6. Kết cấu của luận văn
2.4.2 Nhược điểm và nguyên nhân
2.4.2.1 Nhược điểm
Bên cạnh nhưng mặt đạt được thì BIDV – CN Từ Liêm vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế cần khắc phục như sau :
Về chất lượng nhân lực
Kỹ năng làm việc nhóm và quản lý thời gian chưa tốt
Chi nhánh bị đánh giá là có phong cách ứng xử chưa tốt với khách hàng mặc dù hàng năm chi nhánh đều đã mời những chuyên gia về đào tạo khóa kỹ năng giao tiếp, ứng xử khách hàng. Mặc dù chi nhánh không còn nằm trong top dưới những chi nhánh bị đánh giá thấp về mặt ứng xử với khách hàng nhưng vẫn chưa được thật sự bứt phá lên top trên , điều này chứng tỏ việc chú trọng trong giao tiếp, ứng xử niềm nở nhiệt tình với khách hàng vẫn chưa được CBCNV trong chi nhánh coi trọng. Ví dụ điển hình là CN đứng thứ nhất trong top 10 CN có phong cách phục vụ tệ nhất trong hệ thống ngân hàng BIDV do khách hàng cũng như “khách hàng bí mật” được hội sở chính đi khảo sát.
Một số vị trí công tác không phù hợp với chuyên ngành nhân viên được đào tạo tại trường, lớp dẫn đến không phát huy hết được khả năng của bản thân.
Kỹ năng của nguồn nhân lực tại CN còn chưa cao do thường xuyên phải luân chuyển vị trí, chưa kịp nắm vững nghiệp vụ đã bị luân chuyển sang vị trí khác hoặc phòng ban khác.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ đã được nâng lên nhưng so với mặt bằng chung của ngành ngân hàng thì chưa thực sự đáp ứng được đối với sự đổi mới cũng như sức cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành. CN cần phải cải thiện về mặt này nhiều hơn nữa.
Các hoạt động nâng cao chất lượng nhân lực
Chi nhánh rất chú trọng về công tác đào tạo nâng cao kỹ năng cho CBCNV nhưng lại chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo phù hợp , chưa có khóa đào tạo đặc thù dành riêng cho từng phòng ban, chưa đưa ra việc xây dựng đào tạo cho từng vị trí nhất định mà đang là đào tạo tập trung nên nhiều khi dẫn đến việc những người, vị trí không cần thiết vẫn bắt buộc phải tham dự, gây ra lãng phí thời gian và tiền bạc.
Chi nhánh thiên về đánh giá kỹ năng làm việc hơn là kiến thức, phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên.
Chính sách tiền lương còn chưa phù hợp đối với một số CBCNV trong chi nhánh, có sự chênh lệch lớn về chế độ lương, thưởng giữa cán bộ ký hợp đồng chính thức với cán bộ khoán gọn, thời vụ dẫn đến chưa tạo động lực để NLĐ nâng cao hiệu quả công việc.
Công tác đào tạo còn nhiều bất cập, đào tạo đáp ứng theo “quy mô rộng” nhưng chưa thực sự đến được đúng đối tượng, nhóm đối tượng cần đào tạo. Thiếu một quy hoạch tổng thể về chương trình đào tạo , kế hoạch đào tạo thường ngắn hạn và tự phát, thiếu chuyên nghiệp. Lúc cấp bách mới đào tạo, chưa xây dựng được lộ trình đào tạo rõ ràng.
Chế độ đãi ngộ ( lương thưởng, khen thưởng) vẫn chưa thực sự hấp dẫn so với những CN khác trong cùng hệ thống.
Thông qua những phân tích về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, hiểu rõ về thành tựu và hạn chế của CN. Đi cùng với sự phát triển của chi nhánh, muốn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, CN cần thực hiện những giải pháp gì, mục tiêu, phương hướng và cách thực hiện như thế nào sẽ được trình bày trong chương sau.
2.4.2.2 Nguyên nhân
Thứ nhất, CN chưa quan tâm, đầu tư quảng bá thương hiệu nhà tuyển
dụng, đây là yếu tố quan trọng để thu hút được ứng viên tiềm năng bên ngoài và giữ chân được những cán bộ có năng lực bên trong. Đến thời điểm hiện tại, việc tuyển dụng cán bộ vào làm việc tại CN vẫn đang thông qua hình thức thi tuyển thuộc thẩm quyền của ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam. Quy trình tuyển dụng vẫn chưa thực sự cạnh tranh như các ngân hàng thương mại khác.
Thứ hai, CN vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược quản trị nhân
lực tổng thể, bài bản, chưa xây dựng được lộ trình hay kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho từng cán bộ nói chung. Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ còn rời rạc, không nhất quán, thiếu liên kết và tương hỗ, dẫn đến hoạt động đào tạo chưa có tính mục tiêu và chưa đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực trong dài hạn.
Thứ ba, việc thực hiện chính sách, chế độ đãi ngộ tại CN vẫn chưa chú
trọng đến phát huy năng lực của CBCNV, chưa khuyến khích, tạo động lực cho cán bộ làm việc cống hiến cho công việc, cho CN.
Thứ tư, mặc dù CN cũng đã quan tâm công tác giáo dục đạo đức, thái độ
tuy nhiên vẫn chưa đủ sát sao, dẫn đến có một lượng nhỏ cán bộ với thái độ làm việc quan liêu, hách dịch, ý thức kỷ luật chưa tốt.
CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH TỪ LIÊM
3.1 Mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tƣ và phát triển Việt Nam – chi nhánh Từ Liêm
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của chi nhánh trong thời gian tới
Trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn và đặc biệt là một năm khó khăn khi đại dịch COVID – 19 vẫn đang diễn biến hết sức phực tạp trên thế giới, thị trường tài chính tiền tệ gặp không ít khó khăn. Tuy nhiên đội ngũ cán bộ công nhân viên của BIDV – CN Từ Liêm đã nỗ lực làm việc và có thể nói tình hình kinh doanh của CN năm 2020 có giảm so với cùng kỳ năm trước nhưng nhìn chung hiệu quả kinh doanh của BIDV vẫn được đánh giá là ổn định, đảm bảo thực hiện trích lập đủ dự phòng rủi ro, và các mục tiêu đã đề ra (thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, tuy nhiên lương của cán bộ công nhân viên đã bị cắt giảm một phần).
Mục tiêu hàng đầu của CN trong giai đoạn từ 2020-2025 là đưa CN trở thành CN hạng 1 và mở thêm một phòng giao dịch. Xây dựng CN lớn mạnh trở thành một ngân hàng thương mại năng động, có sức cạnh tranh lớn trên địa bàn; trở thành một CN mạnh trong hệ thống ngân hàng thương mại đầu tư và phát triển Việt Nam, phát triển theo mô hình bán lẻ, có sản phẩm dịch vụ đa dạng chất lượng cao. Góp phần nâng cao thị phần và vị thế của BIDV - CN Từ Liêm trên thị trường.
Nâng cao chất lượng tín dung, đặc biệt là công tác giải ngân, thẩm định, quản lý thu hồi nợ xấu. Xây dựng cơ chế trích lập dự phòng rủi ro và các biện pháp xử lý nợ xấu cho vay, tích cực thu hồi nợ và xử lý rủi ro nhằm mục tiêu giảm tỷ lệ nợ xấu xuống còn dưới 3% trong giai đoạn từ 2020-2025. Coi mục tiêu thu hồi và xử lý nợ là mục tiêu trọng tâm của toàn CN.
Đối với công tác huy động vốn: Phấn đấu đạt 100% kế hoạch huy động vốn mà BIDV giao cho CN theo từng năm.
3.1.2 Chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của chi nhánh
BIDV – CN Từ Liêm là chi nhánh mới được tách ra từ BIDV – chi nhánh Cầu Giấy vì vậy trình độ đội ngũ cán bộ chưa đồng đều, còn hạn chế về khả năng chuyên nghiệp, linh hoạt khi nghiên cứu chế độ văn bản của ngành, do đó khi giải quyết công việc còn nhiều lúng túng, chưa đúng quy trình, hạn chế hiệu quả công tác. Công tác quản lý khách hàng của một số cán bộ tín dụng chưa cao, hồ sơ khách hàng theo địa bàn cập nhật không kịp thời thiếu chính xác, việc đôn đốc xử lý nợ quá hạn chưa duy trì được thường xuyên trách nhiệm cao. Vì vậy CN cần có những chiến lược kinh doanh rõ ràng hơn để đạt được những mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn từ 2020-2025
Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh: Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh CN cần thực hiện đẩy mạnh hoàn thiện thể chế hoạt động của mình, trong đó tập trung vào việc hoàn thiện các quy định pháp lý, các cơ chế đảm bảo sự vận hành của hệ thống theo đúng quy định của pháp luật và tiệm cận với thông lệ quốc tế, phù hợp với thực tiễn môi trường hoạt động tại Việt Nam.
Đa dạng hoá, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Theo nghiên cứu của các chuyên gia ngân hàng, tỷ lệ thu nhập từ các dịch vụ bán lẻ chiếm bình quân 10-20% trong tổng thu nhập của các ngân hàng, trong khi đó tỷ lệ này đối với các nước phát triển là 50%. Với dân số hơn 90 triệu của Việt Nam ngày càng có nhu cầu về dịch vụ bán lẻ, thì thị trường ngân hàng bán lẻ ngày càng trở nên “ màu mỡ” đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam. Nắm được xu hướng tất yếu này CN đã từng bước chuyển sang phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. CN đã có sự cải tiến đáng kể như liên tục đầu tư công nghệ hiện đại, cái tiến cơ cấu quản trị, phương thức điều hành, quản trị rủi ro, đầy
mạnh công tác tiếp thị và quảng bá sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa các kênh phân phối, mở rộng mạng lưới hoạt động.
Hoàn thiện quản trị nhân lực, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên: Thường xuyên cập nhật, đào tạo nghiệp vụ đối với toàn thể cán bộ nhân viên để nâng cao chất lượng đội ngũ, với chủ trương mỗi cán bộ nhân viên là một giảng viên kiêm hướng dẫn, đào tạo cho đồng nghiệp và cán bộ nhân viên khác trong phạm vi công việc, lĩnh vực hoạt động của mình. Tăng cường các cơ chế chính sách để tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ nhân viên.
3.2 Mục tiêu và định hƣớng nâng cao chất lƣợng nhân lực tại BIDV – chi nhánh Từ Liêm
3.2.1 Mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV – chi nhánh Từ Liêm
Đảm bảo cho CN có NNL đủ về số lượng, mạnh về chất lượng và cơ cấu hợp lý, phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ hoạt động kinh doanh hiện tại và góp phần xây dựng BIDV – CN Từ Liêm thành một NHTM hiện đại, cạnh tranh và hội nhập. Mục tiêu này thể hiện:
- Thứ nhất: Tạo được một đội ngũ CBCNV tương đối thích hợp về số lượng và chất lượng, cơ cấu độ tuổi, chức danh quản lý, chức danh chuyên môn nghiệp vụ, trình độ chuyên môn, trình độ công nghệ, kiến thức ngoại ngữ, kỹ năng nghề nghiệp, năng lực quản trị điều hành.
Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của CN.
- Thứ hai: Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng ca hiệu quả Hoạt động kinh doanh của đơn vị nói riêng và cả hệ thống
nói chung; đáp ứng yêu cầu xây dựng và phát triển BIDV – CN Từ Liêm thành một NHTM hiện đại và hội nhập kinh tế quốc tế.
- Thứ ba: Đáp ứng nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần ngày càng cao của đội ngũ CBCNV trong CN; tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Quan tâm, khuyến khích, động viên bằng cả vật chất, tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc; qua đó gắn bó người lao động, lôi cuốn người lao động tận tâm, trung thành với đơn vị.
- Thứ tư: Đầu tư đào tạo chuyên gia giỏi để quản lý, áp dụng công nghệ tiên tiến mới vào khai thác nhằm tăng năng suất lao động.
3.2.2 Định hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại BIDV – chi nhánh TừLiêm
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một trong những mục tiêu hàng đầu để CN thực hiện các mục tiêu khác, chất lượng nguồn nhân lực được nâng cao sẽ tạo tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Để thực hiện được mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, CN đã đặt ra phương hướng phát triển trên 3 phương diện: Số lượng (theo quy mô nguồn nhân lực), cơ cấu nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực.
Trước hết cần nắm vững, vận dụng và thực hiện tốt chiến lược phát triển của BIDV đến hết năm 2021 và những năm tiếp theo:
Trong bối cảnh gia tăng mạnh mẽ cạnh tranh và yêu cầu hội nhập quốc tế, BIDV đang đứng trước những thách thức to lớn như nguồn vốn chủ sở hữu, chất lượng tài sản, trình độ quản trị ngân hàng còn bất cập, khả năng quản lý rủi ro thấp, công nghệ ngân hàng còn lạc hậu, đội ngũ CBCNV chưa đạt yêu cầu của một ngân hàng hiện đại. Nếu xét về năng lực cạnh tranh, BIDV mới chỉ ở mức khá ở khu vực và yếu so với các ngân hàng quốc tế đang hoạt động tại Việt Nam. Điều này cho thấy nếu BIDV không đổi mới và cải tổ triệt để, không có chiến lược kinh doanh đúng đắn thì sẽ không thể cạnh
tranh để tồn tại và phát triển. Do đó, tầm nhìn chiến lược đến năm 2025 của BIDV: Trở thành một ngân hàng hiện đại, vững mạnh, minh bạch, được xếp hạng là một trong những ngân hàng tốt nhất tại Việt Nam, đạt mức trung bình khá trong khu vực; cung cấp những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao góp phần tạo nên giá trị và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà BIDV phục vụ; tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHTMCP tiếp tục giữ vị trí, vai trò là một trong những NHTM chủ đạo trên thị trường kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ (có khả năng tạo lập thị trường và chi phối thị trường) và thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng trong lĩnh vực công thương nghiệp, dịch vụ ở khu vực đô thị, khu công nghiệp; Trở thành một trong những NHTM có NNL, trình độ, kỹ thuật công nghệ, quản trị ngân hàng đạt trình độ vào loại tốt nhất Việt Nam, tương đương mức trung bình của khu vực.
Tiếp theo, cần nắm vững quan điểm chỉ đạo chiến lược của NHTMCP BIDV: Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam quán triệt các quan điểm chỉ đạo chiến lược như sau: Thay đổi hình thức sở hữu theo hướng đa dạng hoá cơ cấu chủ sở hữu nhằm đổi mới cơ chế quản trị điều hành, thu hút thêm nguồn lực, tăng cường sự kiểm soát của các cổ đông, khách hàng và công chúng đối với ngân hàng; hoạt động kinh doanh dựa trên các nguyên tắc thị trường với mục tiêu tối ưu hoá lợi nhuận và góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội; thực hiện cơ chế quản trị điều hành, quản lý tài sản Nợ - Có, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ theo các thông lệ quốc tế và công nghệ tốt nhất, đảm bảo tính minh bạch trong hoạt động; phát triển theo hướng kinh doanh đa năng, trở thành siêu thị tài chính với tiêu chí “khách hàng đến BIDV có thể mua được tất cả các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao với giá cạnh tranh” (one-stop shopping); tạo ra sức cạnh tranh cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ở các thị trường mục tiêu, thoả mãn ở
mức cao nhất nhu cầu của khách hàng đối với các dịch vụ ngân hàng; xác định nguồn nhân lực là “tài sản vốn” quan trọng nhất để có chính sách đào tạo, phát triển và sử dụng phù hợp; xác định công nghệ thông tin là yếu tố then chốt để cạnh tranh và phát triển kinh doanh; xây dựng BIDV theo mô hình NHTM hiện đại, tổ chức bộ máy phù hợp với tính chất kinh doanh theo nguyên tắc thị trường, tinh gọn, linh hoạt, đủ điều kiện hội nhập quốc tế.
Từ chiến lược phát triển và quan điểm chỉ đạo trên, Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam - CN Từ Liêm đã đưa ra những