Từ những phân tích mơi trường bên trong của ngành dịch vụ Golf Đồng Nai ở trên, để giúp các nhà quản trị chiến lược tĩm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận. Chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Bảng 2.13 :Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại (1 - 4) Số điểm quan S1 Khả năng về tài chính khá, đủ đáp ứng
nhu cầu mở rộng kinh doanh. 0.18 3 0.54 S2 Chất lượng sân golf đạt yêu cầu, cảnh
quan đẹp. 0.14 3 0.42
S3
Cơng tác đào tạo huấn luyện nhân viên thường xuyên, chất lượng phục vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
0.08 4 0.32
S4 Các chương trình khuyến mãi phù hợp, giá
bán linh hoạt. 0.08 3 0.24
W1 Cơng suất sử dụng sân golf thấp. 0.18 2 0.36
W2 Năng lực và trình độ của ban quản lý điều
hành chưa tốt. 0.12 2 0.24
W3 Lao động bán thời gian chưa đáp ứng yêu
cầu, nhân lực thường xuyên biến động. 0.08 2 0.16 W4 Các cơng trình phụ trợ dịch vụ golf chưa
đạt yêu cầu. 0.10 2 0.2
W5 Chưa chú trọng hoạt động R&D. 0.04 1 0.04
Cộng 1.00 2.52
Nhận xét: Kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng là 2,52 trên mức trung bình 0,02, điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của các sân golf Đồng Nai đạt trung bình. Để nâng cao lợi thế cạnh tranh các sân golf Đồng nai cần phát huy những điểm mạnh và đồng thời phải cĩ hướng khắc phục những điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp như: năng lực và trình độ ban quản lý, cơng suất sân golf đạt thấp, các cơng trình phụ trợ dịch vụ golf chưa đạt yêu cầu, nhân lực thường xuyên biến động…
Tĩm tắt chương II
Qua phân tích thực trạng, mơi trường kinh doanh bên ngồi, mơi trường kinh doanh bên trong của ngành dịch vụ Golf Đồng Nai và qua ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy các sân golf ở tỉnh Đồng Nai cĩ nhiều điểm hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, ngành dịch vụ Golf Đồng Nai cần phải xây dựng các chiến lược và đề ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển dịch vụ golf một cách nhanh chĩng và hồn hảo. Vấn đề này sẽ được giải quyết trong chương III.
C
CHHƯƯƠƠNNGGIIIIII
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÀNH DỊCH VỤ GOLF TỈNH ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015
3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược ngành dịch vụ Golf Đồng Nai
Quan điểm 1: Chiến lược đề ra phải phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai. (phụ lục số 5 )
Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai bao gồm nhiều lĩnh vực như: cơng nghiệp, thương mại – dịch vụ, nơng nghiệp, giáo dục, y tế... Giữa các lĩnh vực đều cĩ mối quan hệ tương hỗ với nhau. Vì thế, để thực hiện tốt,chiến lược phát triển ngành dịch vụ Golf của tỉnh Đồng Nai phải phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội của tỉnh thể hiện qua các mặt sau:
Một là, do mỗi sân golf sử dụng diện tích hàng trăm hecta cho nên phải chọn vị trí sân golf phù hợp với qui hoạch sử dụng đất đai của tỉnh.
Hai là, số lượng dự án sân golf mới phải phù hợp với qui hoạch của tỉnh để giúp các dự án sân golf kinh doanh cĩ hiệu quả, tránh tình trạng số lượng sân golf vượt quá nhiều nhu cầu của thị trường golf Đồng Nai.
Ba là, sự phù hợp của chiến lược ngành dịch vụ Golf với chiến lược của tỉnh sẽ tạo điều kiện cho các sân golf phát triển, nhờ vào sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành về cung ứng lao động, điện nước, hệ thống giao thơng đến sân golf, địa điểm đầu tư.
Quan điểm 2: Xem ngành dịch vụ Golf là một ngành quan trọng gĩp phần vào việc phát triển kinh tế tỉnh nhà, cải thiện mơi trường đầu tư nước ngồi.
Mặc dù Đồng Nai hiện chỉ cĩ hai sân golf nhưng trong tương lai, với lợi thế là tỉnh cơng nghiệp, cĩ tốc độ phát triển kinh tế cao nên ngành dịch vụ Golf Đồng Nai sẽ tăng trưởng nhanh cả về qui mơ lẫn số lượng dự án đầu tư, giải quyết việc làm cho nhiều lao động, đĩng gĩp đáng kể cho ngân sách, gĩp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế của tỉnh theo hướng cơng nghiệp, dịch vụ, nơng nghiệp.
Bên cạnh đĩ, Đồng Nai hiện đứng thứ ba cả nước về thu hút đầu tư nước ngồi nhưng chủ yếu các dự án cơng nghiệp. Hơn nữa, trong tỉnh rất ít khu vui chơi giải trí. Vì thế việc xây dựng các dự án sân golf thành những khu vui chơi giải trí cao
cấp để phục vụ các chuyên gia nước ngồi đang cơng tác tại Việt Nam, sẽ cải thiện mơi trường đầu tư.
Quan điểm 3: Phát triển dịch vụ golf gĩp phần tăng cường giao lưu và hội nhập quốc tế, đáp ứng nhu cầu giải trí, thể thao của các tầng lớp dân cư.
Theo ý kiến của các nhà ngoại giao Việt Nam, golf là một mơn thể thao vừa cĩ lợi cho sức khỏe người chơi, thích hợp cả thiếu niên 8-10 tuổi đến cụ già 70-80 tuổi, lại cĩ tác dụng chữa được một số bệnh như thấp khớp, vơi cột sống...vừa là phương tiện giao lưu trong nước và quốc tế vừa là phương tiện làm việc, phương tiện thu hút các nhà đầu đầu tư, vừa là một thú vui cĩ sức cuốn hút lạ thường. Do đĩ phát triển dịch vụ golf ở Việt Nam nĩi chung và Đồng Nai nĩi riêng là xu thế tất yếu.
Quan điểm 4: Phát triển dịch vụ golf dựa trên sự phối kết hợp ngành dịch vụ du lịch và với các sân golf khác trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam.
Ngày nay, nhu cầu du lịch kết hợp với chơi golf ở các nước là rất lớn, nên ngành dịch vụ golf ở Đồng Nai cần xây dựng chiến lược khai thác thị trường này để tăng nguồn khách của các sân golf hiện cịn hạn chế. Thực hiện điều này, các sân ở Đồng Nai hợp tác với các hãng lữ hành trong và ngồi nước bằng việc xây dựng các chương trình tour chơi golf trọn gĩi với giá cả cạnh tranh. Ngồi ra, sự liên kết của các sân golf ở Đồng Nai với các sân golf khác ở các tỉnh lân cận sẽ tận dụng được nguồn khách của họ để mở rộng thị trường golf Đồng Nai.
3.2 Mục tiêu phát triển dịch ngành vụ Golf tỉnh Đồng Nai đến năm 2015
3.2.1 Dự báo xu hướng phát triển
Như đã phân tích, ngành dịch vụ Golf Việt Nam mới hình thành và phát triển nên số liệu quá khứ chưa cĩ cơ sở vững chắc để sử dụng cho cơng việc dự báo. Vì thế, cơng việc dự báo cần phải xem xét đến số liệu ngành dịch vụ Golf của khu vực Đơng Nam Á và chính sách của Nhà nước đối với ngành dịch vụ Golf. Sau đây là số liệu dự báo thị trường golf Việt Nam đến năm 2015.
Bảng 3.1 Dự báo số lượng khách chơi golf ở Việt Nam đến năm 2015
Đơn vị tính 2005 2010 2015
Số sân golf đi vào hoạt động sân 10 25 50
số khách chơi golf là người nước ngồi người 4000 7000 14000 số khách chơi golf là người Việt Nam người 500 8000 30000
Theo dự báo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, trong giai đoạn 2006 – 2010, cả nước thu hút trên 20 tỷ USD vốn đầu tư nước ngồi và sẽ gia tăng trong năm năm tiếp theo. Với mức độ thu hút đầu tư nước ngồi như thế, dự báo số chuyên gia nước ngồi chơi golf ở Việt Nam sẽ tăng từ 4.000 người hiện nay lên đến 14.000 người vào năm 2015.
Đối với thị trường golf là người Việt Nam, thị trường này sẽ phát triển đột biến bởi các yếu tố: một là nhu cầu hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam với thế giới bên ngồi; hai là các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng trưởng thành cả về số lượng lẫn chất lượng, thu nhập của nhà đầu tư cũng như cán bộ quản lý cĩ khả năng thanh tốn các dịch vụ golf; ba là kinh tế phát triển, đời sống người dân ngày càng cao nên nhu cầu giải trí, thể thao cũng nâng cao theo xu hướng thời đại. Dự kiến đến năm 2015 số người Việt Nam chơi golf khoảng 30.000 người và thị trường kinh tế trọng điểm phía Nam chiếm tỷ lệ trên 40%. Đây là cơ hội cho các sân golf ở Đồng Nai mở rộng quy mơ kinh doanh, xây thêm dự án, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngồi ra, năm 2004 lượng khách du lịch nước ngồi vào Việt nam 2.8 triệu lượt người, trong số này khách du lịch thuần túy chơi golf rất ít. Dự kiến đến năm 2010 khách du lịch quốc tế tăng lên khoảng 6.000.000 lượt người. Lúc đĩ khách du lịch đánh golf sẽ gia tăng đáng kể bởi ngành dịch vụ Golf lúc bấy giờ phát triển mạnh đủ sức phục vụ khách quốc tế với tiêu chuẩn cao.
3.2.2 Mục tiêu tổng quát
- Đưa mơn golf trở thành mơn thể thao phổ cập ở Đồng Nai, phát triển dịch vụ golf thành ngành kinh tế quan trọng gĩp phần phát triển ngành dịch vụ tỉnh Đồng Nai.
- Đa dạng hĩa các dịch vụ kinh doanh dựa trên cơ sở dịch vụ golf, bổ sung thêm hạng mục kinh doanh các biệt thự xung quanh sân golf dưới hình thức bán hoặc cho thuê.
- Đầu tư hồn thiện các cơ sở vật chất theo tiêu chuẩn quốc tế, mở rộng quy mơ Sân golf Long Thành lên 72 lỗ golf, Sân golf Bochang lên 54 lỗ golf.
- Xây dựng thêm hai sân golf tại khu vực tại thành phố Biên Hịa và huyện Long Thành vào những năm sau, đến năm 2015 bổ sung thêm 2 đến 3 sân golf nữa
tại các vùng xung quanh Sân bay Quốc tế Long Thành ( dự kiến hoạt động vào năm 2013 ).
- Hợp tác với các trường dạy nghề trong và ngồi tỉnh để đào tạo nhân lực cho các sân golf.
3.2.3 Mục tiêu cụ thể
Bảng 3.2: Mục tiêu ngành dịch vụ Golf Đồng Nai đến năm 2015
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2004 2010 2015
1. Số lượng sân golf
18 lỗ Sân golf 1 2 2
27 lỗ Sân golf 1 1 2
36 lỗ Sân golf - 1 1
Trên 36 lỗ Sân golf - - 1
2. Số sân golf quy đổi(18 lỗ) Sân golf 2.5 5.5 9
3. Cơng suất sử dụng % 33 43 52
4. Số lượng khách chơi golf Lượt 49.300 212.850 421.200
5. Doanh thu USD 2.750.000 12.771.000 29.484.000
6. Số lượng hội viên Người 620 2000 5000
( Nguồn: Sở Kế hoạch và Đầu tư)
- Phấn đấu cĩ từ 1 đến 2 sân golf ở tỉnh Đồng Nai đứng vào hàng ngũ các sân golf tốt nhất Đơng Nam Á, cĩ đầy đủ các loại hình phục vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế, cĩ khả năng đăng cai các giải golf mang tầm châu lục.
- Nâng dần thị phần ngành dịch vụ Golf Đồng Nai trong khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam từ 29% lên 38% vào năm 2015, đáp ứng được nhu cầu chơi golf của các tầng lớp dân cư, ngụ trên địa bàn tỉnh Đồng Nai kể cả người nước ngồi đang cơng tác .
3.3 Xây dựng, lựa chọn và giải pháp thực hiện chiến lược
3.3.1 Phân tích ma trận SWOT
- Từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi(EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong( IFE), để cĩ thể đánh giá một cách tổng quát quá trình hoạt động và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển ngành dịch vụ Golf Đồng Nai, chúng ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT nhằm tìm ra những chiến lược phát triển.
Bảng 3.3 :MA TRẬN SWOT
Các cơ hội (O) Các nguy cơ (T)
MA TRẬN SWOT
1/Số lượng dự án đầu tư nước ngồi và số chuyên gia nước ngồi ngày càng tăng.
2/Tốc độ phát triển kinh tế và thu nhập quốc dân tăng, đời sống dân cư nâng cao.
3/ Lương khách du lịch nước ngồi thuần túy chơi golf tăng.
4/Viêt Nam cĩ chế độ chính trị an ninh an tồn.
5/Nguồn nhân lực cung cấp dồi dào.
1/Vị trí bất lợi của các sân golf Đồng Nai so với các sân golf khác và hệ thống hạ tầng giao thơng trong vùng kém.
2/Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt áp dụng dịch vụ golf cao.
3/Thị trường golf Việt Nam quá nhỏ.
4/Sự gia tăng các dụ án sân golf, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ trong vùng.
5/Thời tiết khí hậu thay đổi thất thường. Các mặt mạnh (S) Các chiến lươc kết hợp S-O Các chiến lược kết hợp S-T 1/Khả năng về vốn khá, đủ đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh.
2/Chất lượng sân golf đạt yêu cầu, cảnh quan đẹp.
3/Cơng tác đào tạo nhân viên thường xuyên, chất lượng phục vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng.
4/Các chương trình khuyến mãi phù hợp,giá bán linh hoạt.
1/ Kết hợp S2, S4 + O1,O2,O3: chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng xâm nhập thị trường.
2/ Kết hợp S1,S2 + O2, O3: chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường.
1/ Kết hợp S1,S2 + T1, T2, T4: chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm, đa dạng hĩa các sản phẩm dịch vụ.
2/ Kết hợp S2, S3 + T1, T3, T4: chiến lược phát triển sản phẩm khác biệt hĩa.
Các mặt yếu (W) Các chiến lươc kết hợp W - O
Các chiến lược kết hợp W - T
1/Cơng suất sân golf thấp.
2/Năng lực và trình độ của ban quản lý điều hành thấp.
3/Lao động bán thời gian chưa đáp ứng yêu cầu, nhân lực thường xuyên biến động.
4/Các cơng trình phụ trợ dịch vụ golf chưa đạt yêu cầu.
5/Chưa chú trọng hoạt động R & D.
1/ Kết hợp W1,W4 + O2, O4: chiến lược đầu tư cải tạo cơ sở phục vu.ï
2/ Kết hợp W3+O2,O5: chiến lược tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực.
1/ Kết hợp W2, W5 + T3, T4: chiến lược hội nhập về phía trước, chú trọng cơng tác quản trị.
2/ Kết hợp W1+ T1, T4: chiến lược hội nhập ngang, liên kết với các sân golf.
3.3.2 Các chiến lược phát triển ngành dịch vụ Golf Đồng Nai đến năm 2015 3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Như đã phân tích ở phần thực trạng, Đồng Nai cĩ vị trí thuận lợi nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, là nơi cĩ tốc độ GDP, thu nhập bình quân đầu người và cĩ số vốn đầu tư nước ngồi khá cao, cũng là nơi cĩ nhiều chuyên gia nước ngồi sinh sống và làm việc. Nhưng lượng khách của các sân golf Đồng Nai thời gian qua chưa tương xứng tiềm năng, thị phần chiếm tỷ trọng nhỏ, chưa đa dạng hĩa thị trường. Với điểm mạnh chất lượng sân golf đạt yêu cầu, cảnh quan đẹp, chất lượng phục vụ khá, cùng với sự gia tăng mạnh mẽ thị trường trong tương lai, ngành dịch vụ Golf tỉnh Đồng Nai phải thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường bằng chính sách marketing khoa học và mạnh mẽ để thu hút nhiều khách chơi golf, nâng dần thị phần.
Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc hoặc được kết hợp với các chiến lược khác. Thâm nhập thị trường gồm cĩ việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
Theo số liệu Sân golf Long Thành và Bochang, thị trường cần phải thâm nhập trong thời gian tới, đĩ là khách hàng sinh sống ở TPHCM, khách hàng là người nước ngồi làm việc tại các khu cơng nghiệp, khu chế xuất ở Bình Dương, TPHCM. Để thực hiện tốt chiến lược này, chúng ta cần thực hiện các giải pháp sau:
- Xây dựng một chiến lược marketing rõ ràng, khoa học phù hợp với ngành dịch vụ golf, thuê chuyên gia nước ngồi tư vấn chuyên nghiệp về marketing đồng