6. Bố cục đề tài
1.2.2. Kinh nghiệm phát triển nhân lực tại các Ngân hàng TMCP
Ngân hàng TMCP thực hiện bổ nhiệm cán bộ định kỳ hàng năm. Nếu người lao động không hoàn thành nhiệm vụ theo vị trí công tác sẽ không được bổ nhiệm lại. Việc đánh giá hoàn thành nhiệm vụ sẽ căn cứ vào bảng tiêu chuẩn đánh giá và
do Hội đồng thi đua khen thưởng bình chọn, đánh giá hàng năm. Việc đánh giá cũng được phân theo cấp, ngân hàng sẽ đánh giá lãnh đạo các chi nhánh và bộ phận tương đương căn cứ vào tiêu chí chung và kết quả lấy phiếu tín nhiệm ở cơ sở. Cấp chi nhánh sẽ đánh giá các trưởng phó phòng và các bộ phận tương đương. Cấp phòng sẽ đánh giá người lao động của phòng mình.
Mức độ đầu tư cho điều kiện làm việc theo ngạch bậc. Ngoài ra người lao động cũng được hỗ trợ chi phí điện thoại di động, xăng xe và ăn trưa. Phúc lợi cho người lao động như đi nghỉ mát, du lịch 1 lần trong năm. Người lao động cũng thường xuyên được đào tạo và hội thảo nghiệp vụ để trao đổi kinh nghiệm trong ngành.
1.2.2.1. Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam là một trong những ngân hàng có bề dài phát triển và có chiến lực và kế hoạch phát triển nhân lực khá bàn bản, song việc truyền thông chiến lược phát triển nhân lực với những mục tiêu dài hạn chưa được quan tâm thoả đáng, dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tương lai dành cho tổ chức cũng như chính mình. Các chương trình phát triển nguồn lực thiếu một quy hoạch tổng thể về chương trình đào tạo, mang nặng về mặt lý thuyết chưa không sát với thực tế. Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính chung chung chưa đi sâu vào tính chất công việc,còn mang tính hình thức, chưa khuyến khích công chức phát huy hết tiềm năng trong thực thi nhiệm vụ và phấn đấu. Đặc biệt, hoạt động phát triển nhân lực hiện nay chưa thật theo kịp quy mô của sự phát triển, cách thức quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, còn nặng về phương thức hành chính và tình cảm. Việc cử cán bộ nhân viên đi đào tạo hàng năm là điều vô cùng quan trọng song nó cũng nảy sinh những vấn đề như khi chương trình đào tạo có thời gian dài, ảnh hưởng đến năng suất lao động.
1.2.2.2. Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV)
Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam có sự đầu tư khá bài bản trong phát triển nhân lực, đặc biệt là nhóm nhân sự cấp cao của Ngân hàng. Song
đối với nhóm nhân sự cán bộ quản lý trung gian còn thiếu chiến lược phát triển nhân lực.
Ngân hàng chưa xây dựng chiến lược phát triển nhân lực hoàn chỉnh cho nhóm này trở xuống, vì vậy có bộ phận, đơn vị vừa thừa, vừa thiếu về số lượng, lại vừa yếu về chất lượng nguồn nhân lực.Để tạo ra những chuyển biến mạnh mẽ, tích cực trong phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của tổ chức, Ngân hàng BIDV đang phải xây dựng chiến lược phát triển nhân lực. Thứ hai, nhận thức về phát triển nhân lực của lãnh đạo ngân hàng chưa kịp thời. Nhân lực của ngân hàng dù đã có sự quan tâm, đầu tư về số lượng cán bộ, nhân viên gia tăng các năm nhưng mới chỉ đáp ứng được về mặt bằng cấp, học tập nâng cao trình độ, quy trình phát triển nhân lực phụ thuộc nhiều về trình độ học vấn, tạo thành trở ngại khi phát triển nhân lực hiện tại. Thứ ba, công tác đào tạo của Ngân hàng chậm đổi mới do chưa nhận thức đúng công tác đào tạo nhân lực. Kế hoạch, chương trình đào tạo chưa sát với thực tiễn, chưa đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng đào tạo nhân lực,gây lãng phí lớn trong công tác đào tạo và đặc biệt chưa quan tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao. Nhìn chung, đội ngũ cán bộ, nhân viên tại trước mắt có thể đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ.
Công tác phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên đã được quan tâm. Công tác quy hoạch cán bộ, nhân viên còn mang nặng tính kép kín, cục bộ.
1.2.2.3. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPbank)
Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng VPbank đã thành lập được phòng chuyên trách có trách nhiệm phát triển nhân lực – Khối Quản trị Nguồn nhân lực để tập trung chuyên môn hoá công tác phát triển nhân lực. Ngân hàng đã thành lập học viện VPbank trực thuộc phòng đào tạo nguồn nhân lực có trách nhiệm trực tiếp đào tạo nhân lực nội bộ bằng chính nguồn lực của ngân hàng. Các chương trình phát triển nhân lực đã có căn bản về các chuyên môn công việc của ngân hàng, bắt kịp xu thế phát triển. Tuy nhiên nhìn chung chương trình phát triển nhân lực vẫn chưa tương xứng với quy mô phát triển hiện tại. Các kế hoạch phát triển nhân lực chỉ đáp ứng nhu cầu ngắn hạn chứ chưa đáp ứng nhu cầu dài hạn. VPbank chưa có
chương trình phát triển nhân lực chuyên sâu để đào tạo cán bộ giỏi trở thành các chuyên gia đầu ngành. Ngân hàng chưa có sự phân lớp nhân lực thành các nhóm phù hợp dẫn đến việc phát triển có trình độ không đồng đều về chuyên môn, kiến thức nên ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực sau khi đào tạo.