* Cạnh tranh bằng phơng thức thanh toán và chính sách phục vụ.
Điều kiện thanh toán trở thành yếu tố quyết định khi các đối thủ cùng bán một mặt hàng với cùng một mức giá đối với việc lựa chọn của ngời mua hàng. áp dụng phơng thức thanh toán u đãi nhằm đa hàng hóa vào thị trờng nhanh hơn. Chi nhánh nhận thấy rõ ý nghĩa của việc tăng lợi ích cho khách hàng của công ty, đặc biệt khách hàng là ngời trung gian thì áp dụng phơng thức thanh toán u đãi càng có ý nghĩa. Hiện nay, chi nhánh có hơn 120 đại lý đợc chia làm hai loại hình là đại lý quốc doanh và ngoài quốc doanh. Nhng số lợng tiêu thụ của đại lý t nhân cao hơn so với các đại lý quốc doanh. Các đại lý quốc doanh có khả năng hơn về mặt tài chính nên họ có thể thanh toán ngay và ngợc lại đại lý t nhân lại khó khăn hơn về mặt tài chính nên ảnh hởng đến việc thanh toán. Nhận thấy rõ đặc điểm của từng loại hình khách hàng nên chi nhánh đã có chính sách áp dụng riêng cho từng loại hình đại lý. Đối với đại lý quốc doanh chi nhánh luôn khuyến khích trả tiền ngay hình thức khuyến khích là cho hởng chiết khấu bán hàng và qui định mức hoa hồng u đãi cho các đại lý. Đồng thời, chi nhánh cũng cho phép thanh toán bằng phơng thức có lợi nhất, thanh toán bằng tiền mặt, séc và bằng chuyển khoản qua ngân hàng. Đối với đại lý t nhân, chi nhánh cho phép thanh toán trả chậm và qui định các khoản u đãi với phơng thức thanh toán nhanh. Chẳng hạn :
− Nếu khách hàng thanh toán hết công nợ trong tháng đợc hởng mức chiết khấu 1%.
− Nếu khách hàng bán với doanh số trên 50 triệu đồng trong đó doanh số mì Colusa chiếm 70% thì đợc hởng thêm mức chiết khấu 1,5%.
Bên cạnh đó chi nhánh có thể vận chuyển hàng đến nơi tiêu thụ, nếu khách hàng tự vận chuyển chi nhánh sẽ hỗ trợ giá vận chuyển.
2.3.1 Về tình hình cạnh tranh của chi nhánh
Nh đã phân tích ở trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh đều tăng qua các năm, năm sau tăng nhanh hơn năm trớc. Doanh thu năm 99 so với năm 98 tăng 10%, năm 2000 so với 99 tăng 15%. Lãi năm 99 so với năm 98 tăng 6.23%, năm 2000 so với năm 99 tăng 12.93% không những lợi nhuận đều tăng qua các năm mà tỷ suất lợi nhuận cũng tăng lên.
Chỉ tiêu lợi nhuận tuyệt đối không hoàn toàn phản ánh đúng mức dộ hiệu quả kinh doanh do đó sử dụng chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận sẽ cho chúng ta thấy hiệu quả kinh tế của Chi nhánh.
Bảng 6 : Tỷ suất lợi nhuận của chi nhánh trong 3 năm qua
Năm 1998 1999 2000
Tỷ suất lợi nhuận (%) 1.536 1.755 1.834
Nh vậy cứ 100 đồng doanh thu thì có 1.536 đồng lợi nhuận (năm 1998) năm 2000 là 1.834 đồng (tăng 0.298 đồng so với năm 1998). Qua chỉ tiêu tổng hợp là tỷ suất lợi nhuận ta thấy tình hình kinh doanh của chi nhánh đạt hiệu quả hơn so với các năm trớc. Đó là nhờ chi nhánh đã mở rộng thêm mặt hàng kinh doanh trong năm 2000. Bột mì là mặt hàng mới thâm nhập thi trờng nhng doanh số của mặt hàng này chiếm 20.39% trong tổng doanh thu. Tuy nhiên tốc độ tăng của tỷ suất lợi nhuận cha cao. Chi nhánh cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng và Marketing để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Kết quả thu đợc của chi nhánh còn thể hiện ở sự tăng trởng về số đại lý của Chi nhánh năm 1998 chi nhánh mới có 80 đại lý ở miền Bắc, cho đến cuối năm 2000 con số đó đã lên đến hơn 120 đại lý. Đó là điều kiện cho sản phẩm thâm nhập thị trờng và lợi nhuận không ngừng tăng lên.
Đó là một thành tích lớn nhng Chi nhánh không đợc chủ quan, cần có nhiều biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trờng, đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hoá, giữ vững thị trờng đã chiếm lĩnh đợc. Qua tài liệu thu thập đợc trong 3 năm gần đây (năm 98 đến năm 2000) ta thấy thị phần của mì Colusa không ổn định, trong lúc thị phần của Miliket vàVifon ngày càng tăng, đều lớn hơn thị phần của Colusa. Số liệu cụ thể đợc nói ở bảng 7: tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng của sản phẩm mì ăn liền của Chu nhánh Hà Nội.
Bảng 7 : Tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng sản phẩm mì ăn liền của chi nhánh
Diễn giải Thị phần (%) 1998 1999 2000 Colusa 24.61 27.65 25.3 Miliket 27.7 29.78 30.9 Vifon 31.59 34.2 35.4 Các loại khác 16.12 8.34 8.6
Qua bảng tỷ trọng chiếm lĩnh thị trờng trong 3 năm qua của mì Colusa ta thấy thị phần của chi nhánh không ổn định. Năm 2000 thị phần của mặt hàng mì tăng 0.69% so với năm 1998. Mì Colusa đợc thị trờng chấp nhận tuy nhiên u thế cạnh tranh so với các nhãn hiệu cha an toàn. Miliket và Vifon là hai đối thủ cạnh tranh quyết liệt nhất. Chi nhánh cần có nhiều biện pháp tốt nâng cao khả năng cạnh tranh mở rộng thị trờng. Muốn vậy ta cần đánh giá chính xác những mặt mạnh và yếu trong cạnh tranh của chi nhánh.
2.3.4 Những thành tựu đã đạt đợc:
Chi nhánh đã khéo léo kết hợp các lợi thế để tăng cờng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng nh: lợi thế về mặt hàng, thị trờng truyền thống (Mì ăn liền Colusa thị trờng Hà Nội, Sơn Tây, Hải Dơng, Cao Bằng, Quảng Ninh; bột mì thị trờng Hà Nội; Nớc tơng thị trờng Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Hải Dơng)
Chi nhánh đã không ngừng đảm bảo chất lợng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh của mình, thay đổi và tăng cờng mở rộng các mặt hàng có u thế của công ty.
Mẫu mã, bao bì sản phẩm của chi nhánh rất đa dạng,đặc sắc đã gây đợc ấn t- ợng, hấp dẫn đối với ngời tiêu dùng. Hơn nữa sản phẩm mì Colusa đã có nhiều loại bao gói với trọng lợng khác nhau tiện dụng cho ngời tiêu dùng. Vắt mì vuông vắn không bị lồi lõm, nát vụn
Với một mạng lới tiêu thụ sản phẩm hơn 120 đại lý chính thức năm 2000 ngời tiêu dùng có thể dễ dàng tiếp xúc và mua sản phẩm của công ty, đặc biệt là khu vực thị trờng miền Bắc, tạo uy thế trên thị trờng cho công ty.
Để giành giật khách hàng về mình, Chi nhánh đã áp dụng nhiều phơng thức thanh toán và có chế độ khuyến khích linh hoạt cho các đại lý trả tiền ngay và thanh toán hết công nợ trong tháng để quay vòng vốn nhanh trên cơ sở đó nâng cao hiệu suất sử dụng vốn. Chi nhánh dần dần tạo uy thế của mình trên thị trờng để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
2.3.4 Những mặt còn cha đợc trong cạnh tranh:
Giá bán một số sản phẩm còn cao
Nhìn chung giá bán các mặt hàng của chi nhánh không cao lắm so với một số đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Nhng vẫn còn một số mặt hàng bán giá cao nh: một số loại mì ăn liền, gia vị, bánh Lubico. Chi nhánh cha có chính sách giá hợp lý cho nên thời gian qua đã làm số lợng mì ăn liền tiêu thụ giảm. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý còn cao nên ảnh hởng đến giá bán sản phẩm của chi nhánh.
Mạng lới tiêu thụ và các hoạt động Marketing còn yếu
Hiện nay Chi nhánh có hơn 120 đại lý bên cạnh những mặt tích cực nó mang lại, còn có những mặt trái tồn tại giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá, dễ đi đến việc các đại lý tự ý phá giá. Vì muốn thu hút đợc khách hàng và tiêu thụ
đợc nhiều một số đại lý đã tự ý hạ giá bán, gây khó khăn cho các đại lý khác và Chi nhánh
Chi nhánh cha tạo lợi thế về Marrketing, là một đơn vị đại diện cho một công ty có vị trí tơng đối lớn trong ngành lơng thực ở miền Bắc, hoạt động trong nền kinh tế thị trờng nhng chi nhánh lại không hề có bộ phận Marketing độc lập. Các hoạt động tiếp thị nghiên cứu thị trờng, quảng cáo mờ nhạt hầu nh không có. Hơn nữa hoạt động khuyến mại của Chi nhánh còn dừng lại ở cấp một, tức là cha đến tận tay ngời tiêu dùng mới chỉ dừng lại ở các đại lý. Chi nhánh cha có chính sách rõ ràng khi hàng hoá bán chạy chi nhánh không quan tâm đến hoạt động quảng cáo tiếp thị để tạo sức đẩy lớn trong tiêu thụ, đến khi hàng hoá ế ẩm tồn đọng thì Chi nhánh mới tìm cách để bán đợc hàng. Đặc biệt công tác nghiên cứu đối thủ cha đ- ợc triển khai, đây là khuyết điểm lớn đối với chi nhánh khi tham gia cạnh tranh trong thị trờng.
Trên đây là những thành tựu đã đạt đợc và những hạn chế còn tồn tại ở chi nhánh. Để hiểu rõ hơn ta xem xét nguyên nhân gây ra nó hay những yếu tố ảnh h- ởng đến khả năng cạnh tranh của Chi nhánh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3.4 Những nguyên nhân gây ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh: