6. Bố cục đề tài
2.3.3.Đánh giá chung về phát triển nguồn lực tại MB
2.3.3.1. Những mặt đạt được
Phát triển nhân lực của Ngân hàng MB trong thời gian qua cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu phát triển kinh doanh:
-Thứ nhất, Với số lượng và cơ cấu lao động hiện nay đáp ứng được nhu cầu phát triển của tổ chức, mức thu nhập đảm bảo đời sống cho người lao động, chính sách đãi ngộ thực hiện khá tốt để tạo niềm tin cho người lao động an tâm làm việc.
-Thứ hai, cơ cấu lao động hiện nay khá trẻ, đây là lượng lao động rồi rào; Ngân hàng có đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên gián tiếp và lực lượng lao động trực tiếp có trình độ chuyên môn, lòng nhiệt tình, tay nghề cao. Đây là nền tảng để Ngân hàng tiếp tục xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm duy trì và phát triển nhân lực trong tương lai. Và với đội ngũ lao động trẻ, thể lực tốt sẽ đáp ứng tốt hơn trong môi trường công việc nặng nhọc độc hại và chế độ làm việc theo ca, đặc thù công việc trong ngành cơ khí, xây dựng.
-Thứ ba, đội ngũ lao động trẻ, nền tảng thể lực tốt có thể đáp ứng tốt hơn trong môi trường làm việc đặc thù của Ngân hàng
-Thứ tư, lao động sau khi đào tạo có khả năng làm việc và thích ứng cao với môi trường, nhiệt huyết hơn trong công việc do nội dung đào tạo sát với thực tế công việc.Bên cạnh đó,năng suất bình quân tăng lên qua các năm, doanh thu trung bình tăng lên.
Nguyên nhân
-Công tác tuyển dụng đáp ứng được về mặt số lượng nhân lực do Ngân hàng đã kết hợp nhiều kênh tuyển dụng qua kênh chủ yếu là dựa vào thương hiệu tuyển dụng uy tín, truyển thông trên các trang mạng xã hội. Quyền và nghĩa vụ của CBNV được giới thiệu đến các ứng viên để họ có sự lựa chọn.
-Công tác đào tạo phần nào đáp ứng được nhu cầu chất lượng nhân lực cho hoạt động kinh doah của Ngân hàng trong giai đoạn vừa qua. Bên cạnh đó là sự quan tâm đến đời sống cá nhân lao động tới các chính sach đãi ngộ thúc đẩy tinh thần lao động của người lao động, tạo động lực phát triển nhân lực tại Ngân hàng.
-Chế độ đãi ngộ, khuyến khích về vật chất và tinh thân có tác dụng động viên tinh thần làm việc của nhân viên, xác lập được những điều kiện cần cho phát triển nhân lực.
2.3.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân
a. Những mặt hạn chế
-Thứ nhất, Lực lượng lao động trong Ngân hàng hiện nay trong độ tuổi dưới 30 là cao, đây vừa là lợi thế nhưng cũng là hạn chế đối với phát triển nhân lực do tỷ lệ bỏ việc của người lao động trong độ tuổi này tương đối cao.
-Thứ hai, việc truyền thông chiến lược phát triển nhân lực với những mục tiêu dài hạn của chi nhánh chưa được quan tâm thoả đáng. Dẫn tới phần đông nhân viên chưa nhận thức rõ ràng về những viễn cảnh tương lai dành cho tổ chức cũng như chính mình.
-Thứ ba, cán bộ lãnh đạo quản lý ngân hàng đến các đơn vị trực thuộc có xuất phát điểm từ chuyên viên, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao nhưng chưa được trang bị đầy đủ kiến thức về kinh tế, quản lý do đó công tác quản lý chưa khoa học và hiệu quả chưa cao. Công tác bố trí, sử dụng lao động chủ yếu dựa vào bằng cấp mà chưa chú ý đến năng lực, phẩm chất người lao động nên bố trí lao động thiếu chính xác, hạn chế phát triển năng lực cá nhân.
-Thứ tư, hoạt động phát triển nhân viên hiện nay chưa thật theo kịp quy mô của sự phát triển, cách thức quản lý nhân sự của lãnh đạo chưa chuyên nghiệp, còn nặng về phương thức hành chính và tình cảm.
b. Nguyên nhân
Những tồn tại, hạn chế trong quá trình PTNL xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau:
-Cơ chế quản lý đào tạo còn nhiều bất cập cần được hoàn thiện. Bộ phận quản lý đào tạo chưa đáp ứng được công việc chuyên môn nên việc thực hiện các hoạt động đào tạo còn khó khăn.
-Việc bố trí, sử dụng nhân lực mang tính chủ quan, áp đặt. Bên cạnh đó, công tác đề bạt, bổ nhiệm trong Ngân hàng chưa thực sự công khai và minh bạch để mọi người có thể phấn đấu. Công ty vẫn tồn tại việc tuyển dụng, đề bạt mang tính chất “con ông, cháu cha” khiến cho nhiều người lao động giỏi khác bị rào cản, khiến họ nản chí.
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI