3.1.1 Định hướng phát triển của ngành viễn thông.
Hội tụ di động - cố định - Internet sẽ trở thành xu hướng phát triển chung của hầu hết các nhà khai thác viễn thông với mô hình mạng hội tụ (FMC).
Bảng 3.1 Xu hướng phát triển ngành viễn thông đến năm 2015
Giai đoạn 1 Khởi đầu Mật độ thấp. ARPU cao. Xử lý các vấn đề về phát triển hạ tầng mạng. Thâm nhập thi trường. 2001 - 2004 Giai đoạn 2 Tăng trưởng nhanh ARPU giảm. Cạnh tranh mạnh theo định hướng mở cửa. Thâm nhập thị trường mạnh mẽ theo vùng lãnh thổ. 2005 - 2008 Giai đoạn 3 Tiệm cận bão hòa
Thị trường sắp cận
bão hòa.
ARPU giảm nhanh
do cạnh tranh giá. Phát triển dịch vụ gia tăng và 3G. Tập trung phát triển chăm sóc khách hàng truyền thống. Cần duy trì mức ARPU. Phát sinh các yêu cần quản lý. Xây dựng hệ thống quản lý chi phí. 2009 – 2011 Giai đoạn 4 Củng cố ARPU ổn định ở mức thấp, lợi nhuận giảm. Các nhà khai thác nhỏ chịu sức ép lớn. Mua bán, sát nhập, thuê ngoài.
Chiến lược dựa
trên định hướng giá trị.
Dùng chung hạ
tầng.
Tối ưu hóa chi
phí, tăng hiệu quả 2012 - 2014 Giai đoạn 4 Hội tụ Môi trường cạnh tranh ổn định. Tầm quan trọng của quản lý chăm sóc khách hàng. Hội tụ theo chiều dọc, ngang theo vùng địa lý. Mở rộng thị trường thêm các phân khúc mới. 2015
64
Nhằm giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, cung cấp đa dịch vụ trên một nền tảng mạng duy nhất là chìa khóa để FMC trở thành cái đích hướng tới của các doanh nghiệp cung cấp cả dịch vụ di động, cố định và Internet.
3.1.2 Dự báo tình hình phát triển kinh tế - xã hội Đồng Nai đến năm 2015.
Nghị quyết đại hội Đảng bộ tỉnh IX giai đoạn 2010 – 2015 đặt ra mục tiêu xây dựng Đồng Nai thành tỉnh cơ bản công nghiệp hóa - hiện đại hóa vào năm 2015. Để thực hiện mục tiêu có các chỉ tiêu chủ yếu như sau:
- Tổng sản phẩm trong nước (GDP) 5 năm 2010 - 2015 tăng bình quân từ 13 - 14%/năm. Trong đó: giá trị (GDP) tăng thêm khu vực công nghiệp-xây dựng tăng từ 13%-14%; dịch vụ tăng từ 15% - 16%; nông, lâm, ngư nghiệp tăng từ 3,5% - 4%. - GDP bình quân đầu người năm 2015 (theo giá hiện hành) khoảng 2.900 - 3.000 USD. Cơ cấu kinh tế năm 2015: lĩnh vực công nghiệp - xây dựng chiếm 56- 57%; lĩnh vực dịch vụ chiếm 38-39%; lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp chiếm 5-6%.
- Tổng kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn tăng bình quân 15- 17%/năm. Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội 5 năm 2010 - 2015 khoảng 260- 270 ngàn tỷ đồng (chiếm bình quân 40 - 43% GDP/năm). Tổng thu ngân sách Nhà nước hàng năm so với GDP đạt tỷ lệ 23 - 25%.
3.1.3 Mục tiêu phát triển của Tập đoàn VNPT.
Là Tập đoàn viễn thông chủ lực trong suốt bề dày lịch sử của ngành viễn thông Việt Nam. Với nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tập đoàn lần thứ XXII đề ra, phát huy truyền thống đơn vị Anh hùng, xây dựng đảng bộ vững mạnh toàn diện, Tập đoàn giữ vững vị trí số 1 trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin của Việt Nam và trở thành một trong 10 nhà cung cấp dịch vụ, giải pháp viễn thông – công nghệ thông tin hàng đầu khu vực Châu Á vào năm 2015.
Nhiệm vụ trọng tâm của mục tiêu trong giai đoạn 2011 – 2015 là:
- Tổng doanh thu cả giai đoạn: 1.000.690 tỷ đồng, kế hoạch trong năm 2012 là 135.800 tỷ đồng, tăng 12,4 % so với năm 2011, các năm tiếp theo tăng trưởng bình quân 20% năm và đến năm 2015 doanh thu dự kiến đạt: 280.645 tỷ đồng.
65
- Nộp ngân sách nhà nước trong giai đoạn là: 46.680 tỷ đồng.
- Đầu tư mở rộng kinh doanh viễn thông – công nghệ thông tin ra thị trường thế giới và đến năm 2015 cơ cấu doanh thu tại thị trường nước ngoài chiếm 20% tổng doanh thu, hiện nay mới chiếm 5%.
3.1.4 Mục tiêu của VNPT Đồng Nai.
Là thành viên trực thuộc, do đó định hướng của VNPT Đồng Nai gắn liền theo định hướng của toàn Tập đoàn VNPT. Với đề án tái cấu trúc Tập đoàn VNPT, trong đó các VNPT tỉnh/thành phố sẽ chuyển thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 100% vốn của Tập đoàn, hạch toán độc lập nhằm nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Các hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Đồng Nai định hướng đến năm 2015 thể hiện trong Kế hoạch phát triển VNPT Đồng Nai đến năm 2015, thông qua các mục tiêu như sau:
- Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 20% năm, trong năm 2012 kế hoạch thực hiện 1.400 tỷ đồng và đến năm 2015 đạt 2.400 tỷ đồng.
- Chênh lệch thu chi tăng trưởng bình quân 15% năm, trong đó năm 2012 là 95 tỷ đồng và đến năm 2015 đạt 150 tỷ đồng.
- Năng suất lao động bình quân đến năm 2015 đạt 2 tỷ đồng/người/năm, trong đó mức tăng trưởng thu nhập bình quân hàng năm là 20%.
- Nộp ngân sách địa phương đến năm 2015 đạt 80 tỷ đồng, năm 2011 VNPT Đồng Nai đã nộp ngân sách là 40 tỷ đồng.
3.2 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT và những hướng giải pháp. 3.2.1 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT. 3.2.1 Phân tích thực trạng qua ma trận SWOT.
Sau khi phân tích những yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta thấy được những điểm mạnh; điểm yếu; cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai. Trên cơ sở này, tác giả vận dụng ma trận SWOT để xây dựng các giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015 như sau:
66
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của VNPT Đồng Nai
Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
O1: Sự ổn định về kinh tế -
chính trị - xã hội.
O2:Tốc độ tăng trưởng GDP.
O3: Chủ trương tái cấu trúc
nên kinh tế trong đó có tái cấu trúc các Tập đoàn nhà nước. O4: Vị trí địa lý và hệ thống cơ sở hạ tầng của Đồng Nai. O5: Đồng Nai hình thành nhiều khu công nghiệp và khu dân cư tập trung.
O6: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và công nghệ.
O7: Yêu cầu về chất lượng sản phẩm.
O8: Thương mại thiết bị viễn thông
Nguy cơ (T)
T1: Mức độ cạnh tranh
trong ngành viễn thông. T2: Lợi nhuận ngành giảm.
T3: Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng.
T4: Các tập đoàn viễn thông nước ngoài và doanh nghiệp trong nước quan tâm đến thị trường.
Điểm mạnh (S)
S1: Quy mô khách hàng S2: Năng lực mạng lưới. S3: Công nghệ hiện đại.
S4: Thương hiệu và mối quan hệ với chính quyền địa phương. S5: Hoạt động marketing. S6: Hệ thống thông tin nội bộ. S7: Hoạt động Kế toán Tài chính. S8: Hoạt động quản lý chất lượng. S9: Năng lực quản lý, tầm nhìn của ban lãnh đạo.
Kết hợp S-O:
1. S1, S2, S3, S4, S8, S9 +
O1, O2, O3, O6, O7, O8 => Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới.
2. S3, S5, S8 + O2, O4, O5,
O6, O8 => Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ. Kết hợp S-T: 1. S1, S2, S3, S4, S5, S7 + T1, T2, T3 => Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường. 2. S1, S2, S5, S6, S8 + T2, T3, T4 => Giải pháp hạ giá thành sản phẩm dịch vụ. Điểm yếu (W) W1: Chính sách phát triển nguồn nhân lực.
W2: Năng suất lao động thấp. W3: Mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh chưa hợp lý.
W4: Hoạt động nghiên cứu và phát triển.
Kết hợp W-O:
1. W1, W2, W3 + O2, O3,
O5, O6 => Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
2. W2, W4 + O1, O3, O6, O7
=> Giải pháp tăng cường hoạt động sáng tạo.
Kết hợp W-T:
1. W2, W3 + T1, T2 =>
Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức.
2. W1, W2, W3 + T1, T4
=> Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.
Từ mà trận SWOT vừa lập, chúng ta có thể xác định được những nhóm giải pháp trên cơ sở kết hợp giữa những điểm mạnh và điểm yếu của môi trường bên trong với những cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngoài nhằm phát huy tối đa
67
các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng triệt để các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ. Như vậy, từ ma trận đã gợi ý cho chúng ta 8 giải pháp kết hợp, cụ thể như sau:
a) Nhóm giải pháp S – O: sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác tốt các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới. (S1, S2, S3, S4, S8, S9 + O1, O2, O3, O6,
O7, O8).
- Giải pháp đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ (S3, S5, S8 + O2, O4, O5, O6, O8). b) Nhóm giải pháp S – T: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế các nguy cơ đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường (S1, S2, S3, S4, S5, S7 +
T1, T2, T3).
- Giải pháp hạ giá thành sản phẩm dịch vụ (S1, S2, S5, S6, S8 + T2, T3, T4). c) Nhóm giải pháp W – O: Hạn chế các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp để tận dụng được các cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (W1, W2, W3 + O2, O3, O5, O6).
- Giải pháp tăng cường hoạt động sáng tạo (W2, W4+O1, O3, O6, O7).
d) Nhóm giải pháp W – T: khắc phục các điểm yếu bên trong của doanh nghiệp để tránh khỏi các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
- Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức (W2, W3 + T1, T2):. - Giải pháp phát triển nguồn nhân lực (W1, W2, W3 + T1, T4).
3.2.2 Một số giải pháp thực hiện.
Do nguồn lực của VNPT Đồng Nai là có hạn nên việc lựa chọn các giải pháp để thực hiện sao cho kịp thời và mang lại hiệu quả cao nhất là điều hết sức quan trọng. Đồng thời, giải pháp đó phải phù hợp với thực tiễn tại đơn vị và chiến lược tổng thể của Tập đoàn VNPT. Qua đó, giải pháp lựa chọn phải phát huy được năng lực lõi và điểm mạnh của VNPT Đồng Nai, đó chính là năng lực mạng lưới, quy mô
68
khách hàng lớn, nguồn nhân lực có chất lượng cao. Đồng thời, giải pháp lựa chọn cũng phải cải thiện được các điểm yếu lớn nhất trong nội tại, cụ thể là : cơ cấu tổ chức. Vì vậy, tác giả lựa chọn một số giải pháp sau để đề xuất triển khai nhằm góp phân nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.
3.2.2.1 Giải pháp đầu tư, tối ưu mạng lưới.
Mạng lưới viễn thông (mạng cáp quang, cáp đồng, thiết bị . . . ) là huyết mạch quan trọng của mọi doanh nghiệp viễn thông. Với ưu thế mạng lưới viễn thông được hình thành trong suốt bề dày lịch sử của ngành, VNPT Đồng Nai có những ưu thế nhất định so với các đối thủ. Tuy nhiên, Công nghệ viễn thông phát triển nhanh chóng, nếu doanh nghiệp nào chỉ tập trung dựa vào ưu thế của công nghệ cũ sẽ dần mất lợi thế trên thị trường. Viettel Đồng Nai với chiến lược đi tắt đón đầu đã dần thể hiện được ưu thế của mình. Vì vậy, để gia tăng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ, đặc biệt là Viettel Đồng Nai, thì đơn vị không chỉ tiếp tục đầu tư hơn nữa về mặt công nghệ mới và đồng thời phải tích cực tối ưu mạng lưới cũ nhằm nâng cao chất lượng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, cụ thể VNPT Đồng Nai cần thực hiện những công việc sau:
- Có kế hoạch tập trung đầu tư hơn nữa cho mạng di động 3G, nhằm mở rộng vùng phủ và truyền tải lưu lượng trên địa bàn toàn tỉnh, trước tiên là các trung tâm thành phố, thị xã, thị trấn. Di động 3G là xu thế phát triển trong tương lai đối với dịch vụ internet và dịch vụ gia tăng trên nền di động (như: video call, traffic camera, inernet . . . ). Hiện nay, Viettel Đồng Nai đang tiếp tục đầu tư mạnh vào công nghệ này để cung cấp dịch vụ internet cho khách hàng thay vì tập trung đầu tư vào mạng internet ADSL. Với chi phí đầu tư thấp, sự linh hoạt cho người dùng, giá thành dịch vụ thấp . . . đó là những yếu tố hấp dẫn nhà cung cấp và người sử dụng.
- Tối ưu lại hệ thống cáp đồng, cáp quang trên phạm vi toàn tỉnh để nâng cao hiệu suất sử dụng tài sản. Trong những năm trước đây, VNPT Đồng Nai đã tập trung đầu tư mạnh về mạng lưới (cáp đồng, cáp quang). Tuy nhiên, hiệu quả sử dụng chưa cao, đồng thời doanh thu các dịch vụ viễn thông trên mạng cáp đồng đang có xu hướng giảm dần. Vì vậy, để phục vụ cho những khu vực có nhu cầu
69
trong tương lai thì công tác tối ưu lại mạng lưới để đáp ứng nhu cầu mà không cần phải tốn chi phí đầu tư mới.
- Tập trung đầu tư vào những khu vực trọng điểm có nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cao như: khu công nghiệp, khu đô thị, khu dân cư tập trung . . . đây là những khúc thị trường tiềm năng mà hiệu quả kinh doanh mang lại cao. Xúc tiến và hợp tác chặt chẽ hơn nữa với các chủ đầu tư và Ban quản lý dự án trên địa bàn để có sự hợp tác trong quá trình đầu tư kinh doanh dịch vụ viễn thông.
- Trong quá trình lập kế hoạch đầu tư các dự án, cần có bước thẩm định hiệu quả đầu tư của từng dự án. Vì hiện nay, công tác thẩm định chỉ đơn thuần là thẩm định về định mức và các chi phí theo các quy định nhà nước. Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt, việc quyết định đúng đắn trong các dự án đầu tư hiệu quả giúp doanh nghiệp gia tăng lợi thế trong cạnh tranh với các đối thủ.
Hiệu quả của giải pháp này: Nâng cao hiệu quả sử dụng cơ sở hạ tầng mạng viễn thông, đầu tư tập trung có trọng điểm đối với những dịch vụ có xu thế phát triển trong tương lai và những khu vực có hiệu quả kinh doanh cao. Từ những công việc trên sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của VNPT Đồng Nai trong việc đáp ứng nhu cầu dịch vụ viễn thông của khách hàng.
3.2.2.2 Giải pháp giữ vững thị phần và phát triển thị trường.
Qua thực tiễn kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2009 – 2011 cho thấy, thị phần của VNPT Đồng Nai trên địa bàn vẫn chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp viễn thông khác. Đó là nhờ vào bề dày lịch sử của VNPT Đồng Nai và sự trung thành của khách hàng trên cơ sở thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp. Đây là lợi thế rất lớn của VNPT Đồng Nai so với các đối thủ. Tuy nhiên, với sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp viễn thông trong thời gian qua cùng với chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng là thấp thì việc giữ khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới là điều quan trọng. Việc giữ vững thị phần và phát triển thêm khách hàng đòi hỏi phải có những giải pháp, chiến lược bài bản trên cơ sở khoa học và thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Về giữ vững thị phần: để thực hiện giải pháp này, VNPT Đồng Nai cần phải
70
thời giảm tối đa chi phí cho khách hàng (chi phí thời gian, tinh thần . . .). Từ đó xây dựng cơ sở dữ liệu về khách hàng.
- Phân loại khách hành theo từng nhóm: khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng tổ chức . . . để có những chính sách chăm sóc hiệu quả bằng các