A/ Nợ phải trả 75.405.304 93.464.474 174.057.472 - Nợ ngắn hạn 67.937.203 78.780.873 120.269.731 - Nợ dài hạn 7.064.386 14.231.752 53.546.244 - Nợ khác 403.715 451.849 241.497 B/ Nguồn vốn chủ sở hữu 79.956.323 90.246.866 91.571.769
- Nguồn vốn kinh doanh 75.188.365 85.911.976 86.234.976
Tổng nguồn vốn 155.361.627 183.711.340 265.629.241
Qua bảng trên ta thấy, tổng nguồn vốn của Công ty khá lớn. năm 1997 l 155.361.627 nghìn à đồng, năm 1998 l 183.711. 340 nghìn à đồng tăng 18,2% 28.349,713 năm 1999 l 265.629.241 nghìn à đồng, tăng (81.917.901) 44,9% so với năm 1998 v tà ăng 71% (11.02.67.614 nghìn đồng)
So với năm 1997. Điều n y sà ẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô sản xuất v áp dà ụng các tiến bộ kỹ thuật.
Bên cạnh đó, khả năng tự đảm bảo về mặt t i chính v mà à ức độ độc lập về mặt t i chính cà ũng cho thấy khái quát tình hình t i chính cà ủa doanh nghiệp. Để l m rõ à điều n y, ta à đi phân tích các chỉ tiêu t i chính sau:à
Tỷ suất t i trà ợ =
Tỷ suất t i trà ợ năm 1997 l 0,51, nà ăm 1998 l 0,49, nà ăm 1999 chỉ còn 0,34. Tuy nhiên, xét về số tuyệt đối, cả vốn chủ sở hữu v công nà ợ phải trả đều tăng lên. Sở dĩ tỷ suất t i trà ợ giảm l do tà ốc độ tăng vốn chủ sở hữu (năm 1998 tăng 112,8% so với năm 1997, năm 1999 tăng 101, 5% so với năm 1998)thấp hơn tốc độ tăng công nợ phải trả (năm 1998 tăng 124% so với 1997, năm 1999 tăng 186, 2% so với năm 1998). Như vậy, mức độ độc lập về t i chính cà ủa Công ty giảm dần theo các năm, đặc biệt năm 1999 nguồn vốn huy động từ bên ngo i chià ếm tới 65% tổng nguồn vốn.
=
Tỷ suất n y cho ta thà ấy khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của doanh nghiệp l cao hay thà ấp. Tỷ suất thanh toán hiện h nh nà ăm 1997 là 0,98, năm 1998 l 0,91 nà ăm 1l999 l 0,94. Và ậy Công ty khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm.
=
Năm 1997, tỷ suất n y l 0,14, nà à ăm 1998 l 0,03, nà ăm 1999 l 0,05 choà thấy doanh nghiệp không đủ tiền để thanh toán. Tuy nhiên nếu tính cả các khoản phải thu thì tỷ suất n y nà ăm 1997 l 0,4, nà ăm 1998 l 0,39, nà ăm 1999 l 0,34. à Điều n y cho thà ấy doanh nghiệp có thể đảm bảo khả năng thanh toán trong vòng 1 năm (các khoản nợ ngắn hạn).
=
Tỷ suất thanh toán tức thời năm 1997 l 0,14, nà ăm 1998 l 0,03 nà ăm 1999 l 0,05. Kà ết hợp với chỉ tiêu "tỷ suất thanh toán của vốn lưu động" cho thấy mặc dù Công ty có khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn trong vòng 1 năm song lại khó khăn trong việc thanh toán các khoản nợ hiện h nhà
(đến hạn, quá hạn) do lượng tiền trong quỹ quá ít. Vì thế, Công ty phải có biện pháp thu hồi các khoản nợ phải thu nhằm đáp ứng khả năng thanh toán ngay.
Qua đó, ta thấy tình hình t i chính cà ủa Công ty trong 3 năm qua có một số bất lợi như khả năng đảm bảo về mặt t i chính không cao khà ả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn thấp...
Nhưng cũng có một số thuận lợi l khà ả năng huy động vốn cao, hiệu quả sử dụng vốn cao không để vốn ứ đọng, nguồn vốn kinh doanh tăng.
6. Thị trường v khách h ng cà à ủa Công ty.
Công ty cao su Sao v ng có nh máy chính à à đặt tại H Nà ội, đồng thời khu vực miền Bắc cũng l thà ị trường trọng điểm của Công ty. Khu vực n yà có tổng doanh thu lớn hơn 50% trong tổng doanh thu của Công ty. Hiện nay mục tiêu của Công ty l chià ếm lĩnh thị trường ở phía Nam, đặc biệt l khuà vực miền Trung. Mạng lưới tiêu thụ của Công ty được mở rộng với trên 200 đại lý trên to n quà ốc trực thuộc 6 chi nhánh, chiếm khoảng 60% thị phần to n quà ốc về ng nh h ng cao su à à đặc biệt l sà ăm lốp ô tôm, xe máy, xe đạp. Với uy tín của Công ty v chà ất lượng sản phẩm của mình, thị phần của Công ty luôn được ổn định v ng y c ng mà à à ở rộng.
Tuy nhiên, do mạng lưới tiêu thụ lớn như vậy nên việc quản lý gặp nhiều khó khăn, khó kiểm soát. Sản phẩm săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô sản xuất ra còn phải phụ thuộc v o thà ị trường có tính thời vụ, mùa mưa dung lượng săm lốp trên thị trường giảm v ngà ược lại v o thà ời điểm khí hậu nóng lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ nhiều hơn.
Tại thị trường trong nước, Công ty có hai nhóm khách h ng là ớn l cácà cá nhân tiêu dùng, các tổ chức như các đơn vị giao thông vận tải, các đơn vị bộ đội v mà ọi tầng lớp dân cư. Các Công ty sản xuất xe đạp l mà ột đầu mối tiêu thụ rất lớn săm lốp xe đạp của Công ty như Công ty xe đạp thống nhất, Xixeha, xe đạp Xuân ho ...à
Trong thời kỳ bao cấp, sản phẩm của Công ty có được xuất sang các nước như Mông Cổ, Ba Lan, Tiệp khắc, Liên xô nhưng đến nay thì ho nà to n bà ị bỏ ngỏ. Một trong những nguyên nhân cơ bản l sà ản phẩm của Công ty chưa đáp ứng được yêu cầu chất lượng, mẫu mã, giá bán sản phẩm còn cao, không cạnh tranh được với sản phẩm của các nước tư bản. Trong giai đoạn mở cửa, việc giao lưu buôn bán giữa các quốc gia ng y c ng phátà à
triển nên việc mở rộng thị trường ra nước ngo i l mà à ột chiến lược lâu d ià m Công ty cà ần quan tâm.
Qua phân tích thị trường, Công ty thấy rằng nhu cầu về các sản phẩm săm lốp ng y c ng là à ớn. Hiện nay, nước ta với gần 20 triệu hộ gia đình, mỗi hộ có ít nhất từ 1 đến 2 xe đạp các loại thì nhu cầu thay thế, mua sắm mới săm lốp h ng nà ăm l rà ất lớn. Mặt khác, tại các th nh phà ố, thị trấn, thị xã v ngay cà ả ở các khu vực nông thôn đời sống của người dân đã ng y c ngà à một cao, xe máy đã l phà ương tiện giao thống khá phổ biến. Theo tính toán cả nước hiện có hơn 8 triệu xe máy v à đến những năm tới lượng xe máy sẽ tăng lên nhiều hơn. Nhu cầu săm lốp xe máy h ng nà ăm khá lớn, nhưng năng lực sản xuất của cả nước mới chỉ đáp ứng khoảng 50% nhu cầu. Do vậy, mục tiêu phấn đấu của Công ty nhằm chiếm lĩnh thị trường săm lốp xe máy l rà ất cần thiết. Mặc dù hiện nay ở thị trường n y, Công ty à đang chiếm thị phần lớn nhất, hơn hẳn cao su Miền Nam v cao su à Đà Nẵng nhưng vẫn phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm ngoại nhập. Vấn đề n y thà ể hiện rõ nhất trong việc tiêu thụ sản phẩm săm lốp ô tô. Nhu cầu trong nước một năm cần khoảng 1,2 triệu săm lốp ô tô, nhưng năng lực của các nhà máy trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 30% nhu cầu, số còn lại bị sản phẩm ngoại nhập thao túng. Việc gi nh là ại thị trường n y l mà à ột b i toánà khó giải cho ng nh cao su Vià ệt Nam chứ không phải của riêng Công ty cao su Sao V ng H Nà à ội.
7. Đối thủ cạnh tranh của Công ty.
Trong Tổng Công ty hoá chất Việt Nam, cao su Sao v ng có 2 à đối thủ trực tiếp l cao su à Đà Nẵng ở miền Trung. Cả 3 Công ty đều có nhiệm vụ chung l à điều ho nhu cà ầu sản phẩm tại ba miền, nhưng trong giai đoạn hiện nay, việc xâm chiếm thị trường của nhau đang diễn ra rất quyết liệt. Mỗi Công ty đều có thế mạnh riêng trong từng loại sản phẩm; chẳng hạn, lốp ô tô, máy kéo thì chủ yếu l cà ủa cao su Sao v ng v cao su à à Đà Nẵng, Công ty lần lượt chiếm 48,6% v 47,1% trong tà ổng khả năng của Tổng Công ty l 207.700 bà ộ năm 1999. Trong khi đó, Công ty cao su miền Nam chiếm tỷ trọng lớn nhất về thị trường săm lốp xe máy, trong năm 1999 Công ty cao su miền Nam tiêu thụ hơn 2,5 triệu săm xe máy so với hơn 1 triệu của Công ty cao su Sao v ng vì chà ỉ có 9000 chiếc của cao su Đà Nẵng. Cũng như vậy, lốp xe máy của Công ty cao su miền Nam l hà ơn 1,3 triệu chiếc. Công ty cao su Sao v ng khoà ảng 0,51 triệu chiếc v Công ty cao su à Đà nẵng l hà ơn 20.000
chiếc, lốp xe đạp l sà ản phẩm m Công ty Cao su Sao v ng khá mà à ạnh với mức tiêu thụ 7.029 triệu chiếc trong năm 1999 chiếm lĩnh hơn 60% thị trường v hà ơn Công ty cao su miền Nam khoảng 3 triệu chiếc. Nhưng săm xe đạp lại kém Công ty cao su miền Nam, nghĩa l chà ỉ đạt 7,3 triệu chiếc trong năm 99, chiếm gần 45% nhu cầu của thị trường.
Chỉ riêng trong Tổng Công ty, Công ty cao su Sao v ng à đã có sự cạnh tranh của hai Công ty có tiềm năng rất lớn v à đặc biệt lại có thế mạnh tại những thị trường m Công ty cao su Sao v ng muà à ốn xâm nhập. Do vậy trong thời gian tới Công ty cần có những biện pháp thiết thực v hià ệu quả hơn mới có thể tiến xa hơn tại những khu vực n y. à
Ngo i hai Công ty kà ể trên Công ty cao su Sao v ng còn gà ặp phải các đối thủ khác tuy nhỏ hơn nhưng cũng không kém phần mạnh mẽ đó l nhà ững cơ sở sản xuất tư nhân như Việt Tiến, Sao Mai, Sao Sáng tại khu vực Hà Nội. Những cơ sở n y sà ản xuất chủ yếu tại gia đình nên chi phí sản xuất thấp tránh được một số loại thuế nên giá th nh rà ẻ có sức cạnh tranh lớn.
Cũng như đã nói ở trên do khả năng trong nước chưa đáp ứng được hết nhu cầu nên nhiều chủng loại h ng hoá phà ải nhập ngoại, xu thế chuộng h ng ngoà ại của người tiêu dùng cũng khiến khối lượng tiêu thụ h ng hoáà của Công ty giảm đáng kể.
Ngo i ra, trong hai nà ăm diễn ra cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng tiền của các nước trong khu vực mất giá khiến giá th nh sà ản phẩm của nước họ trở nên rẻ so với h ng hoá trong nà ước, vì thế h ng hoá à được nhập ồ ạt bằng cả đường chính ngạch lẫn h ng nhà ập lậu tạo một sức ép về giá rất lớn đối với các Công ty trong nước. Công ty cao su Sao v ng cà ũng không nằm ngo i tình hình chung à đó khi những h ng hoá cà ủa Thái Lan, Inđônêxia, Trung Quốc... bán tr n ngà ập ngo i thà ị trường đặc biệt l khu và ực Miền Trung. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đây l nhà ững khó khăn ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh, do vậy Công ty cần có chiến lược thích nghi với ho n cà ảnh và vượt qua những trở ngại trước mắt nhằm đạt mục tiêu giữ vững thị trường hiện có, không ngừng mở rộng tại thị trường miền Trung miền Nam v xuà ất khẩu ra nước ngo i.à
Công ty cao su Sao v ng l mà à ột doanh nghiệp sản xuất kinh doanh công nghiệp của nh nà ước chuyên sản xuất kinh doanh ng nh h ng cao su, cà à ụ thể l các sà ản phẩm chủ yếu như săm lốp xe đạp, xe máy ô tô, máy bay v mà ột số sản phẩm cao su khác. Đến nay, Công ty đã hình th nh v phát trià à ển được gần 40 năm, l mà ột trong những Công ty đang thực sự chuyển mình theo sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường nước ta ng y c ng phát trià à ển, cạnh tranh ng y c ng trà à ở nên gay gắt, sự phân cực giữa các th nh phà ần kinh tế, giữa các doanh nghiệp ng yà c ng quyà ết liệt hơn dẫn đến hiện tượng nhiều doanh nghiệp không khỏi bỡ ngỡ, lúng túng, không theo kịp sự phát triển của nền kinh tế, không cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Chính vì vậy, m nhià ều doanh nghiệp đã đi đến sự phá sản. Cũng vì điều đó ta mới thấy hết được giá trị của những th nh tà ựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết khắc phục những vấn đề còn tồn tại của Công ty cao su Sao v ng,à giúp Công ty đứng vững v không ngà ừng phát triển trên thị trường. Do vậy, chiến lược kinh doanh hiện nay của Công ty l là ấy chiến lược thị trường tiêu thụ hiện tại l m nà ền tảng.
Công ty cao su Sao v ng l mà à ột trong những doanh nghiệp thuộc Tổng Công ty cao su Việt Nam có tổng doanh thu hơn 200 tỉ đồng v nà ộp ngân sách nh nà ước cao. Mức thu nhập bình quân các năm tăng rõ rệt.
Dưới đây l kà ết quả đạt được của Công ty trong những năm gần đây:
Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cao su sao v ngà
năm 1997 - 1998 - 1999 Đơn vị: Triệu đồng Đơn vị: Triệu đồng N ăm Chỉ tiêu 1997 1998 Mức tăng giảm (±) năm 98 so với năm 97 1999 Mức tăng giảm (±) năm 99 so với năm 98 1. Giá trị tổng sản lượng 191.085 241.138 +26,2 280.543 + 16,3 2. Tổng doanh thu 233.484 286.742 +22,8 274.658 -4,2 3. Tổng chi phí 226.537 272.930 +20,4 271.158 -0,6 4. Tổng nộp ngân sách 13.646 18.200 +33,4 18.600 2,2 - Thuế doanh thu
(VAT) 9.386 11.400 6.900