3.2.1 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT.
Sau khi phân tích những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta thấy được những điểm mạnh; điểm yếu; cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai. Trên cơ sở này, tác giả vận dụng ma trận SWOT để xây dựng các giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015 như sau:
66
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của VNPT Đồng Nai
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
O1: Sự ổn định về kinh tế -
chính trị - xã hội.
O2:Tốc độ tăng trưởng GDP.
O3: Chủ trương tái cấu trúc
nên kinh tế trong đó có tái cấu trúc các Tập đoàn nhà nước. O4: Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở hạ tầng của Đồng Nai. O5: Đồng Nai hình thành nhiều khu công nghiệp và khu dân cư tập trung.
O6: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ.
O7: Yêu cầu về chất lượng sản phẩm.
O8: Thương mại thiết bị viễn thông
Nguy cơ (T)
T1: Mức độ cạnh tranh
trong ngành viễn thông. T2: Lợi nhuận ngành giảm.
T3: Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng.
T4: Các tập đoàn viễn thông nước ngoài và doanh nghiệp trong nước quan tâm đến thị trường.
Điểm mạnh (S)
S1: Quy mô khách hàng S2: Năng lực mạng lưới. S3: Công nghệ hiện đại.
S4: Thương hiệu và mối quan hệ với chính quyền địa phương. S5: Hoạt động marketing. S6: Hệ thống thông tin nội bộ. S7: Hoạt động Kế toán Tài chính. S8: Hoạt động quản lý chất lượng. S9: Năng lực quản lý, tầm nhìn của ban lãnh đạo.
Kết hợp S-O:
1. S1, S2, S3, S4, S8, S9 +
O1, O2, O3, O6, O7, O8 => Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới.
2. S3, S5, S8 + O2, O4, O5,
O6, O8 => Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ. Kết hợp S-T: 1. S1, S2, S3, S4, S5, S7 + T1, T2, T3 => Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường. 2. S1, S2, S5, S6, S8 + T2, T3, T4 => Giải pháp hạ giá thành sản phẩm dịch vụ. Điểm yếu (W) W1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực.
W2: Năng suất lao động thấp. W3: Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh chưa hợp lý.
W4: Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Kết hợp W-O:
1. W1, W2, W3 + O2, O3, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
O5, O6 => Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2. W2, W4 + O1, O3, O6, O7
=> Giải pháp tăng cường hoạt động sáng tạo.
Kết hợp W-T:
1. W2, W3 + T1, T2 =>
Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
2. W1, W2, W3 + T1, T4
=> Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
Từ mà trận SWOT vừa lập, chúng ta có thể xác định được những nhóm giải pháp trên cơ sở kết hợp giữa những điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong với những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài nhằm phát huy tối đa
67
các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng triệt để các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ. Như vậy, từ ma trận đã gợi ý cho chúng ta 8 giải pháp kết hợp, cụ thể như sau:
a) Nhóm giải pháp S – O: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác tốt các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới. (S1, S2, S3, S4, S8, S9 + O1, O2, O3, O6,
O7, O8).
- Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ (S3, S5, S8 + O2, O4, O5, O6, O8). b) Nhóm giải pháp S – T: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế các nguy cơ đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S5, S7 +
T1, T2, T3).
- Giải pháp hạ giá thành sản phẩm dịch vụ (S1, S2, S5, S6, S8 + T2, T3, T4). c) Nhóm giải pháp W – O: Hạn chế các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp để tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (W1, W2, W3 + O2, O3, O5, O6).
- Giải pháp tăng cường hoạt động sáng tạo (W2, W4+O1, O3, O6, O7).
d) Nhóm giải pháp W – T: khắc phục các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp để tránh khỏi các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức (W2, W3 + T1, T2):. - Giải pháp phát triển nguồn nhân lực (W1, W2, W3 + T1, T4).
3.2.2 Một số giải pháp thực hiện.
Do nguồn lực của VNPT Đồng Nai là có hạn nên việc lựa chọn các giải pháp để thực hiện sao cho kịp thời và mang lại hiệu quả cao nhất là điều hết sức quan trọng. Đồng thời, giải pháp đó phải phù hợp với thực tiễn tại đơn vị và chiến lược tổng thể của Tập đoàn VNPT. Qua đó, giải pháp lựa chọn phải phát huy được năng lực lõi và điểm mạnh của VNPT Đồng Nai, đó chính là năng lực mạng lưới, quy mô
68
khách hàng lớn, nguồn nhân lực có chất lượng cao. Đồng thời, giải pháp lựa chọn cũng phải cải thiện được các điểm yếu lớn nhất trong nội tại, cụ thể là : cơ cấu tổ chức. Vì vậy, tác giả lựa chọn một số giải pháp sau để đề xuất triển khai nhằm góp phân nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.
3.2.2.1 Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới.
Mạng lưới viễn thông (mạng cáp quang, cáp đồng, thiết bị . . . ) là huyết mạch quan trọng của mọi doanh nghiệp viễn thông. Với ưu thế mạng lưới viễn thông được hình thành trong suốt bề dày lịch sử của ngành, VNPT Đồng Nai có những ưu thế nhất định so với các đối thủ. Tuy nhiên, Công nghệ viễn thông phát triển nhanh chóng, nếu doanh nghiệp nào chỉ tập trung dựa vào ưu thế của công nghệ cũ sẽ dần mất lợi thế trên thị trường. Viettel Đồng Nai với chiến lược đi tắt đón đầu đã dần thể hiện được ưu thế của mình. Vì vậy, để gia tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, đặc biệt là Viettel Đồng Nai, thì đơn vị không chỉ tiếp tục đầu tư hơn nữa về mặt công nghệ mới và đồng thời phải tích cực tối ưu mạng lưới cũ nhằm nâng cao chất lượng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, cụ thể VNPT Đồng Nai cần thực hiện những công việc sau:
- Có kế hoạch tập trung đầu tư hơn nữa cho mạng di động 3G, nhằm mở rộng vùng phủ và truyền tải lưu lượng trên địa bàn toàn tỉnh, trước tiên là các trung tâm thành phố, thị xã, thị trấn. Di động 3G là xu thế phát triển trong tương lai đối với dịch vụ internet và dịch vụ gia tăng trên nền di động (như: video call, traffic camera, inernet . . . ). Hiện nay, Viettel Đồng Nai đang tiếp tục đầu tư mạnh vào công nghệ này để cung cấp dịch vụ internet cho khách hàng thay vì tập trung đầu tư vào mạng internet ADSL. Với chi phí đầu tư thấp, sự linh hoạt cho người dùng, giá thành dịch vụ thấp . . . đó là những yếu tố hấp dẫn nhà cung cấp và người sử dụng.
- Tối ưu lại hệ thống cáp đồng, cáp quang trên phạm vi toàn tỉnh để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản. Trong những năm trước đây, VNPT Đồng Nai đã tập trung đầu tư mạnh về mạng lưới (cáp đồng, cáp quang). Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng chưa cao, đồng thời doanh thu các dịch vụ viễn thông trên mạng cáp đồng đang có xu hướng giảm dần. Vì vậy, để phục vụ cho những khu vực có nhu cầu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
69
trong tương lai thì công tác tối ưu lại mạng lưới để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải tốn chi phí đầu tư mới.
- Tập trung đầu tư vào những khu vực trọng điểm có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cao như: khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư tập trung . . . đây là những khúc thị trường tiềm năng mà hiệu quả kinh doanh mang lại cao. Xúc tiến và hợp tác chặt chẽ hơn nữa với các chủ đầu tư và Ban quản lý dự án trên địa bàn để có sự hợp tác trong quá trình đầu tư kinh doanh dịch vụ viễn thông.
- Trong quá trình lập kế hoạch đầu tư các dự án, cần có bước thẩm định hiệu quả đầu tư của từng dự án. Vì hiện nay, công tác thẩm định chỉ đơn thuần là thẩm định về định mức và các chi phí theo các quy định nhà nước. Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc quyết định đúng đắn trong các dự án đầu tư hiệu quả giúp doanh nghiệp gia tăng lợi thế trong cạnh tranh với các đối thủ.
Hiệu quả của giải pháp này: Nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở hạ tầng mạng viễn thông, đầu tư tập trung có trọng điểm đối với những dịch vụ có xu thế phát triển trong tương lai và những khu vực có hiệu quả kinh doanh cao. Từ những công việc trên sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của VNPT Đồng Nai trong việc đáp ứng nhu cầu dịch vụ viễn thông của khách hàng.
3.2.2.2 Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường.
Qua thực tiễn kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2009 – 2011 cho thấy, thị phần của VNPT Đồng Nai trên địa bàn vẫn chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp viễn thông khác. Đó là nhờ vào bề dày lịch sử của VNPT Đồng Nai và sự trung thành của khách hàng trên cơ sở thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Đây là lợi thế rất lớn của VNPT Đồng Nai so với các đối thủ. Tuy nhiên, với sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp viễn thông trong thời gian qua cùng với chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng là thấp thì việc giữ khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới là điều quan trọng. Việc giữ vững thị phần và phát triển thêm khách hàng đòi hỏi phải có những giải pháp, chiến lược bài bản trên cơ sở khoa học và thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Về giữ vững thị phần: để thực hiện giải pháp này, VNPT Đồng Nai cần phải
70
thời giảm tối đa chi phí cho khách hàng (chi phí thời gian, tinh thần . . .). Từ đó xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng.
- Phân loại khách hành theo từng nhóm: khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng tổ chức . . . để có những chính sách chăm sóc hiệu quả bằng các hình thức như tặng quà nhân ngày sinh nhật, ngày thành lập, lễ tết. Qua đó thể hiện sự quan tâm và làm tăng giá trị cho khách hàng.
- Định kỳ trao đổi thông tin với khách hàng về chất lượng dịch vụ cũng như các mong muốn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Từ đó nắm bắt thêm được phản hồi của khách hàng về dịch vụ cũng như những mong muốn về các giá trị gia tăng khác. Đó là cơ sở tốt nhất để giúp doanh nghiệp xây dựng những dịch vụ mới.
- Với các điểm giao dịch với khách hàng, Ban lãnh đạo cần quan tâm đến khả năng giao tiếp của các giao dịch viên. Với khách hàng, giao dịch viên là người tiếp xúc đầu tiên với doanh nghiệp. Vì vậy, để có thể gây ấn tượng và tạo niềm tin cho khách hàng đòi hỏi giao dịch viên phải có những kỹ năng cần thiết để thực hiện đúng phương châm “Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”.
Về gia tăng thị phần: để việc tăng thị phần trong thị trường cạnh tranh khốc
liệt là điều không phải dễ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì vậy, với lợi thế quy mô khách hàng lớn, để tiếp tục gia tăng thị phần VNPT Đồng Nai cần thực hiện các công việc sau:
- Từng bước thực hiện công tác nghiên cứu thị trường bằng nguồn lực bên trong hoặc thuê ngoài để nắm bắt chính xác được quy mô thị trường và phân khúc từng nhóm đối tượng để có chính sách quảng cáo, khuyến mãi và thu hút khách hàng hiệu quả.
- Tiếp tục xây dựng mới và phát triển những gói cước tích hợp (cố định, internet, di động) và nhóm khách hàng như: gia đình, sinh viên, doanh nghiệp, . . . nhằm gia tăng số lượng khách hàng mới tham gia nhóm từ đó tăng thị phần cho doanh nghiệp.
- Đẩy mạnh hơn nữa công tác quảng bá thương hiệu thông qua phương tiện thông tin đại chúng như: Báo, đài, trang web của VNPT Đồng Nai. Thực hiện các
71
chương trình hỗ trợ cộng đồng như tặng nhà tình thương, nuôi dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng . . . thể hiện cam kết VNPT hoạt động kinh doanh đồng hành với cộng đồng. Từ đó hình ảnh thương hiệu VNPT đến với mọi người dân hơn.
- Hoàn thiện kế hoạch xây dựng hệ thống kênh phân phối, đảm bảo bán kính phục vụ cho khách hàng ở mọi khu vực. Đồng thời, có chính sách hấp dẫn hơn đối thủ đối với các đại lý, công tác viên, cửa hàng trong việc phát triển khách hàng mới. Đây là nơi khách hàng được tư vấn sử dụng dịch vụ đầu tiên và có cảm nhận tích cực hay tiêu cực đối với nhà cung cấp dịch vụ. Vì vậy, song song với chính sách, công tác đào tạo và bồi dưỡng kiến thức về nghiệp vụ kinh doanh phải thường xuyên hơn.
Hiệu quả của giải pháp này: với các đề xuất của giải pháp này sẽ giúp VNPT Đồng Nai không chỉ giữ vững được những khách hàng hiện có và mở rộng thêm những khách hàng tiềm năng từ đó nâng cao hơn nữa lợi thế về quy mô khách hàng trong việc cạnh tranh với các đối thủ.
3.2.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai. Qua phân tích trên cho thấy: nguồn nhân lực của VNPT Đồng Nai có một thế mạnh rất lớn đó là kinh nghiệm lâu năm, số lượng CBCNV có thâm niên trên 5 năm chiếm đến hơn 90%, chính lực lượng này sẽ truyền thụ lại cho các thế hệ sau kiến thức và kinh nghiệm trong công tác nghiệp vụ và quản lý. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là số lượng CBCNV chủ yếu tập trung ở khối kỹ thuật chiếm khoảng 60%. Năng suất lao động của CBCNV của VNPT Đồng Nai ở mức thấp hơn so với các doanh nghiệp cùng ngành. Công tác đề bạt, bổ nhiệm lãnh đạo các cơ sở chưa có các tiêu chuẩn rõ ràng. Đồng thời, công tác đánh giá kết quả công việc còn mang tính bình quân. Đối với các CBCNV đang làm công tác không đúng chuyên môn được đào tào, VNPT Đồng Nai chưa có kế hoạch hỗ trợ hay đào tạo thêm về kiến thức chuyên môn như chuyên ngành học kỹ thuật nhưng lại làm công tác kinh doanh và đầu tư. Chính vì những yếu tố đó, Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, VNPT Đồng Nai cần thực hiện ngay các công việc sau:
72
việc xuất phát từ thực tế, để từ đó có những tiêu chí để tuyển chọn nhân sự và bố trí nhân sự một cách hợp lý nhất.
- Thứ hai: về công tác tuyển chọn nhân viên và cán bộ quản lý phải dựa vào bảng phân tích công việc và tiêu chuẩn công việc để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất và trong quá trình phỏng vấn cần phải thực hiện minh bạch, công khai.
- Thứ ba: đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên môn kinh tế và năng lực quản trị. Như ta biết đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho mọi cán bộ nhân viên, đặc biệt là cấp lãnh đạo và cán bộ quản lý. Đây là khâu duy nhất tạo ra những nhân tố lao động tốt hơn. Ngoài ra, với đội ngũ cán bộ quản lý cũng phải được đào tạo về mặt tâm lý, để hiểu cặn kẽ về nhân viên của mình, hiểu được tâm tư và nguyện vọng của họ, để từ đó chia sẻ niềm vui và nỗi buồn với họ. Có như vậy, tạo ra được một môi trường làm việc đoàn kết, thân thiện, gắn bó lâu dài với tổ chức, đây là yếu tố rất quan trọng mang lại thành công cho đơn vị.