Khi mở rộng kinh doanh trên thị trường quốc tế, các công ty phải phát triển các chiến lược sao cho phù hợp. Theo đó, các công ty đa quốc gia có 4 chiến lược sau để lựa chọn như: toàn cầu hóa, đáp ứng quốc gia, đáp ứng vùng và nhấn mạnh đa trung tâm.
3.3.2.1 Chiến lược toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa ở đây có nghĩa là hoạt động sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ theo cùng một tiêu chuẩn, chủng loại và chất lượng. Theo một ý nghĩa rộng hơn, toàn cầu hóa dẫn đến sự đồng nhất về sở thích của khách hàng trên phạm vi quốc tế. Ví dụ trong thời gian hiện nay, từ Bắc Mỹ, Nhật Bản, cộng đồng Châu Âu, hầu hết mọi người đều chấp nhận một tiêu chuẩn chung về một số loại hàng hóa như: hàng điện tử tiêu dùng, ô tô, máy vi tính,….
Một MNC với định hướng chiến lược toàn cầu thường xem xét và tổ chức hoạt động của nó trên cơ sở toàn thế giới. Những công ty lớn thường áp dụng cách tiếp cận này. Họ thường sản xuất những sản phẩm đồng nhất toàn cầu với một sự biến đổi thích ứng cho từng quốc gia và sẽ sử dụng nhân lực từ mọi quốc gia trên thế giới miễn là người đó đáp ứng những yêu cầu đặt ra của công ty. Các công ty đa quốc gia, với nghĩa hẹp của từ này, thường sử dụng định hướng toàn cầu. Tuy nhiên, vẫn có khả năng cho việc sử dụng định hướng đa cực hay khu
vực nếu như công ty đa quốc gia này có quy mô trung bình hoặc nó giới hạn hoạt động của mình tại một số nền văn hoá hay khu vực mục tiêu.
Chiến lược này cũng có ý nghĩa khi có áp lực mạnh để giảm chi phí và nơi mà nhu cầu đáp ứng địa phương thấp. Những điều kiện này phổ biến ở các ngành công nghiệp. Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất hiện đối với sản phẩm chuẩn hóa toàn cầu Những công ty như Intel, Texas Instrument và Motorola áp dụng chiến lược này. Tuy nhiên, như chúng ta đề cập từ đầu, những điều kiện này không tìm thấy ở thị trường sản phẩm tiêu dung, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Chiến lược này không thích hợp khi nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương rất cao.
3.3.2.2 Chiến lược đáp ứng quốc gia
Chiến lược đáp ứng quốc gia giúp các công ty con đáp ứng được nhanh chóng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thể chế chính trị của nước sở tại. Chiến lược này làm mất nhiều lợi thế từ hợp nhất tòan cầu. Theo đó, các công ty họat động hầu như giống công ty nước sở tại mặc dù vẫn còn giữ quan hệ với công ty đa quốc gia mẹ trong việc chia sẻ rủi ro tài chính cũng như tiếp cận nguồn lực nghiên cứu và phát triển tòan cầu. Chiến lược đáp ứng quốc gia được sử dụng khi việc tòan cầu hóa không thể thực hiện được do những khác biệt quốc gia. Dưới đây là một ví dụ cho trường hợp này:
Công ty Parker Pen sử dụng chiến lược đáp ứng quốc gia với khỏang 500 lọai viết được sản xuất từ 18 nhà máy. Các văn phòng đại diện của công ty này trong khỏang 150 nước đã thực hiện đóng gói bao bì và quảng cáo theo thị hiếu của nước sở tại. Và trong một lần các vị lãnh đạo của công ty này đọc đựợc bài báo nói về “Nhìn lại việc kinh doanh của Harvard”, bài báo này nhấn mạnh các lợi ích của tòan cầu hóa. Bài báo này cũng tranh luận kỹ thuật tạo ra thị trường tòan cầu rộng lớn để đảm bảo các sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng đã được tiêu chuẩn hóa. “Khác biệt văn hóa, thị hiếu quốc gia và các tiêu chuẩn quốc gia cũng như các thể chế kinh doanh chỉ là tàn dư của quá khứ” (Levitt 1983,p.96). Theo ý kiến của bài báo, các vị lãnh đạo Parker tập trung vào 100 mẫu viết và cho sản xuất ở 8 nhà máy. Họ thiết kế một chiến dịch quảng cáo và cho dịch sang ngôn ngữ của nước sở tại. Khi đó lợi nhuận rớt xuống trầm trọng. Năm 1985 họ thua lỗ 12 triệu USD và Parker được bán cho tập đòan của các nhà quản lý Anh.
Lợi nhuận trở lại khi họ áp dụng chiến lược đáp ứng vùng (Lipman 1988; Koselka 1994).
3.3.2.3 Chiến lược đáp ứng vùng
Bằng cách đáp ứng những nhu cầu văn hóa của từng quốc gia và khu vực, MNCs nhận thấy rằng chiến lược đáp ứng khu vực có thể sử dụng một cách có hiệu quả trong việc xâm nhập và duy trì những phân khúc thị trường đặc thù trên phạm vi toàn thế giới.
Một trong những ví dụ tốt nhất là trường hợp của công ty điện tử tiêu dùng Thomson. Công ty này có những nhà máy tại 4 quốc gia thuộc châu Âu: Pháp, Đức, Tây Ban Nha, và vương quốc Anh. Mỗi nhà máy lắp ráp một loại tivi riêng cho thị trường Châu Âu: nhà máy tại Tây Ban Nha lắp ráp loại tivi giá thấp và màn hình nhỏ, nhà máy tại Đức sản xuất tivi độ rõ nét cao, màn hình rộng. Đồng thời công ty này cũng có chi nhánh tại Bắc Mỹ để sản xuất tivi dưới nhãn hiệu của RCA và GE; các phụ liệu, chi tiết tạo nên sản phẩm được cung cấp bởi những nhà thầu chủ yếu từ Mehico. Sản phẩm của chi nhánh này được tiêu thụ tại khu vực Bắc - Nam Mỹ.
3.3.2.4 Chiến lược nhấn mạnh đa trung tâm
Chiến lược nhấn mạnh đa trung tâm nhằm đạt được lợi thế toàn cầu hóa ở những nơi có thể trong khi vẫn cố gắng đáp ứng được nhu cầu của quốc gia. Như vậy, chiến lược nhấn mạnh đa trung tâm bao gồm cả chiến lược toàn cầu hóa và chiến lược đáp ứng quốc gia. Tuy nhiên, quản lý các tập đoàn áp dụng chiến lược đa trung tâm thì khó hơn vì phải quan tâm đến hai chiều cùng một lúc.
CHƯƠNG 4: TỔ CHỨC KINH DOANH QUỐC TẾ
Ngoài các vấn đề về chiến lược, quản trị trong kinh doanh quốc tế phải chọn một cơ cấu tổ chức thích hợp, được áp dụng cho các công ty toàn cầu. Hầu hết
các nghiên cứu về cơ cấu tổ chức đã dựa vào các tập đoàn đa quốc gia. Có 6 loại cấu trúc tổ chức phổ biến nhất được các công ty quốc tế lựa chọn và áp dụng: các bộ phận có chức năng toàn cầu, các bộ phận sản phẩm toàn cầu, bộ phận quốc tế, vùng địa lý, ma trận toàn cầu, cấu trúc mạng.
4.1. CÁC BỘ PHẬN CÓ CHỨC NĂNG TOÀN CẦU
Với các bộ phận có chức năng toàn cầu, công ty mẹ có chức năng điều hành cao nhất chịu trách nhiệm trên toàn thế giới về chức năng như tiếp thị, sản xuất và tài chính. Vì vậy, một chi nhánh nước ngoài của đơn vị chức năng báo cáo trực tiếp cho các đơn vị chức năng của công ty mẹ dtương ứng. Sức mạnh của cấu trúc này là cung cấp chuyên môn chức năng vững chắc cho các chi nhánh nước ngoài trong sản xuất và kỹ thuật. Tuy nhiên, do các hành động cần phối hợp trên các đơn vị chức năng, cấu trúc này cản trở sự phản ứng nhanh với các sự kiện ở các nước khác nhau và cạnh tranh nếu sản phẩm được đa dạng.Cơ cấu hoạt động tốt nhất với một vài sản phẩm liên quan được bán trong một thị trường trên toàn thế giới công bằng và thống nhất với vài công ty con nước ngoài.
Bảng 1: Sơ đồ cấu trúc các bộ phận có chức năng toàn cầu
4.2. CÁC BỘ PHẬN SẢN PHẨM TOÀN CẦU
Với cấu trúc này, cấp điều hànhcao nhất quản lý các nhóm sản phẩm cụ thể trên toàn thế giới, công ty mẹ nhấn mạnh điều phối các quyết định sản phẩm liên quan nhưng cho phép các công ty con nước ngoài kinh doanh theo cách khác. Cấu trúc này thích hợp với các công ty cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Do trọng tâm cơ bản là sản phẩm nên cả hai phía quản lý nội địa và quốc tế
ở mỗi nhánh sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau để không gây xung đột.
Bảng 2: Sơ đồ cấu trúc các sản phẩm có chức năng toàn cầu
4.3. BỘ PHẬN QUỐC TẾ
Cấu trúc phân nhánh quốc tế là cấu trúc tổ chức tách biệt các hoạt động kinh doanh quốc tế khỏi các hoạt động kinh doanh nội địa bằng việc thành lập một bộ phận quốc tế riêng biệt có người quản lý. Trong đó bộ phận quản lý lại được chia thành các đơn vị tương ứng với các nước mà công ty đang hoạt động.
Cấu trúc phân nhánh quốc tế tập trung vào những vấn đề chuyên môn có tính chất quốc tế vào một chi nhánh, các nhà quản lý chi nhánh trở thành các chuyên gia trong nhiều hoạt động ngoại hối, chứng từ xuất khẩu và vận động chính phủ sở tại.
• Ưu điểm: giảm chi phí, tăng hiệu quả và không cho các hoạt động quốc tế phá vỡ sản xuất và nội địa, thích hợp công ty mới tham gia kinh doanh quốc tế và hoạt động quốc tế của công ty chiếm tỷ trọng nhỏ trong hoạt động kinh doanh.
− Các nhà quản lý quốc tế phụ thuộc các nhà quản lý trong nước về nguồn lực tài chính và bí quyết kỹ thuật có thể đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh quốc tế.
− Tổng giám đốc của bộ phận quốc tế chịu trách nhiệm về mọi hoạt động ở tất cả các nước, làm giảm quyền lực của các nhà quản lý ở từng quốc gia.
Bảng 3: Sơ đồ cấu trúc bộ phận quản lý quốc tế
4.4. VÙNG ĐỊA LÝ
Trong viêc thiết kế tổ chức theo vùng địa lý, thế giới được phân chia thành nhiều khu vực, với việc báo cáo của các chi nhánh sẽ phù hợp với từng khu vực. Cấu trúc này hỗ trợ luồng thông tin trong khu vực nhưng hạn chế trao đổi thông tin qua chúng. Kết quả là nó phục vụ cho sự khác biệt khu vực và quốc gia, hỗ trợ khu vực hoặc quốc gia có đáp ứng chiến lược. Cấu trúc khu vực địa lý thường được dùng bởi công ty đa quốc gia Châu Âu. (Robock & Simmonds 1989)
4.5. CẤU TRÚC MẠNG
Cấu trúc mạng là một hình thức tổ chức nơi có chức năng ký hợp đồng với các công ty độc lập và điều phối thông qua mạng lưới công nghệ thông tin để hoạt động, nếu như trong một công ty lớn. Cấu trúc này được gọi là công ty ảo như nó thực hiện như thể gần như một công ty. Với sự tăng trưởng nhanh chóng của năng lực viễn thông tinh vi, như cấu trúc mạng là khả thi cho những người muốn tham gia vào kinh doanh quốc tế, những người cần sự linh hoạt lớn, cần để có thể hợp đồng hiện các chức năng và vẫn duy trì kiểm soát đối với các năng lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của họ
4.6. MA TRẬN TOÀN CẦU
Cấu trúc ma trận là một dạng cấu trúc phối hợp hai dạng cấu trúc cơ bản trong ba dạng cấu trúc truyền thống thông thường ví dụ như sự phối hợp giữa chức năng và sản phẩm, hoặc khu vực và sản phẩm. Sự nhấn mạnh vào chức năng sẽ đề cập đến các hoạt động mà một công ty phải thực hiện, trong khi đó việc nhấn mạnh vào sản phẩm lưu ý trách nhiệm của nhà quản trị trong lĩnh vực sản phẩm mà mình đã được phân công thực hiện. Sơ đổ sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức ma trận theo dạng Sản phẩm – Khu vực.
Khu vực
Sản phẩm
Sản phẩm 1 Sản phẩm 2 Sản phẩm 3
Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức ma trận: Chức năng – Khu vực
Trong thiết kế tổ chức ma trận theo khu vực sẽ có ba dạng quản trị gia: Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản trị gia cho cả ma trận. Giám đốc hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh tại thị trường mà họ phụ trách. Giám đốc phụ trách sản phẩm sẽ chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi của mặt hàng hay nhóm mặt hàng mà họ phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi mà họ phụ trách. Trong một cơ cấu ma trận phức tạp hơn người ta có thể kết hợp 3 loại cơ cấu tổ chức truyền thống, ví dụ như: sản phẩm, khu vực, và chức năng.
Thuận lợi cơ bản của cơ cấu ma trận chính là việc nó có thể quản lý đồng thời nhiều mặt hay khía cạnh của hoạt động kinh doanh trong cùng một cấp. Tuy nhiên cơ cấu nầy cũng tồn tại một số nhược điểm. Nhược điểm đầu tiên đó là việc thiết kế chúng rất phức tạp và cấp thừa hành (ma trận) có thể nhận mệnh lệnh từ nhiều người thuộc các lĩnh vực khác nhau (chức năng hoặc sản phẩm). Một nhược điểm nữa đó là việc phải cần rất nhiều thời gian để tổ chức phối hợp các hoạt động khác nhau giữa các nhóm. Nhược điểm thứ ba đó là nhà quản trị cấp cao cũng phải mất nhiều thời gian để học cách điều hành một cơ cấu tổ chức theo ma trận.
CHƯƠNG 5: THÍCH ỨNG SỰ KHÁC BIỆT VĂN HOÁ
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là quá trình tuyển chọn, huấn luyện, phát triển và thực hiện chính sách thù lao cho người lao động khi họ hoạt động tại thị trường nước ngoài.Các công ty ngày nay đều phải đang cố gắng với một số khó
khăn về quản lý nhân tài; chẳng hạn như việc đạt được tính đa dạng văn hóa, vượt qua được những rào cản đối với tính luân chuyển quốc tế cũng như thiết lập được những qui trình quản trị nhân sự ổn định theo những đơn vị địa lý khác nhau.
Nguồn nhân lực để các quản trị gia quốc tế tuyển chọn bao gồm từ nước chủ nhà, nước khách và quốc gia thứ 3. Khi mới hoạt động kinh doanh quốc tế, các công ty thường sử dụng nguồn nhân lực từ nước chủ nhà, sau đó nó dần tìm kiếm những quản trị gia tại nước nơi nó tiến hành hoạt động kinh doanh. Hay cách khác đó là sử dụng quản trị gia biệt phái từ nước chủ nhà sang nước khách nếu nước khách nếu đó là một nước kém phát triển, nhưng trong trường hợp nước khách đã phát triển thì quản trị gia quốc tế có thể sử dụng người bản xứ điều hành.
Quản trị nhân tài trong một tổ chức toàn cầu thường phức tạp và đòi hỏi khắt khe hơn trong một doanh nghiệp quốc gia, do tính chất văn hóa đa dạng nên việc đào tạo và hỗ trợ nhân viên cũng cần mang tính đa dạng, từ đó các quản trị gia quốc tế cần có sự điều chỉnh trong phong cách lãnh đạo.
5.1. LỰA CHỌN VÀ TUYỂN DỤNG
Hai thách thức quan trọng trong quản trị nhân lực quốc tế thường gặp đó là việc làm thế nào để lựa chọn được những con người có đủ phẩm chất, năng lực để thực hiện hoạt động kinh doanh ở nước ngoài trong điều kiện khác biệt về nền văn hóa.
5.1.1 Lựa chọn:
Các tiêu chuẩn cơ bản thường được sử dụng để xem xét phẩm chất của nhân viên có phù hợp với hoạt động kinh doanh tại nước ngoài hay không dựa trên hai yếu tố cá nhân và gia đình.
5.1.1.1. Cá nhân:
a. Khả năng điều chỉnh với sự thay đổi văn hóa:
Để đánh giá cá nhân có khả năng thích ứng với sự thay đổi văn hóa cao hay thấp, các công ty thường xem xét các yếu tố sau:
●Kinh nghiệm làm việc tại một vài nền văn hóa khác nhau: xem xét khả năng thích ứng.
●Kiến thức và khả năng sử dụng ngôn ngữ
●Khả năng linh hoạt trong việc xử lý các tình huống. ●Khả năng nhạy cảm với các yếu tố môi trường.
b. Sự tự tin:
Sự tự tin cho phép các nhân viên có thể làm việc độc lập và đưa ra quyết