2.2.2.1 Nguồn nhân lực
Cho đến nay, ngành dịch vụ Golf Đồng Nai đang sử dụng khoảng 720 lao động chính thức và 410 lao động bán thời gian, với thu nhập bình quân của lao động chính thức là 1.500.000 VND/ tháng, lao động bán thời gian là 40.000 VND/ ngày. Lực lượng lao động cĩ độ tuổi tương đối trẻ, từ 18 – 30 tuổi đối với lao động trực tiếp và từ 30 – 45 tuổi đối với cán bộ quản lý.
Tuy nguồn lao động ở tỉnh Đồng Nai dồi dào nhưng đa phần là lao động phổ thơng. Hơn nữa, ở Việt Nam chưa cĩ trường đào tạo các ngành nghề phục vụ trong sân golf. Do đĩ, đối với lao động trực tiếp phục vụ khách, các sân golf tuyển dụng chủ yếu là lao động phổ thơng ở địa phương, với trình độ tốt nghiệp từ phổ thơng trung học trở lên, sau đĩ sân golf tiếp tục đào tạo họ từ 3 đến 4 tháng để đủ tiêu chuẩn phục vụ. Riêng lao động gián tiếp, cán bộ quản lý, nhân viên tiếp thị, được tuyển dụng từ TPHCM hoặc TP Biên Hịa, đa số lao động này đã tốt nghiệp đại học trở lên. Ngồi ra, trong giai đoạn đầu hoạt động, các sân golf đã thuê một số chuyên gia nước ngồi cĩ trình độ chuyên mơn để phụ trách các khâu trọng yếu mà
các cán bộ Việt Nam chưa đảm đương nổi, nhưng số chuyên gia này dần dần được thay thế bởi cán bộ Việt Nam.
Theo số liệu phịng nhân sự của các sân golf ở Đồng Nai, lao động ở sân golf chia làm 4 bộ phận: bộ phận trực tiếp phục vụ khách, bộ phận bảo dưỡng sân bãi và cây cảnh, bộ phận văn phịng và bộ phận tiếp thị. Trong đĩ bộ phận trực tiếp phục vụ chiếm tỷ lệ cao nhất là 66%, kế đến là bộ phận bảo trì chiếm 20%, cịn lại là các bộ phận khác. Cơ cấu tổ chức của các sân golf xây dựng theo mơ hình trực tuyến, nên tạo ra sự tập trung cao độ.
Như đã phân tích, cơng suất sử dụng các sân golf ở Đồng Nai thấp, khách hàng tập trung chủ yếu vào thứ bảy, chủ nhật nên các sân golf đã sử dụng lao động bán thời gian vào những ngày này. Do thời gian phục vụ khơng liên tục, ít được đào tạo so với lao động chính thức nên chất lượng phục vụ của lao động bán thời gian cịn thấp, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đĩ, lao động cĩ trình độ chuyên mơn ở các sân golf luơn bị biến động bởi chính sách thu hút chất xám từ các cơng ty khác đĩng trên địa bàn. Ngồi ra, cơ cấu tổ chức của các sân golf ở một số điểm chưa hợp lý như: vi phạm tầm hạn quản trị, đặc biệt là các chuyên gia nước ngồi quản lý quá nhiều bộ phận làm ảnh hưởng đến hiệu quả cơng việc.
2.2.2.2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị
Theo báo cáo của sân golf Bochang, đến năm 2002, đơn vị này đã hồn thành xây dựng sân golf 27 lỗ theo giấy phép đầu tư. Với lợi thế về địa hình, cảnh quan, sân golf Bochang được khách hàng đánh giá cao và được Hiệp hội Người tiêu dùng bình chọn là sân golf tốt nhất Việt Nam hai năm liền 2003, 2004. Ngồi ra, sân golf được thiết kế theo tiêu chuẩn quốc tế bởi kiến trúc sư nổi tiếng người Mỹ nên sân golf đủ tiêu chuẩn tổ chức các giải thi đấu nhà nghề trong nước và khu vực. Tuy nhiên, các cơng trình phụ trợ phục vụ khách chơi golf như nhà câu lạc bộ, khu vila, nhà hàng, quầy giải khát,… xây dựng thiếu đồng bộ, trang thiết bị phục vụ kinh doanh vừa thiếu vừa lạc hậu, nên việc thu hút khách hàng cao cấp gặp nhiều khĩ khăn.
Sau 3 năm xây dựng và tu sửa, đến tháng 08 năm 2004, sân golf Long Thành đi vào hoạt động với qui mơ một sân golf 18 lỗ, dự kiến đến tháng 9 năm 2005 sẽ hồn thành xây dựng thêm 9 lỗ golf nữa và trở thành sân golf 27 lỗ thứ 2 ở phía Nam. Nhờ rút kinh nghiệm các sân golf đi trước, sân golf Long Thành cĩ một phong thái riêng, tạo cảm giác mới mẻ, phong phú, ấn tượng và thu hút đối với bất
cứ khách chơi golf nào đến sân golf. Song địa hình, đất đai cĩ những hạn chế nên một số ít đường golf chưa đạt tiêu chuẩn, làm ảnh hưởng phần nào chất lượng sân golf. Riêng các cơ sở vật chất phụ trợ dịch vụ golf được đầu tư tốt hơn sân golf Đồng Nai, nhưng vẫn chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Ngồi ra, các sân golf ở Đồng Nai đều trang bị hệ thống phun tưới tự động được điều khiển bằng máy vi tính và các máy mĩc thiết bị chuyên dùng hiện đại để chăm sĩc, bảo dưỡng sân golf với diện tích hàng trăm hecta.
2.2.2.3 Hoạt động marketing
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, các sân golf Đồng Nai đã nhận thấy vai trị cần thiết của hoạt động marketing trong chiến lược phát triển và là cơng cụ quan trọng để chiếm lĩnh thị trường... Các sân golf đã sử dụng nhiều hình thức quảng cáo như: các bảng pano, các tạp chí chuyên ngành nước ngồi, Tạp chí Golf Việt Nam … để đưa hình ảnh sân golf đến với khách hàng.
Bộ phận marketing đã thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi như: trong một tháng nếu khách hàng chơi golf 8 lần thì miễn phí một lần, hàng tháng phát vé coupon giảm giá cho hội viên để thơng qua hội viên lơi kéo khách hàng khác đến sân golf, trích hoa hồng cho các cơng ty du lịch, xây dựng và bán các chương trình tour trọn gĩi gồm ăn, ngủ, đánh golf từ hai đến ba ngày với giá ưu đãi. Ngồi ra, sân golf cịn xây dựng bảng giá linh hoạt thay đổi theo từng thời điểm và số lượng khách, giá chơi golf tăng dần từ đầu tuần đến cuối tuần, ngày chủ nhật là ngày khách đơng nhất cũng là ngày giá cao nhất. Nhìn chung hoạt động marketing của các sân golf thời gian qua đã mang lại hiệu quả nhất định.
Tuy nhiên, hoạt động marketing của các sân golf Đồng Nai chưa tồn diện, chưa cĩ bộ phận nghiên cứu mơi trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường mục tiêu và định vị thị trường. Bộ phận marketing chưa xây dựng được một chiến lược marketing dài hạn, cịn bị động chạy theo sự vụ.
2.2.2.4 Hoạt động quản trị
Quản trị là hoạt động quan trọng nhất, bao trùm lên mọi hoạt động khác của tổ chức với chức năng cơ bản của nĩ. Các sân golf ở Đồng Nai hầu như chưa làm tốt chức năng hoạch định, các mục tiêu đề ra chỉ trong ngắn hạn và cơ sở khoa học khơng vững chắc, chưa xây dựng chiến lược phát triển dài hạn, chính sách khách hàng chậm sửa đổi.
khoa học, mỗi bộ phận hoạt động tách rời nhau chưa phải là một tổ chức thống nhất hồn tồn. Việc xây dựng cơ cấu tổ chức chưa hợp lý, vượt quá tầm hạn quản trị. Phong cách lãnh đạo tập trung, phân quyền chưa cao, mọi quyết định cuối cùng đều do giám đốc, nên đã khiến bộ máy vận hành chậm.
Tuy các sân golf cĩ chú ý đến việc thiết lập hệ thống kiểm sốt nội bộ, nhưng chưa đầy đủ, thiếu khoa học nên việc quản lý tài chính, vật tư, hàng hĩa, lao động của các sân golf cịn nhiều khe hở, rất dễ làm thất thốt tài sản của doanh nghiệp. Điểm yếu này các sân golf ở Đồng Nai cần khắc phục trong thời gian tới.
Tuy nhiên, sân golf Bochang và Long Thành đều chú ý đến yếu tố phục vụ nên thường xuyên đào tạo đội ngũ lao động và khuyến khích người lao động tự nâng cao trình độ chuyên mơn, trình độ ngoại ngữ, vì thế đã giữ vững được chất lượng phục vụ.
2.2.2.5 Nguồn lực tài chính
Mặc dù vốn đầu tư các dự án sân golf tương đối lớn nhưng chủ đầu tư các sân golf ở Đồng Nai đã thực hiện gĩp vốn theo đúng tiến độ cơng trình, cung cấp đầy đủ nguồn vốn cho việc xây dựng cơ bản và hoạt động kinh doanh. Hơn nữa, các dự án sân golf ở Đồng Nai tuy kết quả kinh doanh chưa cao nhưng tổng doanh thu đã vượt tổng chi phí nên tình hình tài chính luơn ở mức ổn định.
Ngồi ra, các sân golf đã tiêu thụ hơn 600 thẻ hội viên và thu về một khoản tiền tương đối lớn, khoản thu này được phân bổ vào doanh thu cho nhiều năm để xác định kết quả kinh doanh, do đĩ các sân golf cĩ thể tạm dùng nguồn thu này vào việc mở rộng kinh doanh và mua sắm thiết bị. Vì thế, theo số liệu báo cáo tài chính các sân golf ở Đồng Nai, nguồn lực tài chính các sân golf rất dồi dào cĩ khả năng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh.
2.2.3 Đánh giá mơi trường tác động đến sự phát triển ngành dịch vụ Golf Đồng Nai Đồng Nai
2.2.3.1 Ma trận đánh giá mơi trường bên ngồi
Từ những phân tích mơi trường bên ngồi tác động đến dịch vụ golf tỉnh Đồng Nai ở trên, qua đĩ nhận dạng các cơ hội cũng như các nguy cơ mà dịch vụ golf tỉnh Đồng Nai cĩ thể gặp phải trong quá trình kinh doanh của mình. Để đánh giá phản ứng của các sân golf Đồng Nai trước các yếu tố của mơi trường bên ngồi, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) được xây dựng như sau:
Bảng 2.11 :Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE)
STT Các yếu tố bên ngồi
Mức độ quan trọng của các yếu tố
Phân loại Số điểm quan trọng
O1 Số lượng dự án đầu tư nước ngồi và số chuyên gianước ngồi ngày càng tăng. 0.10 3 0.30
O2 Tốc độ phát triển kinh tế và thu nhập quốc dântăng, đời sống dân cư nâng cao. 0.08 2 0.16
O3 Lượng khách du lịch nước ngồi thuần túy chơi golftăng. 0.06 2 0.12
O4 Việt Nam cĩ chế độ chính trị ổn định, an ninh antồn. 0.06 2 0.12
O5 Nguồn nhân lực cung cấp dồi dào. 0.10 3 0.3
T1
Vị trí bất lợi của các sân golf ở Đồng Nai so với các đối thủ và hệ thống hạ tầng giao thơng trong vùng kém.
0.18 2 0.36
T2 Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt áp dụng dịch vụ
golf cao. 0.16 3 0.48
T3 Thị trường golf Việt Nam quá nhỏ. 0.12 4 0.48
T4 Sự gia tăng các dự án sân golf, sự cạnh
tranh từ các đối thủ trong vùng. 0.08 3 0.24
T5 Thời tiết, khí hậu thay đổi thất thường. 0.06 1 0.06
Cộng 1.00 2.62
Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2,62 trên mức trung bình 0,12 cho thấy các chiến lược sân golf Đồng Nai vận dụng cơ hội hiện cĩ cũng như tối thiểu hố những mối đe dọa bên ngồi ở mức trung bình. Hơn nữa các yếu tố như thị trường golf nhỏ bé, hệ thống cơ sở hạ tầng giao thơng kém, sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cùng nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, thời tiết khí hậu thay đổi thất thường là những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến sự thành cơng của dịch vụ golf Đồng Nai.Vì vậy, chiến lược phát triển phải nhằm nâng cao khả năng phản ứng của các sân golf Đồng Nai đối với các yếu tố trên.
2.2.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Song song với việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, để cĩ thể đánh giá và phân tích một cách đầy đủ hơn về những ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh, chúng ta sử dụng cơng cụ ma trận hình ảnh cạnh tranh. Các sân
golf Đồng Nai xác định ba đối thủ cạnh tranh chính hiện nay là sân golf Thủ Đức, sân golf Sơng Bé, sân golf Vũng Tàu và chi tiết ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện bảng sau : Bảng 2.12: Ma trận hình ảnh cạnh tranh HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNGQUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG HẠNG QUAN ĐIỂM TRỌNG 1 Chất lượng phục vụ 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 Thị phần 0.15 2 0.30 2 0.3 4 0.60 2 0.30 4 0.60 3 Nguồn tài chính 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60 3 0.45 2 0.30 4 Vị trí địa lý 0.18 1 0.18 2 0.36 4 0.72 2 0.36 4 0.72 5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 3 0.30 3 0.3 2 0.20 2 0.20 2 0.20 6 Cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ 0.12 2 0.24 3 0.36 3 0.36 1 0.12 3 0.36 7 Hoạt động marketing và nghiên cứu 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 8 Bộ máy quản lý nhân sự 0.10 2 0.20 2 0.2 3 0.30 2 0.20 3 0.30 TỔNG 1.00 2.19 2.49 3.26 2.03 2.96
LONG THÀNH THỦ ĐỨC VŨNG TÀU SƠNG BÉ STT CÁC YẾU TỐ THÀNH CƠNG MỨC ĐỘÄ QUAN TRỌNG BOCHANG
Nhận xét: Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy sân golf Thủ Đức cĩ tổng số điểm quan trọng đứng vị trí thứ nhất, tiếp đến sân golf Sơng Bé và Long Thành, sân golf Bochang và Vũng Tàu xếp cuối. Thứ tự này đã phản ánh đúng sức mạnh cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp tại khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam. Do nằm vị trí bất lợi hơn, thị phần kém hơn, các sân golf Đồng Nai cĩ tổng số điểm quan trọng thấp hơn sân golf Thủ Đức và Sơng Bé. Do đĩ, trong quá trình xây dựng chiến lược cần hạn chế điểm mạnh của sân golf Thủ Đức và thực hiện chiến lược phịng thủ sân golf Sơng Bé.
2.2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE )
Từ những phân tích mơi trường bên trong của ngành dịch vụ Golf Đồng Nai ở trên, để giúp các nhà quản trị chiến lược tĩm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận. Chúng ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Bảng 2.13 :Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại (1 - 4) Số điểm quan S1 Khả năng về tài chính khá, đủ đáp ứng
nhu cầu mở rộng kinh doanh. 0.18 3 0.54 S2 Chất lượng sân golf đạt yêu cầu, cảnh
quan đẹp. 0.14 3 0.42
S3
Cơng tác đào tạo huấn luyện nhân viên thường xuyên, chất lượng phục vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
0.08 4 0.32
S4 Các chương trình khuyến mãi phù hợp, giá
bán linh hoạt. 0.08 3 0.24
W1 Cơng suất sử dụng sân golf thấp. 0.18 2 0.36
W2 Năng lực và trình độ của ban quản lý điều
hành chưa tốt. 0.12 2 0.24
W3 Lao động bán thời gian chưa đáp ứng yêu
cầu, nhân lực thường xuyên biến động. 0.08 2 0.16 W4 Các cơng trình phụ trợ dịch vụ golf chưa
đạt yêu cầu. 0.10 2 0.2
W5 Chưa chú trọng hoạt động R&D. 0.04 1 0.04
Cộng 1.00 2.52
Nhận xét: Kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng là 2,52 trên mức trung bình 0,02, điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của các sân golf Đồng Nai đạt trung bình. Để nâng cao lợi thế cạnh tranh các sân golf Đồng nai cần phát huy những điểm mạnh và đồng thời phải cĩ hướng khắc phục những điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của doanh nghiệp như: năng lực và trình độ ban quản lý, cơng suất sân golf đạt thấp, các cơng trình phụ trợ dịch vụ golf chưa đạt yêu cầu, nhân lực thường xuyên biến động…
Tĩm tắt chương II
Qua phân tích thực trạng, mơi trường kinh doanh bên ngồi, mơi trường kinh doanh bên trong của ngành dịch vụ Golf Đồng Nai và qua ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy các sân golf ở tỉnh Đồng Nai cĩ nhiều điểm hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh. Vì thế, ngành dịch vụ Golf Đồng Nai cần phải xây dựng các chiến lược và đề ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển dịch vụ golf một cách nhanh chĩng và hồn hảo. Vấn đề này sẽ được giải quyết trong