người lao động, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Đối tượng áp dụng: Toàn thể CBCNV làm việc trong công ty đạt được những thành tích và có cố gắng trong quá trình làm việc.
Nội dung gồm:
Mức tiền lương và cơ cấu lương: Mức thù lao, tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ chân và khích lệ CBCNV. Một phần của tiền lương căn cứ vào kết quả hoạt động chung của Công ty và của từng cá nhân.
Công bố tiền lương: Tiền lương của tất cả CBCNV được công bố hàng năm.
1.3.4.2. Thực trạng xây dựng kế hoạch nhân lực
Các mục tiêu nhân lực tổng thể của Công ty CP Kiến trúc Vinavic Việt Nam:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động;
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra lực lượng lao động cốt lõi, chất lượng cao và gắn bó lâu dài với công ty;
Đảm bảo đáp ứng đủ nhân lực cần thiết về số lượng và chất lượng; bố trí nhân lực đúng người, đúng việc và đúng thời điểm;
Tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, tạo động lực cho nhân viên hăng say làm việc tận tâm và trung thành với công ty.
Căn cứ xây dựng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm, đặc biệt chú trọng chỉ tiêu: Giá trị tổng sản lượng, doanh thu tiêu thụ kỳ kế hoạch, số lượng, cơ cấu sản phẩm, kế hoạch quy mô phát triển của công ty, mở rộng cơ sở, năng lực sản xuất hiện có, năng lực, thiết bị công nghệ.
Đối tượng áp dụng: Các phòng ban, bộ phận trong tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực cần bổ sung để đáp ứng công việc được giao. Mục tiêu: Bổ sung lao động kịp thời cho các phòng ban, bộ phận thiếu để hoàn thành công việc được giao.
Nội dung:
Bước 1: Phân tích, sử dụng nguồn nhân lực hiện có
Phân tích thừa thiếu nhân lực: Bước này do cán bộ phòng Hành chính - Nhân sự thực hiện nhằm tính toán số lượng lao động hiện có theo từng phòng ban, bộ phận, chức vụ để xác định xem phòng ban, bộ phận nào thừa, thiếu. Với tình trạng thừa thiếu như vậy có thể luân chuyển NLĐ trong phòng ban, bộ phận thừa sang phòng ban bộ phận thiếu hay không.
Phân tích kết cấu nguồn nhân lực: nhằm xác định loại cán bộ công nhân viên bằng cách so sánh cùng về mặt % cùng loại cán bộ công nhân viên trong kỳ kế hoạch và kỳ báo cáo, đặc biệt là đối với công nhân chính.
Phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kỹ thuật, ngành đào tạo và thâm niên nghề: Nhằm đánh giá sự phù hợp trong việc bố trí CBCNV của Công ty.
Bước 2: Xác định nhu cầu về nhân lực
Công ty xác định cầu nhân lực dựa trên các yếu tố ảnh hưởng như các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố môi trường bên trong.
Dự đoán nhu cầu nhân lực được chia làm 2 loại:
Cầu ngắn hạn nhân lực được xác định trên cơ sở: Kế hoạch sản lượng của Công ty, các mức lao động và các tiêu chuẩn định biên do Nhà nước quy định.
Cầu nhân lực dài hạn được xác định dựa trên các yếu tố: Kế hoạch sản xuất kinh doanh trong tương lai, mục tiêu của Công ty.
Bước 3: Lập bảng cân đối nhu cầu về nhân lực
Xác định nhu cầu nhân lực bổ sung: nhân lực bổ sung thay thế và nhân lực bổ sung phát triển.
Xác định nguồn nhân lực bổ sung: từ chính Công ty, từ các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
Thực trạng xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Công ty mới chỉ xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một vài hoạt động quản trị nhân lực cụ thể là kế hoạch tuyển dụng và kế hoạch đào tạo. Kế hoạch nhân lực chi tiết công ty xây dựng là 6 tháng một lần đã phần nào nắm bắt kịp thời những nhu cầu về nhân lực của công ty để kịp thời nâng cao và bổ sung, tạo điều kiện cho quá trình hoạt động kinh doanh của công ty được diễn ra liên tục và thuận lợi.
Mẫu kế hoạch tuyển dụng và kế hoạch đào tạo của Công ty CP Kiến trúc Vinavic Việt Nam (Phụ lục 02, 03).
Thực hiện tốt công tác dự báo cung ứng nguồn nhân kèm theo có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo chi tiết dẫn tới công tác tuyển dụng và đào tạo được triển khai hiệu quả đem lại kết quả cao cho việc tổ chức, quản lý và phát triển nhân sự trong Công ty. Phòng Hành chính - Nhân sự kết hợp chặt chẽ với các phòng ban khác như phòng kỹ thuật, phòng kinh doanh, phòng tài chính – kế toán… nhằm thực hiện tốt việc xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể, kế hoạch nhân lực chi tiết và triển khai thực hiện hiện các kế hoạch đó được hiệu quả, đạt được mục tiêu của Công ty.
a) Dự trù ngân sách nhân lực
Bảng 1.10: Dự trù chi phí cho quản trị nhân lực năm 2020 của Công ty
Đơn vị: triệu đồng
Nội dung Chi phí dự kiến Chi phí thực tế So sánh Chênh lệch Tỷ lệ (%) Tuyển dụng 300 287 13 4,6 Đào tạo 800 831 31 3,7 Đãi ngộ 1700 1583 117 7,4 Khác 500 504 4 0,8 Tổng 3300 3205 95 3 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng 1.10, cho thấy chi phí dự kiến đưa ra là chênh lệch không nhiều so với chi phí thực tế, theo tổng chung là chỉ chênh lệch 3%. Mức chênh lệch lớn nhất là đãi ngộ (7,4%) và nhỏ nhất là các chi phí khác (0,8%).
Theo bảng 1.11, ngân sách dự kiến đưa ra là chênh lệch không nhiều so với ngân sách thực tế, theo tổng chung là chỉ chênh lệch 3,6%. Mức chênh lệch lớn nhất là các nguồn thu khác (6,4%) và nhỏ nhất là trợ cấp (3,8%).
Bảng 1.11: Dự trù nguồn thu về nhân lực năm 2020 của Công ty
Đơn vị: tỷ đồng
Nội dung Ngân sách dự kiến Ngân sách thực tế So sánh Chênh lệch Tỷ lệ (%) Tiền lương 30 31,67 1,67 5,3 Tiền thưởng 5 4,79 0,21 4,4 Trợ cấp 3 3,12 0,12 3,8 Khác 1,5 1,41 0,9 6,4 Tổng 39,5 40,99 1,49 3,6 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Qua bảng 1.10 về dự trù chi phí và bảng 1.11 về dự trù nguồn thu cho thấy mức chênh lệch giữa dự kiến so với thực tế là tương đối thấp, chỉ 3% đối với chi phí cho quản trị nhân lực và 3,6% đối với nguồn thu về nhân lực. Điều đó được thực