* Chiến lược và mục tiêu của Công ty:
Chiến lược đề ra mục tiêu cho Công ty trong những năm tới là phấn đấu đảm bảo sự ổn định trong mọi hoạt động nhằm cung cấp những sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của thị trường góp phần nhiều hơn nữa cho cộng đồng và sự phát triển của đất nước.
* Quy mô của doanh nghiệp: Đến nay, sau hơn 6 năm hoạt động Công ty TNHH Thiết
bị công nghiệp Vân Trung đã mở rộng quy mô ra gấp nhiều lần. Công ty đã không chỉ hoạt động trong lĩnh vực thương mại mà đã mở rộng sang cung cấp dịch vụ. Cùng với việc mở rộng quy mô hoạt động như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty đã có rất nhiều thay đổi qua các thời kỳ. Các phòng ban được thành lập, được chuyên môn hóa chức năng, cơ cấu tổ chức và phân quyền được thay đổi theo hướng mở rộng để thích nghi với thực tiễn sản xuất kinh doanh.
* Con người
Bảng 2.1:Cơ cấu lao động trong Công ty theo trình độ
(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự)
Hiện nay trong công ty có 21 người có trình độ đại học và cao đẳng. Ban giám đốc và các trưởng phòng đều tốt nghiệp đại học chính quy. Không những vậy, họ còn có bề dày kinh nghiệm trong công tác. Bên cạnh đó là đội ngũ nhà quản trị trẻ, giàu nhiệt huyết và sáng tạo có thể đảm đương được nhiệm vụ của mình trong tổ chức. Tuy nhiên các nhà quản trị này hầu như lại chỉ tập trung vào chức năng của phòng ban mình làm hạn chế tầm nhìn, giảm tính phối hợp giữa các bộ phận và tính linh hoạt của tổ chức kém.
Trình độ Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Đại học 9 9 7
Cao đẳng 3 5 14
Trung cấp 6 8 4
Lao động phổ thông 3 4 8
28
* Công nghệ của doanh nghiệp
Với việc hoạt động trên hai lĩnh vực là kinh doanh máy móc và cung cấp dịch vụ, Công ty đã trang bị các loại thiết bị văn phòng, các phần mềm quản lý, các thiết bị sản xuất… Tuy nhiên các loại thiết bị này đã lạc hậu, chưa ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động quản lý, hệ thống máy tính chưa được tích hợp với các phần mềm quản lý hiện đại… Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới cơ cấu tổ chức của công ty. Đơn cử là phần mền quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu quản lý về số liệu như: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập hàng, quản lý hàng tồn kho… theo xu hướng của bán lẻ hiện đại làm gia tăng công việc cho nhà quản lý và số nhân viên cần để thực hiện các nghiệp vụ này cũng tăng lên đáng kể.
3.2.2.2Nhân tố bên ngoài
• Môi trường chung
* Môi trường kinh tế: Trong nền kinh tế luôn luôn phát triển, các doanh nghiệp đẩy mạnh sản xuất hàng hoá là xu thế của các doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2012, mặc dù kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc sau khủng hoảng song vẫn còn tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặt ra những thách thức không nhỏ cho Công ty. Điều này càng đòi hỏi Công ty càng phải nhanh chóng hoàn thành một cơ cấu tổ chức lớn hơn nhưng vẫn hợp lý và hữu hiệu.
* Môi trường pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, đảm bảo sự công bằng cho mọi loại hình doanh nghiệp, tạo ra môi trường pháp lý giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định về cơ cấu tổ chức.
* Môi trường chính trị xã hội: Việt Nam là nước có nền chính trị xã hội ổn định, nhà
nước chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình, luôn khuyến khích sự hợp tác phát triển, các chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng… Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô.
* Môi trường văn hóa: Trong thời gian hoạt động 6 năm từ 2006 Khi mà khách hàng Việt Nam đã quen với việc lựa chọn sản phẩm trực tiếp, thị trường bán lẻ máy công nghiệp Việt Nam phát triển làm gia tăng đáng kể những đối thủ cạnh tranh thì cơ cấu tổ chức này lại chưa thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho Công ty. Và đến 20010 Công ty quyết định đưa thêm hình thức bán hàng qua mạng để tạo sự thuận lợi cho khách hàng.
29 * Khách hàng: Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung với nhiệm vụ là kinh doanh máy móc, thiết bị. Với mục tiêu phát triển của mình, Công ty buộc phải tự tìm kiếm cho mình những khách hàng, đối tác mới. Hiện nay khách hàng của Công ty rất đa dạng. Mỗi loại khách hàng sẽ có nhu cầu khác nhau, Công ty phải thỏa mãn tối đa các yêu cầu khác nhau của khách hàng đó, hình thành nhiều đầu công việc mang tính đặc thù. Theo đó, cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cũng phải được xây dựng sao cho có thể hỗ trợ hiệu quả cho việc đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng.
* Nguồn cung ứng: Do đặc thù các lĩnh vực hoạt động nên nguồn cung ứng của Công ty cũng rất đa dạng. Công ty chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài về các trang thiết bị, máy móc, hàng hóa… Tuy nhiên, trong thời gian gần đây giá hàng hóa đầu vào tăng cao, nguồn cung, một số mặt hàng không ổn định. Để duy trì nguồn cung ứng thường xuyên, ổn định Công ty đã liên tục thiết lập và duy trì mối quan hệ với nhà cung ứng trong và ngoài nước. Điều này buộc Công ty phải đưa ra những phương án thay đổi trong đó có cả về tổ chức và phân quyền, các nhà quản trị công ty phải quan tâm hơn tới việc đào tạo, phát triển nhân viên, sắp xếp công việc hợp lý để họ có thể hoạt động độc lập hơn, hiệu quả hơn để duy trì sự thường xuyên, ổn định của quá trình kinh doanh và khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
* Đối thủ cạnh tranh: Việc nuớc ta tích cực chủ động hội nhập kinh tế thế giới thể
hiện rõ hơn trong việc gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực dẫn đến thị trường mở và chế độ tự do thương mại. Điều này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải cạnh tranh mới tồn tại, cạnh tranh ngay trên thị trường nội địa và thị trường quốc tế. Hơn nữa, trước sức ép cạnh tranh ngày càng mạnh, một số công ty đã không kịp thích ứng nên bị thua lỗ trong nhiều năm. Trước tình hình đó, đến năm 2009 mại để tập trung nguồn lực cho công tác quản lý kinh doanh Công ty quyết định sát nhập phòng kinh doanh và phòng Marketing để hỗ trợ Giám đốc.
* Chính sách quản lý Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh
Là một doanh nghiệp tham gia hoạt động thương mại và xuất nhập khẩu, khi chính sách phát triển thương mại của Việt Nam có nhiều sự thay đổi nhằm hội nhập ngày càng sâu hơn vào nền kinh tế thế giới tạo nền tảng để kinh tế Việt Nam phát triển bền vững trong tương lai, chính sách quản lý ngành thương mại của Nhà nước trở nên thông thoáng hơn, điều này vừa tạo thuận lợi cho Công ty hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, cơ hội mở rộng thị trường ra quốc tế, song lại vừa làm gia tăng áp lực từ các công ty nước ngoài. Theo sau đó, cùng với sự quan tâm đến phát triển thị
30 trường bán lẻ trong nước đã tạo thuận lợi cho Công ty đầu tư kinh doanh mảng siêu thị, và kết quả là Công ty đã mở thêm được chi nhánh tại Bắc Giang để thuận lợi cho việc kinh doanh.
2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được
2.2.2.1 Phân tích dữ liệu sơ cấp • Khảo sát: • Khảo sát:
* Kết quả điều tra thông qua bảng câu hỏi
Để tìm hiểu cụ thể các vấn đề còn tồn tại của công ty trong cơ cấu tổ chức và phân quyền, em đã gửi đi 12 phiếu và thu lại 12 phiếu trong đó có 5 phiếu dành cho nhà quản trị và 7 phiếu dành cho đối tượng là nhân viên Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung. Kết quả tổng hợp các phiếu điều tra này như sau:
Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát về thưc trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty TNHH Thiết bị công nghiệp Vân Trung.
Tiêu chí Mức độ Số
phiếu Tỉ lệ Ghi chú
1.Tính hữu hiệu của cơ cấu tổ chức
Hữu hiệu 2/5 40
Trì trệ 3/5 60
2.Số lượng các phòng ban Đủ 3/5 60
Thiếu 2/5 40
3.Số lượng nhân viên trong phòng ban
Nhiều 1/7 14.2 Thiếu: Phòng kế toán, mua hàng
Nhiều: Phòng kinh doanh
Đủ 4/7 57.1 Thiếu 2/7 28.5 4.Hệ thống tiêu chuẩn sát hạch công việc Rõ ràng 5/12 41.6 Thiếu rõ ràng 7/12 58.3 5.Mong muốn gia tăng
quyền hạn Có 5/12 41.6 Phòng kinh doanh Không 7/12 58.3 6.Thích ứng với chiến lược tổng thể Thích hợp 4/5 80 Chưa thích hợp 1/5 20 7.Thiết kế chức năng Rõ ràng 4/7 60 Chức năng lập kế hoạch tài chính của phòng kế toán, chức năng tư vấn của phòng Kỹ thuật Thiếu rõ ràng 3/7 40
31 của các bộ phận Bình thường 3/5 60 của phòng kho vận,
phòng kinh doanh cao. Tính chuyên môn hóa của phòng kỹ thuật thấp. Thấp 1/5 20 9.Cơ chế phối hợp Tốt 1/5 20 Khá 2/5 40 Trung bình 2/5 40
10.Sự phối hợp nhân viên trong phòng ban
Tốt 3/7 42.9 Sự phối hợp trong nội bộ
Phòng kinh doanh chưa hiệu quả
Bình thường 4/7 57.1
11.Sự phối hợp nhân viên phòng khác
Tốt 2/7 28.5 Sự phối hợp giữa phòng
Kinh doanh với phòng Mua hàng chưa hiệu quả. Bình thường 2/7 28.5
Kém 3/7 42.8
12.Mối quan hệ giữa các phòng ban
Độc lập 1/7 14.3
Phụ thuộc 4/7 57.1
Hỗ trợ 2/7 28.5
13.Mức độ trao đổi thông tin
Thường xuyên 4/7 57.1 Sự trao đổi thông tin của phòng kinh doanh tới phòng mua hàng chưa tốt Thỉnh thoảng 3/7 42.8
14.Phân công nhiệm vụ
Tốt 1/5 20 Khá 2/5 40 Trung bình 2/5 40 15.Phạm vi quyền hạn Rõ ràng 2/12 16.6 Vi phạm nguyên tắc phân quyền Chưa rõ ràng 10/12 83.4 16.Tương ứng giữa nhiệm
vụ với quyền hạn và trách nhiệm
Có 7/12 60
Không 5/12 40
17.Sự phù hợp giữa công việc với khả năng
Có 9/12 75 Vi phạm nguyên tắc phân
quyền
Không 3/12 25
18.Mức độ đáp ứng các yêu cầu phân quyền
Tín nhiệm có mức độ 7/12 58.3 Sử dụng người một cách tin cậy 3/12 25
32 Tín nhiệm lẫn nhau 1/12 8.3 19.Sự hướng dẫn của cấp trên Thường xuyên 2/7 28.5 Thỉnh thoảng 5/7 72.4 20.Sự hài lòng với điều
kiện làm việc Hài lòng 6/12 50 Không hài lòng 6/12 50 21.Tình trạng trang thiết bị Tốt 8/12 66.6 Không tốt 4/12 44.4
22.Nhu cầu bổ sung trang thiết bị
Có 5/12 41.6 Bộ phận có nhu cầu bổ
sung trang thiết bị là phòng kinh doanh
Không 7/12 58.3
23.Đánh giá sự thân thiện của môi trường làm việc
Thân thiện 3/7 42.8
Bình thường 4/7 57.1 24.Số giờ phải làm thêm
trong 1 tháng
Dưới 20h 1/7 14.2 Bộ phận phải làm thêm giờ nhiều nhất là phòng Kĩ thuật, kinh doanh, kho vận.
20h-39h 5/7 57.1
40-60h 1/7 28.5
25.Nguyên nhân phải làm thêm giờ Do trình độ 4/12 41.6 Do đặc thù công việc 7/12 58.4 Do thiếu nhân lực 1/12 8.3 26. Thu nhập từ làm thêm giờ (VND) Dưới 600.000 1/7 14.2 600.000 - 1.170.000 4/7 57.1 1.200.000- 1.800.000 2/7 28.5 27.Nhu cầu tham gia khóa
học Thương mại điện tử 2/12 16.6 Marketing 2/12 16.6 Kỹ thuật 5/12 41.7 Không có nhu cầu 3/12 25
33
* Nhận xét về cơ cấu tổ chức:
- Đặc điểm của cơ cấu tổ chức: Qua kết quả thống kê cho thấy đa số nhà quản
trị và nhân viên đều cho rằng cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay là chưa hợp lý, chưa mang tính hữu hiệu. Trong khi tỷ lệ đánh giá sự đầy đủ các phòng ban cũng chỉ là 60% và 40% còn lại cho rằng còn thiếu, thì ngay trong sự sắp xếp nhân lực trong các phòng ban cũng bất hợp lý. Qua phiếu điều tra, nhà quản trị và nhân viên phòng Kế toán và phòng Mua hàng cho rằng phòng ban mà họ làm việc còn thiếu nhân lực.
Có tới 41.6% đối tượng được điều tra cho rằng hệ thống tiêu chuẩn công việc, chế độ sát hạch, báo cáo là thiếu đẩy đủ rõ ràng, gần 60% có mong muồn gia tăng quyền hạn đó là phòng kinh doanh và phòng mua hàng đó là do phần nhiều quyết định kinh doanh phải chờ sự phê duyệt của cấp trên chính vì vậy đã ảnh hưởng đến cơ hội kinh doanh và chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Điều này chứng tỏ tính tập trung của cơ cấu tổ chức Công ty khá cao trong khi đó tính tiêu chuẩn hóa lại thấp.
- Mức độ đáp ứng yêu cầu chiến lược: Một số chức năng chưa được thiết kế rõ
ràng vì trên thực tế ở phòng Kế toán không có bộ phận chuyên trách chức năng về tài chính, phòng Kỹ thuật chưa có bộ phận chuyên trách về tư vấn. Cơ cấu tổ chức chưa đáp ứng được yêu cầu đặt ra bởi chiến lược của Công ty. Mức độ đánh giá của nhà quản trị về tính chuyên môn hóa các chức năng và của nhân viên về tính chuyên môn hóa của công việc cũng chỉ dừng lại ở mức bình thường là chủ yếu. Trong đó tính chuyên môn hóa của phòng Kỹ thuật rất thấp vì họ phải tham gia vào cả hoạt động của phòng Kinh doanh và phòng Mua hàng như: Trợ giúp các phòng ban này tư vấn và hướng dẫn khách hàng và nhân viên mua hàng lựa chọn sản phẩm phù hợp với nhu cầu tiêu dùng và kinh doanh. điều này sẽ làm cho các chức năng này khó tạo ra được các giá trị cá biệt của mình để góp phần thực hiện chiến lược của Công ty.
- Tính tối ưu và tin cậy: Cơ cấu tổ chức của Công ty chưa hình thành được một cơ chế phối hợp tốt, sự phối hợp nhân viên trong nội bộ các phòng ban và với phòng ban khác chưa thật hài hòa, hiệu quả tạo ra trở ngại ảnh hưởng tới mức độ truyền thông giữa các phòng ban chức năng của công ty. Nhìn vào bảng kết quả khảo sát ta có thể thấy, sự phối hợp trong nội bộ Phòng kinh doanh chưa tốt, trong đó, bộ phận Marketing phối hợp với bộ phận bán hàng chưa hiệu quả và sự phối hợp giữa bộ phận bán hàng của phòng Kinh doanh với phòng Mua hàng còn yếu kém gây khó khăn cho công tác lập kế hoạch mua hàng.
- Tính kinh tế: Từ các bảng kết quả trên ta nhận thấy: thứ nhất cơ cấu tổ chức
34 ban, khó khăn trong việc truyền thông… Và đây đều là nhân tố làm phát sinh chi phí quản lý, giảm tính kinh tế của cơ cấu tổ chức Công ty. Hơn nữa, cơ cấu này chưa góp phần trong phần tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, làm ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh, lợi nhuận.
- Tính linh hoạt: Tuy là các chức năng của công ty được coi là phụ thuộc nhau
nhưng lại chưa có sự kết hợp chặt chẽ. Điều này sẽ gây khó khăn cho việc phối hợp khi có những sự thay đổi trong chiếc lược, làm giảm tốc độ phản ứng thích nghi với sự biến động của môi trường kinh doanh, đẫn đến giảm lợi thế cạnh tranh của công ty.