Nhà Hàng Hải Long
4.1.2. Định hướng chiến lược cạnh tranh cho Nhà hàng Hải long
Chiến lược cạnh tranh thì rất phong phú đa dạng, và mỗi một tổ chức, đơn vị kinh doanh cũng đều có chiến lược cạnh tranh riêng. Nhà hàng Hải long cũng vậy, do là một “tổ hợp dịch vụ” bao gồm 2 lĩnh vực chính là nhà hàng và giải trí, trong đó sẽ có nhiều mảng nhỏ, mà mỗi mảng nhỏ sẽ có những đặc tính về sản phẩm
riêng. Vì thế, tùy vào từng sản phẩm của mình mà nhà hàng nên có những chiến lược cạnh tranh riêng cho phù hợp và hiệu quả.
• Chiến lược định mức chi phí thấp:
Tại sao lại lựa chọn chiến lược này và chiến lược này thích hợp với các sản phẩm nào của nhà hàng?
Đúng là một tổ hợp dịch vụ ăn uống xen với giải trí là một ý tưởng hay và thực tế thì với 9 tầng hiện có, nhà hàng Hải long đã có những sản phẩm đa dạng để phục vụ khách hàng. Thế nhưng, nếu phân tích kỹ hơn thì chúng ta vẫn có thể thấy rằng nhà hàng Hải long cũng vẫn phải tuân theo quy luật thị trường chung:
Khách hàng đến nhà hàng Hải long về mặt lý thuyết thì có thể tiêu dùng nhiều “sản phẩm” của nhà hàng như muốn có không gian ẩm thực đẹp, ấm cúng thì sẽ được đáp ứng trên tầng 4; muốn có nhu cầu hát karaoke thì sẽ được thỏa mãn trên tầng 7,8; muốn thưởng thức những hấp cà phê thì có thể tận hưởng trên tầng 9 của nhà hàng,.... thế nhưng đâu phải ai cũng có xu hướng tiêu dùng nhiều sản phẩm như vậy? Nhiều người trong số họ đến Hải long với mục đích là tiêu dùng các sản phẩm đơn lẻ của một tổ hợp dịch vụ giải trí: có người đến Hải long chỉ để ăn uống; có người đến đó chỉ để hát karaoke;.... như vậy, mô hình tổ hợp dịch vụ giải trí vẫn phải chịu chung quy luật bị cạnh tranh của nhiều ngành: nhà hàng, giải trí,... và khi các sản phẩm đơn lẻ trong tổ hợp đó trở lên bão hòa thì các sản phẩm đó không còn tính độc đáo, khác biệt nữa. Nhà hàng buộc phải cạnh tranh với từng nhóm đối thủ khác nhau: nhóm đối thủ cùng kinh doanh nhà hàng, nhóm đối thủ cùng kinh doanh dịch vụ cho thuê phòng hát karaoke, nhóm đối thủ cùng kinh doanh loại hình phục vụ cà phê thưởng thức,... vì vậy, các sản phẩm của nhà hàng
muốn thu hút khách bắt buộc phải lựa chọn cạnh tranh kiểu này nếu không muốn để các sản phẩm của đối thủ khác qua mặt.
Chiến lược định giá thấp này - cũng như trên đã đề cập – thì nên tập trung vào một số sản phẩm dịch vụ ăn uống; cho thuê phòng hát karaoke, phòng uống cà phê,... Chiến lược này, cũng phù hợp với một số mục đích kinh doanh của nhà hàng: đó là nhà hàng có thể dùng nó để thu hút thêm nhiều khách hàng, đặc biệt là nhóm “khách hàng trung bình” trong nhu cầu và khả năng thanh toán. Việc có nhiều khách hàng đến với nhà hàng chắc chắn có lợi về nhiều mặt hơn so với việc chỉ có một lượng ổn định các khách hàng sang trọng ghé qua (ít nhất là về mặt quảng cáo). Cộng thêm nữa, với lợi thế là một tổ hợp các dịch vụ bổ sung liền kề nhau, cũng như không phải mất quá nhiều công sức nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới chắc chắn sẽ dễ thực hiện hơn và trong một khoảng tính toán hạ giá một cách hợp lý chắc chắn số lợi nhuận sẽ cao hơn là vẫn để mức giá như bình thường.
Làm thế nào để thực hiện đề xuất cạnh tranh theo chiến lược này? Và phân đoạn “khách hàng trung bình” cần hướng tới là ai?
Nói một cách gắn gọn thì tùy vào lĩnh vực cũng như đặc điểm sản phẩm mà có thể xây dựng chiến lược riêng cho nhà hàng. Nhưng cũng vẫn phải đảm bảo một số điều kiện sau:
- Các sản phẩm được đưa vào trong chiến lược cạnh tranh định giá thấp phải thực sự là những sản phẩm đã bão hòa trên thị trường.
- Phân tích tình hình báo cáo doanh thu các sản phẩm trong kế hoạch này, nếu thấy rằng doanh thu cũng như số lượng khách hàng tiêu dùng tụt giảm hoặc thấp hơn so với sản phẩm cùng loại của các đối thủ khác thì mới lên kế hoạch cạnh tranh theo phương pháp này.
- Phải có tính toán về mức giảm tối đa có thể và số lượng khách tối thiểu phải đạt được trong tuần, tháng, quý,... thì mới có doanh thu cao hơn điểm hòa vốn.
- Phải lên kế hoạch cắt giảm tối đa về nhân lực, phương tiện, số lượng hàng hóa để làm sao đấy vẫn đảm bảo được chất lượng, vẫn cắt giảm được chi phí.
- Phải luôn linh hoạt, nhạy bén trong việc nắm bắt tình hình thực tế mà có những điều chỉnh về giá tăng hay giảm nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Khách hàng có thể thu hút được thông qua chiến lược cạnh tranh dựa vào chi phí thấp có thể tập trung vào một số nhóm đối tượng sau:
Nhóm đối tượng: gia đình có thu nhập trung bình – khá. Như đã biết, nhà hàng Hải long, với không gian trang nhã, hiện đại của mình thì đối tượng khách hướng đến là những khách có mức thanh toán và nhu cầu cầu tiêu dùng cao. Thế nên việc đưa một số sản phẩm để sử dụng cho chiến lược cạnh tranh bằng phương pháp định giá thấp có thể hướng đến với các gia đình có thu nhập thấp hơn, tạo điều kiện cho họ có thể sử dụng thường xuyên hơn các dịch vụ ẩm thực tại nhà hàng mà vẫn cảm nhận được sự sang trọng, ấm cúng. Hiện nay, các nhà hàng hướng tới phong cách ấm cúng gia đình mà vẫn mang hơi thở hiện đại cũng đã có nhiều chiêu giảm giá thu hút khách hàng hướng vào đối tượng này (ví dụ nhà hàng Asayu ở số 12 Láng Hạ cũng đang sử dụng chiến lược cạnh tranh này).
Nhóm đối tượng: Sinh viên, luôn luôn được biết đến với khẩu hiệu tiêu dùng: “Ngon – bổ - rẻ - nhiều – vui”, chắc chắn các sản phẩm cho thuê phòng hát karaoke với nhiều ưu đãi giảm giá sẽ thu hút được nhiều hơn đối tượng này. Đặc biệt và những dịp cuối tuần, ngày nghỉ. Hiện nay, ở khu vực quanh nhà hàng bán kính 3km có khá nhiều các trường đại học cao đẳng như: Học viện Báo chí và tuyên truyền, Đại học Quốc gia, Đại học sư phạm Hà nội, Đại học FPT,... chưa kể
điều này cũng là lợi thế đảm bảo được “nguồn khách” khá dồi dào nếu biết cách khai thác.
Ngoài ra, việc sử dụng chiến lược cạnh tranh nhờ chi phí thấp sẽ thu hút được đông đảo các thành phần xã hội như: công nhân viên chức, trí thức, khách du lịch vãng lai,... không chỉ họ mà ngay đến các khách hàng thường xuyên đó là những người có khả năng chi trả cao cũng vẫn có xu hướng muốn tới sử dụng dịch vụ nhiều hơn.
• Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược kinh doanh khá quan trọng và mang tính lâu dài, bền vững. Đối với nhà hàng Hải Long chúng ta có một lợi thế ngay ở mô hình kinh doanh đã có sự khác biệt đó là mô hình “tổ hợp dịch vụ”. Tuy nhiên ở mỗi loại sản phẩm kinh doanh chúng ta cần đưa ra chiến lược cạnh tranh cụ thể qua khác biệt hóa sản phẩm cụ thể.
Trong chiến lược này chúng tôi xin đề xuất 1 số ý kiến sau nhằm thúc đẩy việc thu hút khách đến với nhà hàng. Chúng ta đã biết trên tầng 9 của nhà hàng kinh doanh dịch vụ bar – café. Không gian ở đây khá rộng chúng ta nên mở thêm loại sản phẩm kinh doanh nữa đó là mở các phòng trà phục vụ khách. Sau đây là các đề suất cụ thể:
Kết hợp với sản phẩm kinh doanh tại tầng này đã có chúng ta mở thêm những phòng trà hoặc bàn trà. Thiết kế sang trọng nhung ấm cúng và gần gũi tạo cảm giác thân mật cho người ngồi thưởng thức trà và trò chuyện. Cuộc sống ngày nay, đặc biệt giữa nhịp sống bộn bề đầy lo toan với công việc, có những lúc bạn muốn tìm cho mình một nơi để giãi bày tâm sự, để suy tư những cảm xúc trong ngày, hay chìm đắm mình trong điệu nhạc du dương để trải nghiệm cuộc sống hoặc họp mặt
những người thân quen bên cạnh ngồi nhâm nhi tách café thì thưởng thức trà đạo cũng là thú vui tao nhã, thân quen của nhiều khách, hơn nữa lại là những có sức chi trả cao và biết thưởng thức hay nói đúng hơn là sành điệu vì thế sau bữa ăn được ngồi ở bàn trà sang trọng nói tiếp câu chuyện hoặc bàn công việc giữa các đối tác là dễ thấy.
Đối với các mảng sản phẩm khác của nhà hàng cũng phải đề ra những chiến lược trong khác biệt hóa sản phẩm. Hiện nay trên thị trường những nhà hàng quán bar, café mọc lên như nấm sau mưa vì thế sự khác biệt sản phẩm là khâu quan trọng trong chiến lược kinh doanh của nhà hàng. Phải làm cho khách hàng thấy thuận tiện và đầy đủ dịch vụ nhất khi đến nhà hàng chúng ta.
• Chiến lược tập trung hành động.
Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế về giá, đặc tính khác biệt của sự cung cấp ứng đưa ra hoặc cả hai.
Chiến lược này trái với hai chiến lược trước, không nhằm vào toàn bộ lĩnh vực mà chỉ nhắm vào một mục tiêu nhỏ. Nó giả thiết rằng nhà hàng có khả năng thỏa mãn vùng đó với một hiệu quả cao hơn và một sự thành thạo hơn so với các đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong một lĩnh vực rộng lớn hơn.
Nhà hàng hướng sự tập trung của mình vào một số đối tượng khách hàng tiềm năng nhất định và đưa ra các sản phẩm cũng như các dịch vụ tốt nhất đáp ứng đối tượng khách hàng này.
Chẳng hạn nhà hàng chọn đối tượng khách hàng để tập trung vào phục vụ và
tạo doanh thu cho nhà hàng vào 2 tháng cuối năm 2011. Chiến lược lần này nên
tập chung vào những khách hàng thường xuyên, khách Vip có khả năng chi trả cao
Thử nghiệm với các đối tượng khách hàng mới
Các chiến dịch tiếp thị lớn hiếm khi mất tập trung khỏi đối tượng khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, các nhãn hàng vẫn còn nhiều cơ hội để thuyết phục nhiều đối tượng khách hàng khác. Mạng xã hội là nơi tuyệt vời để nắm bắt cơ hội tiếp thị cho những đối tượng khách hàng này. Nhà hàng sẽ lên kế hoạch quan sát các chiến dịch xã hội trong suốt năm và xác định các câu hỏi quan trọng, những ý kiến của các khách hàng đã, đang và muốn tìm hiểu về tình hình kinh doanh, các dịch vụ của khách sạn, các chương trình khuyến mãi của khách sạn trong thời gian tới. Tiến hành khảo sát những đối tượng này, thực hiện các chương trình khuyến mãi nhỏ hoặc gửi tin nhắn quảng cáo.
Chiến lược tập trung hóa của khách sạn đối với khách hàng mới này lúc đầu cũng sẽ gặp những khó khăn nhất định vì có rất nhiều người chưa một lần tới nhà hàng, thậm trí còn chưa nghe tên của nhà hàng bao giờ nên vấn đề thu hút lượng khách này đến với nhà hàng là một kế hoạch lớn đòi hỏi phải có lên kế hoạch cụ thể: quảng cáo, khuyến mại, xây dựng hình ảnh, chất lượng, khả năng phục vụ…
Ở đây xuất hiện một vấn đề đòi hỏi ở nhà hàng là làm như thế nào để tập trung tốt nhất vào đối tượng khách này? Để đem đến các sản phẩm phục vụ tuyệt hảo gây ấn tượng cho khách ngay lần đầu tiên họ đến nhà hàng.
Với đối tượng khách này thì phương pháp truyền thống mà các nhà hàng vẫn sử dụng và có lẽ là nó cũng kích cầu nhanh nhất đó là khuyến mại, giảm giá…xong chúng ta cần quảng cáo trên phương diện lớn và rộng rãi hơn. Ví dụ như mạng xã hội, facebook, các trang web…
Dựa vào chiến lược này nhà hàng có thể xây dựng được thương hiệu và uy tín của mình trên thị trường, nhưng cũng có những mặt hạn chế mà người làm trong lĩnh vực quản trị cũng phải đặc biệt quan tâm đến để tránh những rủi ro sau: - Những đối thủ cạnh tranh mà có hoạt động rộng lớn có thể giảm giá thành của họ xuống và như vậy làm hỏng lợi thế về giá do hoạt động tập trung.
- Một đối thủ nào đó có thể phát hiện ra những khả năng khác phân chia vùng mục tiêu chiến lược và do đó vượt qua chiến lược đã sử dụng.
- Sự khác biệt mong muốn giữa các sản phẩm bởi vùng mục tiêu chiến lược và mong muốn của chúng bới toàn bộ lĩnh vực có thể co lại.
- Trong trường hợp thành công, nó dễ làm quên đi lý do của sự thành công (tập trung hoạt động) và làm nguy hại đến dự án bởi sự lớn lên.
• Chiến lược cạnh tranh linh hoạt.
Bên cạnh những chiến lược cạnh tranh trên nhà hàng Hải Long còn phải chú ý tới chiến lược cạnh tranh linh hoạt. Tức là tùy từng thời điểm mà nhà hàng đưa ra những chương trình khuyến mãi, ưu đãi với khách hàng quen, khách vip…
Về chiến lược sắp tới có dịp lễ 8- 3 nhà hàng nên đưa ra những ưu đãi về sản phẩm đặc biệt là mảng dịch vụ giải trí.
Chiến lược lâu dài trong năm nhà hàng đưa ra những ngày vàng khuyến mãi, giảm giá …nhằm kích cầu và cũng là cơ hội quảng bá thương hiệu của nhà hàng.
Xem vào tình hình lượng khách của nhà hàng và mảng sản phẩm nào bán chạy nhất,sản phẩm nào bị chậm để từ đó đưa ra những chiến lược linh hoạt cho từng sản phẩm.
