- Mặc dù đã bắt đầu chuyển đổi mô hình tổ chức theo TA2 từ năm
3.2.1.Nâng cao năng lực quản trị điều hành hoạt động NHBL
Con người luôn giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động, dù cho hoạt động đó có được ứng dụng công nghệ hiện đại đến đâu, và trong lĩnh vực NHBL cũng vậy. Đặc biệt là đối với những người lãnh đạo, đứng đầu trong Chi nhánh, những người có trách nhiệm dẫn dắt, chỉ đạo hoạt động của Chi nhánh đi theo một đường lối đúng đắn thì vai trò lại càng quan trọng hơn nữa. Do vẫn nặng tâm lý hoạt động theo mô hình ngân hàng cũ, chủ yếu phục vụ cho các khách hàng lớn nên BIDV Hải Dương chưa thực sự chú trọng phát triển toàn diện được lĩnh vực NHBL, đòi hỏi phải thay đổi cung cách làm việc từ cấp cao để cho mọi tầng lớp nhân viên trong ngân hàng làm theo, đồng thời nên có một lãnh đạo Chi nhánh phụ trách riêng về mảng dịch vụ NHBL. Như vậy các hoạt động bán lẻ sẽ được phân tách rõ ràng hơn, tăng hiệu quả hoạt động, tăng tính chịu trách nhiệm cho mỗi cá nhân hoạt động trong mảng này.
Ban lãnh đạo ngân hàng nên đưa ra một đề án, chiến lược cụ thể, từng bước cho lộ trình thực hiện phát triển dịch vụ NHBL, không nên chỉ ngồi đợi chỉ đạo của Ngân hàng cấp trên bởi điều kiện kinh doanh, địa bàn hoạt động của Hà Nội là rất khác so với Hải Dương. Theo đó, nên nhanh chóng triển khai một trung tâm hỗ trợ, tư vấn cho khách hàng qua điện thoại (call center) để nâng cấp chất lượng phục vụ, tạo tâm lý, ấn tượng tốt với khách hàng.
Kinh doanh bán buôn khác so với kinh doanh bán lẻ, với hoạt động ngân hàng cũng vậy, trong hoạt động NHBL, nhiệm vụ của từng cá nhân, phòng, ban sẽ khác, đối tượng khách hàng nhiều hơn nên sẽ phải làm việc nặng hơn trước, do vậy, ban lãnh đạo cần đưa ra một chính sách khen thưởng, tuyên dương cụ thể, chính xác, đúng người để khuyến khích CBCNV làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm hơn. Qua quan sát, theo dõi, nếu thấy cán bộ nào chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ, chưa đủ khả năng công tác trong lĩnh vực bán lẻ thì nên hướng dẫn, đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho họ.