2. Nội dung và đối tượng nghiên cứu
2.3.8Những tồn tại trong công tác Qtrị NNL
Bên cạnh những mặt nổi bật thì công tác Qtrị NNL của công ty vẫn còn tồn tại một số hạn chế do công ty mới bước đầu hoạt động theo cơ chế công ty cổ phần, cơ cấu tổ chức thay đổi liên tục do các chi nhánh mới thành lập và đang trong giai đoạn sát nhập vào Hà Tiên 2 để mở rộng quy mô hoạt động nên công tác quản trị nguồn nhân lực còn thiếu sót nhiều.Trong thời gian tới công ty sẽ kiện toàn hoàn chỉnh bộ máy hoạt động, công tác Qtrị NNL sẽ tiếp tục được hoàn thiện hơn.
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 48/64
CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1
3.1.Nhận xét về công tác Qtrị NNL tại công ty 3.1.1.Công tác tuyển dụng:
- Ưu điểm :
+ Công tác tuyển dụng được chuyên môn hóa cao với các loại phiếu đề xuất nhân sự, bảng đánh giá khả năng ứng viên, phiếu quyết định tuyển dụng và đánh giá quá trình thử việc( xem ở phụ lục)…Trong bảng tiêu chuẩn nhân viên, từng nhóm yếu tố trình độ có những bậc chuyên môn yêu cầu được đánh giá từ thấp đến cao ứng với từng thang điểm rõ ràng…tạo tính khách quan, thống nhất nên dễ kiểm soát, tránh được tình trạng nhận xét ứng viên theo quan điểm cá nhân của cán bộ tuyển dụng.
+ Công ty xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, minh bạch, khi tham gia phỏng vấn ứng viên có sự tham gia của tất cả các bộ phận chuyên môn có liên quan, từ đó công ty có thể đánh giá ứng viên chính xác và toàn diện hơn.
+ Công ty biết kết hợp nhiều bài kiểm tra trắc nghiệm (IQ, anh văn, chuyên môn..) với phỏng vấn sơ bộ để tránh bỏ sót ứng viên giỏi có kinh nghiệm làm việc nhưng không làm tốt các bài Test.
- Hạn chế :
+ Trong phiếu đề xuất nhân sự của các phòng ban không có phần nêu “lý do”, đây là phần quan trọng để hình thành một văn bản có sức thuyết phục.
+ Khi thông báo tuyển dụng trong nội bộ, công ty có cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký nhưng chưa cung cấp phương pháp tuyển chọn nhằm nhất quán phương thức tuyển dụng và tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng, vì tuyển dụng nội bộ hoàn toàn khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ.
+ Công ty chưa quan tâm bước hướng dẫn hội nhập để nhân viên hòa nhập, cảm thấy được quan tâm từ ngày đầu đi làm, quan trọng hơn, để họ có thể nắm bắt nội dung công việc, phạm vi trách nhiệm được xác định trong bản mô tả công việc.
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 49/64 Trong công tác quản lý nhân sự, một số phòng ban do công việc quá nhiều gây áp lực cho nhân viêc, một người phải làm việc của 2,3 người làm cho gánh nặng đè lên nhân viên, áp lực từ cấp trên hối thúc công việc, làm việc quá căng thẳng. Trong khi việc đề xuất tăng thêm nhân sự thì lại đi qua nhiều công đoạn làm chậm trễ công tác tuyển dụng( từ phiếu đề xuất nhân sự của các phòng ban, chuyển lên phòng nhân sự nhà máy, rồi chuyển lên phòng nhân sự của Tổng công ty) lúc này Tổng công ty mới bắt đầu thực hiện thông báo tuyển dụng. Ngoài việc chờ tuyển ngoài thì cũng chờ đợi sự luân chuyển nhân sự ở các chi nhánh khu vực khác lên. Từ những việc này làm cho tâm lý nhân viên chán nản, làm việc quá sức, kết quả một số CB – CNV ưu tú đã ra đi.
3.1.2.Công tác đào tạo:
Tại Cty CPXM Hà Tiên 1 trước và sau cổ phần hóa, hàng năm chi phí cho công tác đào tạo đều chiếm khoảng trên 4.6% quỹ lương toàn công ty, đây là điểm mạnh mà công ty đã thực hiện trong suốt thời gian qua, góp phần thu hút các ứng viên đến xin việc .
- Ưu điểm :
+ Công ty có nhiều hình thức đào tạo.
+ Chính sách hỗ trợ 5% học phí cho các trường hợp tự đào tạo, góp phần khuyến khích nhân viên công ty tự học, điều này thể hiện rõ trong bảng cơ cấu lao động theo trình độ đã nêu ở trên.
- Hạn chế :
+ Phòng Tổ Chức Hành Chánh chỉ có chức năng tập hợp nhu cầu đào ta ̣o của toàn Công ty , phân loa ̣i và xác đi ̣nh thứ tự ưu tiên , số lượng chương trình đào ta ̣o và thời gian cần thiết . Công ty chưa có biện pháp xác định những nhu cầu đào tạo mà các phòng ban đưa ra là có thật hay không.
+ Trong phiếu xác định nhu cầu đào tạo, chỉ dựa vào ý kiến của Trưởng phòng của phòng ban đó chứ chưa biết được mong muốn của người được đào tạo.
+ Công ty chưa có biện pháp phân tích, tìm hiểu nguyên nhân của khoảng cách giữ kết quả thực hiện và mục tiêu đề ra, để từ đó đưa ra những giải pháp khác ngoài đào tạo nhưng vẫn giúp cải thiện kết quả công việc.
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 50/64 lại tình trạng y như trước đào tạo. Kỹ năng học được không thích ứng với thiết bị, quy trình hay phương thức làm việc hiện hành trong công ty. Tình huống thường xảy ra với người học là họ thấy mình nắm bắt một kỹ năng mới nào đó tốt trong khoá học nhưng khi quay về làm việc thì không thực hiện tốt bằng. Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc áp dụng cái mới.
+ Công ty chỉ có biện pháp đánh giá hiệu quả đào tạo ngay trong quá trình đào tạo như quan tâm đến nội dung khoá học và giảng viên tiến hành đào tạo như thế nào để cung cấp kỹ năng, kiến thức hay thay đổi thái độ của người học...thông qua các bài kiểm tra cuối khoá, bằng cấp...; công ty chưa đo lường được hiệu quả đào tạo thể hiện như thế nào tại nơi làm việc.
+ Công ty không có quy định về sự ràng buộc sau đào tạo nên một số nhân viên sau khi hoàn thành các khóa học dài hạn do công ty chi trả đã xin nghỉ việc, tìm đến nơi có chế độ lương và môi trường tốt hơn phù hợp với năng lực lúc bấy giờ.
3.1.3.Công tác tiền lƣơng
- Thu nhập bình quân hàng năm của CB-CNV Hà Tiên 1 thuộc loại cao nhất trong Tổng công ty xi măng Việt Nam và ngày càng tăng, Đặc biệt sau cổ phần hóa, thu nhập bình quân tăng đến 37.5% so với năm trước. Tiền lương, tiền thưởng trả cho người lao động dựa trên năng lực làm việc của mỗi cán bộ công nhân viên. Điều này phản ánh đúng năng xuất làm việc, chất lượng và hiệu quả công việc, thể hiện sự cải tiến và hội nhập sau khi cổ phần hóa.
- Trước cổ phần hoá : Thu nhập của người lao động trong tháng phụ thuộc chủ yếu vào lương sản phẩm. Đơn giá sản phẩm do Tổng công ty công nghiệp xi măng Việt Nam phân phối phù hợp với tổng nguồn ngân sách của Tổng công ty, ngân sách công ty có tăng nhưng chi phí tiền lương không tăng nhiều. Do đó, tiền lương của người lao động tại Cty CPXM Hà Tiên 1 có tăng qua các năm nhưng không cao.
- Sau cổ phần hoá : Công ty tự chủ về ngân sách và trả lương cho người lao động tại công ty, quỹ lương hình thành trên doanh thu, chiếm 5% doanh thu hằng năm. Sản lượng sản phẩm bán được tăng qua các năm đồng nghĩa quỹ lương tăng, đơn giá sản phẩm tập thể tăng do đó tiền lương của người lao động tại công ty tăng lên. Vì vậy lương của cán bộ công nhân viên được ổn định.
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 51/64
3.1.4 Công tác động viên khuyến khích tại công ty: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Ưu điểm :
+ Các hình thức thưởng của công ty tương đối đa dạng, có cả hình thức thưởng cá nhân, khen thưởng tập thể. Hình thức lương và thưởng dựa vào sản phẩm tập thể góp phần tạo tinh thần đoàn kết, không có mâu thuẫn hay đấu đá lẫn nhau vì lợi ích cá nhân, đây cũng là một trong yếu tố làm nên môi trường làm việc thân thiện tại Cty CPXM Hà Tiên 1. Hàng năm công ty đều trích từ quỹ phúc lợi ra để thưởng cho CB- CNV làm việc tồt qua một vài hình thức: tiền mặt cho cá nhân, tập thể, đi tham quan du lịch, thưởng cho con em CB-CNV học giỏi bằng tiền mặt và đi tham quan du lịch, bằng khen. Năm 2009 công ty trích 3,778 tỷ thưởng cho các nhân tập thể làm việc tốt.
+ Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến nhân viên, biết cách giải quyết hữu tình hợp lý các vấn đề xung đột trong nội bộ công ty, biết lắng nghe ý kiến cấp dưới đề nghị lên, trực tiếp gặp và giải quyết các vấn đề thắc mắc của người lao động về công ty, các chính sách lao động, tạo cảm giác thân thiện toàn bộ lao động ở Hà Tiên 1 như một đại gia đình.
- Hạn chế :
+ Đa số các trường hợp thăng tiến trong công ty phụ thuộc rất lớn vào thâm niên công tác “sống lâu lên lão làng”, đây là hình thức thăng tiến khá phổ biến của các doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam. Mặt khác, cơ cấu công ty tương đối ổn định, các vị trí quan trọng đã có người phù hợp đảm nhận, cơ hội thăng tiến của nhân viên trong công ty thấp, đây là điểm cấn khắc phục để tạo động lực gắn bó nhân viên với công ty.
Kết luận :
Nhìn chung công tác Qtrị NNL tại Cty CP XM Hà Tiên 1 được thực hiện rất chuyên môn hóa, công ty có bản thỏa ước lao động tập thể với người lao động, các chính sách, chế độ đối với người lao động luôn được công ty quan tâm, điều này không những nâng cao chất lượng làm việc của người lao động mà còn góp phần cải thiện, nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy công việc sản xuất kinh doanh của công ty phát triển hơn, tạo sự gắn bó lâu dài giữa người lao động với công ty. Quy trình tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực được công ty quan tâm chú trọng và thực hiện rất khoa học.Việc quản lý hồ sơ người lao động được thực hiện trên phần mềm máy tính thể hiện tính chuyên nghiệp của công ty trong công tác quản trị. Tuy nhiên xã hội luôn vận động và phát triển, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu công tác Qtrị NNL
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 52/64 đòi hỏi phải luôn được đổi mới và hoàn thiện hơn nữa. Cty CPXM Hà Tiên 1 vẫn còn tồn đọng một số vấn đề cần phải khắc phục như : công tác đào tạo còn ít, ở một số vị trí bố trí công việc chưa thực sự hợp lý, hình thức thưởng chưa được quan tâm, công tác duy trì giữ chân nhân viên giỏi chưa tốt…do vậy công ty cần quan tâm nhiều hơn đến vấn đề này.
3.2.Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới
1. Với quan điểm nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi của công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh, và đạt được mục tiêu chiến lược của công ty. Trong năm 2010, công ty vẫn tiếp tục mục tiêu đào tạo và phát triển cán bộ tiềm năng, đào tạo đội ngũ công nhân chuẩn bị nguồn nhân lực cho các dự án trong năm tới , đồng thời triển khai trả lương theo giá trị công việc để nâng cao năng lực và tìm kiếm nguồn lao động bên ngoài có chất lượng và sáng tạo phù hợp nhu cầu tuyển dụng của công ty.
2. Sắp xếp lại số lượng và cấp bậc lao động quản lý trong nhóm lao động kĩ thuật và sản xuất trực tiếp. Thực hiện phân quyền hợp lý và thể hiện rõ ràng trong bản mô tả công việc, tránh việc áp lực công việc quá nhiều trong các phòng ban này. Phân quyền các cấp quản lý để giảm bớt gánh nặng cho các nhà quản lý cấp cao và có thể phản xạ nhanh với sự thay đổi của môi trường xung quanh cũng như có thể ra quyết định kịp thời, chính xác mà không vượt quá quyền hạn.
3. Tiếp tục hoàn thiện các quy chế, quy phạm của công ty cho phù hợp với độ phát triển của công ty trong thực tại và tương lai. Vì công ty có quy mô lớn nên các quy phạm phải mang tính chặt chẽ, nghiêm ngặt, rõ ràng để có thể thống nhất hoạt động trong toàn công ty nói chung và các đơn vị trực thuộc nói riêng.
4. Tiếp tục thực hiện việc vận hành theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Vì đến ngày 14.11.2010, tất cả các giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 sẽ hết hiệu lực nên công ty phải từng bước cải cách tiêu chuẩn theo tiêu chuẩn mới là ISO 9001-2008, điều này sẽ giúp cho công ty đi kịp với thời đại, gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.
5. Tiếp tục thực hiện công tác quy hoạch, luân chuyển cán bộ kết hợp đào tạo và đào tạo lại để củng cố và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, củng cố năng lực của đội
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 53/64 ngũ cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn kỹ thuật của Công ty về các kỹ năng quản trị chiến lược, tài chính, sản xuất.
6. Kiện toàn bộ máy tổ chức nhân sự ở cấp Công ty và các cấu trúc bộ máy nhân sự tại các đơn vị trực thuộc. Sau khi sát nhập với công ty xi măng Hà Tiên 2, bố trí hợp lý lực lượng lao động tại nhà máy Bình Phước, nhà máy Kiên Lương, Trạm nghiền Phú Hữu, Trạm nghiền Long An, Trạm nghiền Cam Ranh, Trạm nghiền Thủ Đức và Văn Phòng công ty tại địa chỉ : 360 Bến Chƣơng Dƣơng nhằm khai thác hết khả năng chuyên môn và sự đóng góp của CB-CNV.
3.3.Giải pháp hoàn thiện công tác QTrị NNL tại công ty
Sau 2 tháng thực tập tại công ty tôi nhận thấy để công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cty CPXM Hà Tiên 1 nói chung và NMXM Bình Phước nói riêng được tốt hơn, tôi xin đề xuất một số giải pháp sau :
3.3.1.Công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
Như ta đã biết đánh giá kết quả công việc là một hình thức để phát triển nhân viên và nó cũng là căn cứ để đánh giá nhu cầu đào tạo, giúp người quản lý đề ra quyết định đúng đắn về lương thưởng, lập kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên dựa vào tíhn chất công việc và đào tạo theo nguyện vọng của CB – CNV để ứng dụng tốt vào công việc, thực hiện thuyên chuyển và bổ nhiệm phù hợp. Đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn: họ biết rõ mục tiêu công việc, có kế hoạch thực hiện và đạt được mục tiêu đó; họ xác định được lĩnh vực cần cải thiện và đề ra kế hoạch hoàn thiện và tăng động lực làm việc cho nhân viên: họ sẽ nỗ lực hơn nếu họ biết những việc mình làm được đánh giá nhìn nhận một cách chính xác. Vì thế, công ty cần:
- Tiếp tục hoàn thiện việc đánh giá nhân viên bằng tiêu chuẩn KPI, giúp cho toàn bộ nhân viên công ty hiểu, nhận thức được mục đích và lợi ích của việc đánh giá này, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và toàn doanh nghiệp.
- Đưa ra những mục tiêu cụ thể mang tính định lựơng ( kế hoạch thực hiện và thời gian hoàn thành mục tiêu), các mục tiêu ngắn han và dài hạn cần viết ngắn gọn súc tích để các nhân viên dể hiểu và dể nhớ.
SVTT: Lê Tiến Dũng Page 54/64 - Làm những hộp thư ý tưởng, sáng kiến hay, để ở những khu vực nhiều người qua lại dễ thấy. Khuyến khích kêu gọi các nhân viên đưa ra các ý tửơng, sáng kiến hay