Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động rất quan trọng trong hệ thống quản trị nguồn nhân lực, nhằm phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định liên quan đến công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo...Tuy nhiên, trong thời gian qua, hệ thống đánh giá đang được sử dụng tại đơn vị còn bộc lộ nhiều hạn chế như: Hiện nay, công tác đánh giá thực hiện công việc chủ yếu dựa vào bản chấm kết quả làm việc của từng tháng do nhân viên tự chấm nên mức độ khách quan không cao, mặt khác chưa có sự liên kết chặt chẽ giữa kết quả công việc với tiền lương và các chế độ ưu đãi nên công tác này ít nhiều còn mang tính hình thức, chưa mang lại hiệu quả như mục đích ban đầu của nó.
Do đó, đơn vị phải thay đổi cách thức thực hiện cho đạt hiệu quả hơn. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc như sau:
+ Hoàn thiện mục tiêu đánh giá
Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ thống đánh giá, từ việc xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đánh giá đến hệ thống thông tin phản hồi kết quả đánh giá. Trong thời gian vừa qua, việc đánh giá chỉ nhằm một mục tiêu duy nhất là để trả tiền lương, tiền thưởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá…đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, thưởng. Theo tác giả, mục tiêu bao trùm của đánh giá thực hiện công việc
là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động. Từ đó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu cơ bản là:
a/ Mục tiêu kinh tế: dùng kết quả đánh giá để trả lương, thưởng…
b/ Mục tiêu hành chính: thăng tiến, thuyên chuyển, sa thải người lao động…
c/ Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến thức, kỹ năng giữa yêu cầu và thực tế, nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá
Từ mục tiêu đánh giá cần hoàn thiện việc xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý. Mục đích của hệ thống đánh giá là phản ánh chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động đồng thời phát hiện ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được điều này đòi hỏi các chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầy đủ, chi tiết, dựa vào các bản phân tích công việc, song cần bổ sung thêm các chỉ tiêu nhằm phát hiện ra các tiềm năng của người lao động. Các tiêu chí đưa ra để nhân viên tự chấm phải định lượng, chi tiết hơn, không nên chung chung, hiểu sao cũng được, phải sát với yêu cầu, trách nhiệm của từng bộ phận, từng công việc cụ thể nêu trong bản mô tả, phân tich công việc ,có như thế nhân viên mới biết mình đã hoàn thành nhiệm vụ được bao nhiêu phần trăm. Không thể xây dựng bảng chấm điểm như nhau áp dụng cho toàn bộ đơn vị. Bởi mỗi công việc đòi hỏi chuyên môn, năng lực, trách nhiệm khác nhau. Muốn xây dưng được bản chấm điểm như thế thì bản mô tả, phân tích công việc phải chi tiết cho từng chức danh công việc một cách cụ thể, đầy đủ và hợp lý hơn.
Chẳng hạn như: Bản mô tả công việc phải bao gồm các nội dung sau: + Phần xác định công việc: bao gồm các thông tin liên quan đến công việc như chức danh công việc, mã số của công việc, nơi thực hiện công việc,
có thể tóm tắt mục đích và chức năng của công việc
+ Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: bao gồm các nội dung các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ trong công việc.
+ Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường, máy móc trang thiết bị cần phải sử dụng, thời gian làm việc, các điều kiện vệ sinh an toàn lao động và các điều kiện khác.
Đối với mỗi phong ban nên có cách thức đánh giá khác nhau chẳng hạn phòng kế toán chịu trách nhịệm về tính chính xác, minh bách của sổ sách chứng từ thì hệ thống đánh giá kết quả làm việc không thể giống với bộ phận kế hoạch chịu trách nhiệm về kế hoạch thu mỗi tháng hay các bộ phận khác cũng vây. Do đó, trong thời gian đến bộ phận tổ chức hành chính cũng như lãnh đạo Ban nên sửa lại bảng chấm kết quả làm việc sao cho phù hợp với từng bộ phận riêng, cụ thể tại phần chuyên môn nghiệp vụ
Đối với nhân viên bộ phận kế hoạch:
- Kế hoạch đã đúng và sát với thực tế với mỗi bộ phận chưa ? - Xây dựng kế hoach có kịp thời gian quy định không?
- Bộ phận đã làm tốt vai trò đôn đốc nhăc nhở cấp dưới hoàn thành kế hoach không?
Đối với cán bộ thu:
- Tháng vừa qua đạt tỷ lệ bao nhiêu phần trăm?
- Nộp tiền vào quỹ có đúng thời gian quy định không? - Thái độ đối với khách hàng như thê nào?
- Đã làm tốt vai trò người tham mưu cho cấp trên chưa? Trên đây là một vài gợi ý để lãnh đạo Ban có thể tham khảo.
+ Hoàn thiện phương pháp đánh giá
Phương pháp đánh giá hiện nay là để nhân viên tự chấm tuy nhiên như đã nói ở trên thì phương pháp này có một số bất cập. Vì vậy, trong thời gian tới ngoài nhân viên tự chấm thì có thêm phần đồng nghiệp chấm cho nhau
không chính xác, mang tính hình thức.
3.2.10 Tăng sự gắn bó với Ban quản lý
Hiện nay, Ban quản lý cũng chưa có hoạt động nào để tăng sự gắn kết giữa người lao động với công việc, với đơn vị, vì thế mà vẫn có tình trạng không cảm giác thoải mái, gắn bó, làm viêc rất mệt mỏi, thờ ơ, hời hợt. Vì vậy theo tôi để tăng sự gắn bó với công việc, với đơn vị, Ban lãnh đạo ngoài những biện pháp như cải thiện điều kiện làm việc, bố trí công việc yêu thích, tăng thu nhập cho người lao động, cũng nên thực hiện các chương trình khác để tăng sự gắn bó. Chẳng hạn như thành lập một quỹ có tên gọi là “quỹ tương trợ”. Cách thức huy động và hoạt động quỹ như sau:
Cách thức huy động vốn: Vốn được huy động từ đóng góp của cán bộ viên chức, theo hình thức trích mỗi tháng một ngày lương, được bao nhiêu thì Ban quản lý bổ sung thêm một lượng quỹ đối ứng. Và như vậy đơn vị sẽ có tổng quỹ.
Cách thức hoạt động: tổng quỹ này được sử dụng cho người lao động vay hoặc mượn khi họ gặp khó khăn, cần tiền gấp để giải quyết việc gia đình như cưới hỏi con cái, người thân, bàn thân của họ bị bệnh,... Số tiền mượn được trừ vào một phần lương hàng tháng. Nếu lượng quỹ tồn nhiều mà chưa có mục đích sữ dụng thì gửi vào ngân hàng và tiền lãi sẽ tổ chức liên hoan vào các dịp lễ. Khi có người nào đó về hưu hay nghĩ việc thì họ sẽ nhận lại được tổng số tiền mà mình đã đóng góp và một phần quà thể hiện sự tri ân của Ban quản lý vì những đóng góp của họ.
Mục đích, ý nghĩa: Làm như vậy giúp người lao động vừa yên tâm công tác, vừa có được quyền lợi, vừa chia sẽ được khó khăn, vừa thể hiện được trách nhiệm, tương thân tương ái với người khác. Giúp người lao động khi cần tiền gấp không phải đi vay nóng, vay nặng lãi rồi rơi vao tình trạng nợ
lao động gắn bó với Ban quản lý hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Từ lý luận về tạo động lực làm việc, phần phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu và đánh giá những mặt được cũng như những mặt yếu kém còn tồn tại, từ đó làm cơ sở đưa ra phần giải pháp trong chương 3, cụ thể đó là những giải pháp tạo động lực lao động bằng tài chính và phi tài chính.
Tất cả các giải pháp nêu ra với mục đích cuối cùng nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ viên chức tại đơn vị, đáp ứng được mục tiêu mà Ban quản lý đề ra.
Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề có vai trò ngày càng trở nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Công tác tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Ban quản lý. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của Ban quản lý hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với Ban quản lý .
Trong chương 1, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, vai trò, mục đích và ý nghĩa của tạo động lực.
Chương 2, Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu, đã chỉ ra những mặt đã làm được, những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác trả lương, công tác khen thưởng, phúc lợi, công tác đào tạo, bản thân công việc, môi trường làm việc... có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu. Qua đây cũng nhằm đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu người lao động đối với các công tác đó .
Trên những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra ở chương 2, tôi đề xuất các giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu trong thời gian tới để Ban quản lý xem xét áp dụng.
Luận văn dựa trên sự vận dụng các lý luận khoa học cơ bản vào thực tiễn tạo động lực lao động tại Ban quản lý để đưa ra các kiến nghị. Tuy nhiên,
không thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được sự đóng ý kiến của các thầy cô, và các nhà khoa học để luận văn có thể hoàn thiện hơn.
[1] Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
[2] Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh.
[3] Trần Trí Dũng (2008), Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành,
http://www.doanhnhan360.com
[4] Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
[5] Trần Thị Hạnh – Đặng Thành Hưng – Đặng Mạnh Hổ (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia
[6] Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện.
[7] Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, NXB Lao động – Xã hội.
[8] Ngô Quý Nhâm (2010), Bài giảng Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Đại học Ngoại Thương.
[9] Hà Nguyễn ( 2008), Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc, http://www.doanhnhan360.com
[10] Philip Kotler (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện.
[11] Bùi Anh Tuấn, Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
[12]Nguyễn Quốc Tuấn; Đồng tác giả: Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống Kê, Hà Nội.
[13] Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu (2013), Quy chế chi tiêu nội bô. [14] Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu (2013), Quy chế thi đua khen thưởng.
lao động.
[16] Ban quản lý các chợ Quận Liên Chiểu (2013), Quy chế dân chủ cơ sở. [17] Thời báo Kinh tế Sài gòn (2007), Cách tạo động lực cho nhân viên,