II- Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thực hiện quy trình công tác kế hoạch hóa tại Công ty vận tải hành khách Đường sắt Hà Nội.
2-Đặc điểm sản phẩm kinh doanh 3 Đặc điểm nguồn nhân lực.
3- Đặc điểm nguồn nhân lực.
Dù là doanh nghiệp trực thuộc Nhà nước hay doanh nghiệp ngoài Nhà nước, dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ, dù đã có chỗ đứng hay chưa trên thị trường thì họ đều nhận thức được rằng “con người” chính là nhân tố chính
quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp. Dù thế giới có phát triển đến trình độ nào thì công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại cũng không thể hoàn toàn thay thế được con người. Chính vì thế con người luôn là mục tiêu và là động lực phát triển của doanh nghiệp nói riêng và toàn xã hội nói chung.
Trước thềm hội nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường, v.v.., còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gầy dựng được đội quân “tinh nhuệ”. Đó là đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và cùng làm với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để có được và giữ được những người như vậy là một thách thức lớn với doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Nỗi canh cánh là thế, nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp còn lúng túng và bế tắc trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, họ chỉ giới hạn ở các chức năng tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực.
Nắm vững được điều đó, sau gần 5 năm nhận vốn của Nhà nước để hoạt động sản xuất kinh doanh tự trang trải tài chính, Công ty vận tải hành khách Đường sắt Hà Nội liên tục bảo toàn và phát triển vốn được giao, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và hoàn thành nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước. Đạt được kết quả nói trên một phần cũng là do Công ty đã chú trọng tới công tác đào tạo và chuẩn hóa đội ngũ lao động vận tải và đội ngũ công nhân kỹ thuật bậc cao ngay từ khi bắt đầu tuyển dụng.
Năm 2007, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty không có nhiều thay đổi. Tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty là 8.553 người. Trong đó, có 2 tiến sĩ, 15 thạc sĩ, 978 kỹ sư, cử nhân, trình độ cao đẳng có 29 người, trung cấp có 1.502 người, còn lại là công nhân kỹ thuật là lao động phổ thông. Lao động trực tiếp sản xuất và bộ phận quản lý là 8.072 người, còn lại là các
bộ phận khác như: Thanh tra giao thông đường sắt, y tế, các tổ chức đoàn thể…
Biểu 1: Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2007.
Cao đẳng trở lên Trung cấp và lao động khác 17,56% 11,97% 70,47%
Qua bảng biểu đồ cơ cấu lao động ta nhận thấy: số lượng nhân viên có trình độ Cao đẳng trở lên chiếm 11,97%, trình độ trung cấp là 1502 người chiếm 17,56%, còn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm 70,47%. Công nhân kỹ thuật của công ty chủ yếu hoạt động trong …, công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao là hoàn toàn phù hợp với đặc điểm của công ty là chuyên kinh doanh dịch vụ vận tải vật tư, hàng hoá và hành khách là chủ yếu, mặt khác công ty còn đảm nhiệm việc bảo dưỡng, sửa chữa đầu máy toa xe và cơ sở hạ tầng … Tuy nhiên, số lượng nhân viên có trình độ từ Cao đẳng trở lên còn chiếm tỷ trọng thấp, có lẽ đây là sẽ là cản trở lớn cho hoạt động quản lý và kinh doanh của công ty. Chính vì thế, để có thể đáp ứng được yêu cầu ngày cao của hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc đào tạo, trẻ hóa kiến thức và trình độ chuyên môn là yêu cầu cấp thiết đối với công ty.
Để có được đội ngũ lao động hết long với công việc,vì sự phát triển của Công ty thì nhất thiết không thể sao nhãng vấn đề chăm lo đời sống
cho cán bộ công nhân viên toàn công ty. Vì vậy, Công ty luôn quan tâm và cố gắng chăm lo mọi mặt cho đời sống của người lao động.
Bảng 1: Kết cấu lao động và thu nhập của Công ty vận tải hành khách Đường sắt Hà Nội.
Chỉ tiêu Số lượng lao động (người) Thu nhập bình quân (đồng) Tiền lương bình quân (đồng) Lao động sản xuất chính 8.072 2.008.600 1.869.700 - Trực tiếp sản xuất 7.137 1.972.400 1.830.700 - Gián tiếp + quản lý 755 2.359.200 2.247.900
Hệ đầu máy 1.820 2.328.300 2.196.800
- Trực tiếp sản xuất 1.608 2.346.700 2.212300 - Gián tiếp + quản lý 212 2.188.900 2.079.600
Hệ toa xe và trên tàu 2.467 1.930.900 1.754.400 - Trực tiếp sản xuất 2.301 1.909200 1.728.800 - Gián tiếp + quản lý 166 2.231.100 2.108.800
Hệ ga và xí nghiệp vận tải 3.611 1.855.100 1.735.300 - Trực tiếp sản xuất 3.379 2.818.300 1.698.300 - Gián tiếp + quản lý 232 2.391.700 2.274.700
Cơ quan công ty 174 2.654.600 2.560.100
- Trực tiếp sản xuất 29 2.304.100 2.201.200 - Gián tiếp + quản lý 145 2.724.700 2.631.900
Lao động ngoài SX chính 481 1.288.300 1.230.200
Nhìn vào bảng 1 ta thấy hầu hết cán bộ công nhân viên đều có thu nhập bình quân là hơn hai triệu đồng trừ các lao động ngoài sản xuất. Với thu nhập này phần nào đảm bảo nhu cầu sinh hoạt của cán bộ công nhân viên trong công ty. Là công ty kinh doanh dịch vụ trực thuộc Tổng công ty Đường sắt Việt Nam vì thế nhu cầu về lao động là khá ổn định lại thêm các các chính sách quy định, quy chế phân phối lương được áp dụng theo nhà nước và quy chế về xây dựng công tác tiền lương cũng như tiền thưởng và các chế độ khác của người lao động theo phân cấp, chế độ phụ cấp được áp theo thang bậc lương và thang bảng lương. Nên thu nhập của cán bộ công nhân viên không cao lắm so với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải bằng các hình thức khác. Công ty cần có chính sách tăng lương cao hơn cho cán bộ công nhân viên.
Hầu hết lãnh đạo trong công ty trong công ty là những người có bề dày số năm công tác, rất giàu kinh nghiệm có thể đảm đương những công việc trọng trách. Họ có kinh nghiệm trong công việc nên việc giao cho họ các vị trí lãnh đạo là hợp lý và phù hợp với thực tế công việc đòi hỏi.
Tuy nhiên để có thể hoàn thành tốt các mục tiêu đề ra trong giai đoạn sắp tới thì trong thời gian tới công ty cần chấn chỉnh lề lối làm việc kiện toàn bộ máy quản lý các cấp, bảo đảm tinh gọn, thực sự có năng lực và nhiệt huyết với chuyên môn….Thực hiện việc phân cấp, phân quyền cho tổ chức, cá nhân rõ ràng hơn.gắn quyền và trách nhiệm, nghĩa vụ nhằm khắc phục các tình trạng hiện tại như tình trạng ỷ lại như tình trạng ở các cơ quan nnàh nước, không chủ động phối hợp công tác và giải quyết các công việc còn trì trệ làm giảm hiệu quả của công ty và cơ sở. Công ty cần tổ chức đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực trình độ và nghiệp vụ từ công ty đến các cơ sở một cách đồng bộ và nhịp nhàng hơn.
Nhìn vào bảng trên ta cũng thấy số lượng lao động trực tiếp lớn gấp nhiều lần số lượng lao động gián tiếp và quản lý trừ cơ quan công ty. Do là công ty vận tải kinh doanh dịch vụ vận tải bằng đường sắt nên đòi hỏi một đội ngũ rất lớn lao động ở các ga. Chủ yếu là các lao động trực tiếp ở các ga để phục vụ công tác vận chuyển, bốc dỡ hàng hoá, đồng thời phục vụ cho công tác trực tiếp ở các ga và khi ga di chuyển như công tác bảo dưỡng, sửa chữa thương xuyên, hoặc đột xuất. Tỷ lệ lao động trực tiếp/gián tiếp năm 2007 là 7,56 tức là 1 người quản lý gần 8 người chỉ riêng ở cơ quan công ty thì tỷ lệ này là khác hoàn toàn như đã thể hiện ở bảng trên. Đối với công ty vận tải thì tỷ lệ này khá hợp lý . Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp tại công ty năm 2007 là 1510/12922 *100%=11% và tỷ lệ này hầu như không thay đổi trong nhiều năm nay. Tỷ lệ này không cao cho thấy là bộ máy quản lý của công ty là khá hợp lý nhưng vẫn cần điều chỉnh tích cực hơn đủ gọn mà vẫn đủ năng lực trình độ, nghiệp vụ đảm bảo sản xuất hiệu quả hơn và đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước.