b. Phân tích nguyên nhân xảy ra ở cơng đoạn chiết
5.4.3.Hạn chế việc chiết chậm trễ
Việc này địi hỏi Nhà máy phải lập ra kế hoạch sản xuất sít sao nhất. Khi mẻ đầu tiên được chiết, dựa vào tính tốn và số liệu quá khứ sẽ biết được thời gian chiết là bao lâu để điều chỉnh sao cho thời gian chờ là ít chênh lệch nhất.
Hoặc cĩ thể kết hợp giữa hai dây chuyền cùng chiết một lúc thì số lần chờ sẽ ít đi, và tỷ lệ lỗi Đĩng váng sẽ giảm đáng kể.
5.5. BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC CHUNG CHO DÂY CHUYỀN SẢN XUẤT
Nhà máy hiện đang áp dụng kỹ thuật 5S để quản lý sản xuất. 5S là phương pháp để giảm bớt sự trì trệ ẩn dấu bên trong một Cơng ty. Nĩi cách khác, 5S chính là quá trình “làm sạch” các loại rác để cĩ thể sử dụng những thứ cần thiết vào những lúc cần thiết với số lượng cần thiết.
Bằng cách áp dụng 5S, mức chất lượng, thời gian sản xuất chính và việc giảm chi phí cĩ thể được cải thiện. Đây là mục tiêu chính của quản lý sản xuất, hỗ trợ tích cực cho việc kiểm sốt chất lượng. Để đạt được ba mục tiêu chính này, những sai sĩt sau đã được loại bỏ với sự hỗ trợ của 5S:
1. Thời gian chuẩn bị quá lớn: Thời gian để tìm các dụng cụ cần thiết cho việc vận hành kế tiếp. Thời gian chuẩn bị cĩ thể được giảm bớt hay loại trừ hẳn bằng cách sắp xếp rõ ràng trước những vật liệu cần thiết cho một lần vận hành cụ thể.
2. Sản phẩm hay nguyên vật liệu bị lỗi: Những sai sĩt sẽ trở nên rõ ràng trong một cơng xưởng sạch sẽ. “Chụp ảnh vấn đề” – một khái niệm để kích thích sự tự hào hay xấu hổ của một cơng nhân, được sử dụng để thúc đẩy cơng nhân hạn chế sai sĩt.
3. Khu làm việc túm tụm: Sự rõ ràng và sạch sẽ tại nơi làm việc sẽ làm tăng hiệu quả vận hành. Việc vận chuyển sản phẩm sẽ dễ dàng khi đã loại trừ những nguyên vật liệu khơng cần thiết trên sàn. Một nơi làm việc sạch sẽ sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc của cơng nhân, tăng tỷ lệ cĩ mặt, hơn nữa cịn làm cho thời gian vận hành tăng lên.
4. Trễ hạn giao hàng: Để giao hàng vừa đúng lúc, đầu vào như nhân lực, nguyên vật liệu, điều kiện, … phải được vận chuyển trơi chảy. Những thiếu hụt cần thiết sẽ dễ dàng được nhận ra trong một cơng xưởng sạch sẽ.
5. Điều kiện làm việc khơng an tồn: Những vật khơng thích hợp, dầu trên sàn, … cĩ thể gây tổn thương cho cơng nhân và cĩ thể làm hỏng tồn kho – nguyên nhân làm tăng chi phí và giao hàng chậm trễ.
Cĩ thể tin rằng bằng việc phát triển 5S, một cơng xưởng cĩ thể cung cấp sản phẩm mà khách hàng yêu cầu với chất lượng tốt, chi phí thấp, thời gian ngắn và an tồn, như thế sẽ làm tăng lợi nhuận cho cơng ty. Hơn nữa, phong trào 5S cịn nuơi dưỡng mối quan hệ tốt trong cơng ty và nâng cao tinh thần làm việc. Một cơng ty cĩ cơng xưởng gọn gàng và sạch sẽ sẽ cĩ được sự tín nhiệm của khách hàng, nhà cung cấp, khách tham quan và cả những người xin việc.
Tuy nhiên, để việc thực hiện 5S cĩ hiệu quả, từ Ban lãnh đạo cho đến nhân viên phải cĩ những nhận thức đúng đắn về vấn đề này.
HIỂU SAI HIỂU ĐÚNG
1. 5S là phần cơng việc làm thêm của
cơng việc hằng ngày. 1. 5S là một phần của cơng việc hằngngày. 2. 5S là làm sạch sẽ nơi làm việc khi cĩ
3. 5S là hoạt động của cơng nhân chứ
khơng phải của cấp quản lý. 3. 5S phải được hướng dẫn bởi cấp quảnlý. 4. 5S phải được thực hiện trong tồn cơng
ty ngay lần áp dụng đầu tiên. 4. 5S phải bắt đầu từ khu vực nho, sau đĩtừng bước mở rộng đến khu vực khác rồi mới áp dụng tồn cơng ty.
5. Cĩ phải thực hiện 5S thì tốn nhiều chi phí?
5. Thực hiện 5S chỉ tốn ít tiền khi cần thiết.
6. Muốn đạt hiệu quả của 5S thì phải đầu
tư bao nhiêu năm? 6. 5S khơng phải là sự đầu tư. Cĩ thể bắtđầu thực hiện 5S mà khơng cĩ đầu tư và sẽ nhanh chĩng nhìn thấy một số kết quả.
Bảng 5.3: Những nhận thức đúng và sai về 5S
Khi áp dụng bất cứ một chương trình quản lý chất lượng hay cải tiến chất lượng đều phải cĩ thủ tục hoặc chỉ tiêu để đánh giá. Như vậy mới nhận ra được những gì đã thực hiện thành cơng và những gì thì chưa thực hiện được, từ đĩ mới cĩ sự điều chỉnh hợp lý, giúp cho chương trình đạt hiệu quả như mong muốn.
Vì vậy, việc xây dựng chỉ tiêu đánh giá cho việc thực hiện 5S của Nhà máy bia và NGK Bến Thành rất cần thiết. Dựa trên những kiến thức đã được học và những tài liệu tham khảo, em xin được trình bày chỉ tiêu đánh giá cho khối sản xuất về việc thực hiện 5S như sau: BẢNG ĐÁNH GIÁ 5S KHỐI SẢN XUẤT Bộ phận: Người đánh giá: Điểm (kỳ này) / 30 Điểm (kỳ trước): / 30 Ngày đánh giá:
5S STT MỤC KIỂM TRA TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ 0 ĐIỂM1 2
S1 1
Phụ tùng nguyên vật liệu thừa vơ ích, vật
dụng khơng sử dụng. Khơng được cĩ nơi sản xuất.
2 Máy mĩc, Tbị, dcụ. Tình trạng tốt.
3 Kiểm sốt bằng mắt. Những vật dụng khơng cần thiếtphải được loại bỏ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S2
4 Các cơng cụ sxuất sắp xếp gọn gàng. Dễ dàng lấy ra và trả lại vị tríquy định. 5 Đường phân chia khuvực. Rõ ràng và được sơn trắng.
6 Dán nhãn các vật dụng,
nguyên liệu. Nhận biết, phân biệt rõ.
S3
7 Vệ sinh sàn nhà xưởng (Ví dụ 4h xịt clorine 1 lần).Thực hiện đúng quy định
8 Máy mĩc thiết bị. Luơn dọn vệ sinh sạch sẽ
9
Vệ sinh kiểm tra Phát hiện điểm khơng phù hợpảnh hưởng vệ sinh khu vực. Phân cơng vệ sinh sạch
sẽ.
Đúng quy định, kiểm tra nhân viên.
S4
10 Thơng giĩ. Khơng ơ nhiễm, khĩi thuốc, mùihơi thối, khơng khí sạch.
11 Anh sáng. Đảm bảo ánh sáng.
12 Quần áo lao động
Khơng mặc quàn áo bảo hộ lao động dơ bẩn. Mơi trường tổng quát Mơi trường làm việc
(ồn, bụi bặm, ánh sáng).
S5
13 Quy định về bảo hộ lao
động
Các quy định về trang bị phịng hộ lao động (nút tai chống ồn, kính đeo mắt, khẩu trang, mang
bảng tên).
14 Các nguyên tắc hướng
dẫn CV, các thủ tục
Mọi nhân viên hiểu rõ và tuân theo.
15 Đánh giá hằng ngày, tổng kết hàng tuần
Bảng 5.4: Bảng đánh giá 5S khối sản xuất
CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN
Luận văn tốt nghiệp này nhằm làm sáng tỏ một số vấn đề trong việc quản lý chất lượng bằng cách áp dụng các cơng cụ thống kê vào quá trình sản xuất, tác giả rất muốn áp dụng nhiều hơn nữa những kiến thức đã được học vào thực tế nhưng vì thời gian khơng cho phép thực hiện được việc này. Nền kinh tế Việt Nam đang cĩ những biến đổi sâu sắc do xu thế khu vực hĩa, tồn cầu hĩa, các hàng rào thuế quan và hàng rào kỹ thuật sẽ dần được dỡ bỏ. Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và sắp tới là WTO, để cạnh tranh và hội nhập với các đối tác nước ngồi, doanh nghiệp Việt Nam cần phải trang bị một số yếu tố cần thiết để cĩ thể cạnh tranh một cách bình đẳng.
Đứng trước thực tế đầy gay go này, nhiều doanh nghiệp cũng đã nhận thức được vấn đề và tự xác định cho mình một hướng đi đúng đắn để tồn tại và phát triển là nâng cao chất (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
lượng sản phẩm, dịch vụ của mình. Việc nâng cao chất lượng khơng chỉ là nâng cấp, đầu tư và cải tiến cơng nghệ, máy mĩc thiết bị mà điều quan trọng là nằm ở phương pháp quản lý. Ap dụng hệ thống quản lý chất lượng cĩ nghĩa là Nhà máy sẽ cĩ tính cạnh tranh hơn để phát triển bền vững trên thị trường.
Mỗi loại hàng hĩa đều cĩ những đặc tính riêng của nĩ, nhưng những đặc tính của sản phẩm, dịch vụ khơng thể thỏa mãn hết nhu cầu của tất cả khách hàng. Nĩi như vậy khơng cĩ nghĩa là khơng thể cải tiến chất lượng sản phẩm, nhà quản lý cĩ thể nâng cao chất lượng bằng nhiều cách. Một trong những cách đĩ đã được thể hiện trong luận văn, nghĩa là sử dụng cơng cụ quản lý chất lượng bằng thống kê để giảm thiểu tỷ lệ phế phẩm, nâng cao năng lực quá trình và cải tiến chất lượng sản phẩm sản xuất ra. Tuy khơng thể nĩi đây là biện pháp hiệu quả nhất nhưng em cũng mong rằng luận văn này sẽ mang lại một giá trị nhất định, trước tiên là cho bản thân em – giúp em hiểu sâu hơn về kiến thức đã được học và cách áp dụng những kiến thức này vào thực tế, sau nữa cĩ thể làm tài liệu tham khảo cho những anh chị trong Nhà máy cĩ nhu cầu tìm hiểu về các cơng cụ quản lý chất lượng bằng thống kê.
Nhà máy bia và NGK Bến Thành đã nỗ lực xây dựng hệ thống quản lý chất lượng nhằm mục đích nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Nhà máy cĩ đội ngũ nhân viên đắc lực, tận tụy làm việc và luơn hướng đến cải tiến chất lượng, đây là một trong những lợi thế để Nhà máy tiếp tục phát triển mạnh hơn.
Em hy vọng Nhà máy bia và NGK Bến Thành sẽ nâng cao được hiệu quả kinh doanh của mình trên thương trường trong thời gian tới.
6.2. KIẾN NGHỊ
Xã hội phát triển, sự hiểu biết và trình độ của từng cá nhân được nâng cao, mọi người càng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe của mình. Sản phẩm Number One là loại thực phẩm tiêu dùng – tác động trực tiếp đến vấn đề sức khỏe của khách hàng – do đĩ việc đảm bảo chất lượng là rất cần thiết. Chính vì thế, chất lượng sản phẩm đĩng vai trị then chốt mà nơi chịu trách nhiệm cho chất lượng là bộ phận QC của từng nhà máy – Ơ thị trường Việt Nam và ở Nhà máy bia và NGK Bến Thành thì phịng QC đĩng vai trị quan trọng, nhiệm vụ của phịng QC là phải tìm cách để đảm bảo sản phẩm đầu ra hội đủ các tiêu chuẩn chất lượng.
Qua thời gian thực tập tại bộ phận QC, mặc dù thời gian ngắn ngủi nhưng em đã học được tính nghiêm túc, chính xác và tác phong cơng nghiệp của phịng QC. Tuy nhiên, em cũng cĩ một vài kiến nghị nhằm đĩng gĩp ý kiến cho Nhà máy.
6.2.1. Đối với nguyên vật liệu
Nguyên vật liệu mà Nhà máy sử dụng cho quá trình sản xuất đều phải nhập từ nhiều nguồn khác nhau. Do đĩ, cần phải cĩ mối quan hệ cộng tác với nhà cung ứng, nghĩa là, phải lựa chọn các nhà cung ứng và hợp nhất họ vào chương trình chất lượng của Nhà
máy. Mối quan hệ lâu dài được phát triển để làm cho các nhà cung ứng cung cấp những nguyên vật liệu cĩ chất lượng hồn hảo.
Sau khi đã tạo dựng mối quan hệ, trong quá trình làm việc cần phải cĩ sự trao đổi thơng tin hai chiều với nhà cung ứng, nghĩa là cần phản ánh liên tục với nhà cung ứng về các vấn đề chất lượng của nguyên vật liệu, lập ra các đề nghị, điều kiện, tiêu chuẩn khi mua hàng, gửi các báo cáo chất lượng cho nhà cung ứng. Nếu khắc phục được nguyên nhân này thì sẽ giảm được nhiều lỗi gây ra khuyết tật cho sản phẩm.
6.2.2. Đối với con người
Khuyến khích các thành viên trong Nhà máy tìm hiểu sâu về bảy cơng cụ quản lý chất lượng, nhất là các hình thức như tự nghiên cứu hay đào tạo bên ngồi.
Tăng cường đội ngũ nhân viên hiểu rõ về bảy cơng cụ này tại bộ phận QC. Dùng biện pháp ít tốn kém nhất là khuyến khích, động viên và luơn tạo mọi điều kiện tốt nhất cho những nhân viên tự đi học. Đối với nhân viên, ban giám đốc cần đơn đốc, hỗ trợ và tạo ra khơng khí cùng hợp tác xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
Các nhân viên phịng QA cần thực hiện các cuộc điều tra theo định kỳ. Để thực hiện cơng việc trên cần phải đẩy mạnh đội ngũ nhân viên phịng QA như những chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ, phân cơng đội ngũ này kết hợp làm việc trong từng phịng ban. Đội ngũ này sẽ:
Tìm ra những trục trặc trong hệ thống quản lý chất lượng.
Tìm ra những nguyên nhân gây ra trục trặc, sai sĩt và từ đĩ sẽ đề ra những biện pháp khắc phục, phịng ngừa. Đồng thời theo dõi và báo cáo các quá trình khắc phục phịng ngừa.
Tất cả các báo cáo của các chuyên gia đánh giá phải được gởi cho phịng QA lưu giữ.
Hồn thiện hệ thống kích thích nhân viên: Trong tình hình hiện nay của Nhà máy thì
yếu tố lãnh đạo là một trong những yếu tố tích cực trong việc cải tiến quá trình. Với việc xây dựng hệ thống kích thích nhân viên sẽ gĩp phần nâng cao ý thức trách nhiệm đồng thời cũng khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên trong các sáng kiến cải tiến, gĩp phần dần dần nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Nhà máy bia và NGK Bến Thành. Cĩ rất nhiều biện pháp kích thích nhân viên hăng hái trong cơng việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm để từ đĩ nâng cao ý thức tự kiểm sốt. Để làm được điều này thì Nhà máy phải thực sự chứng tỏ Nhà máy hướng vào nhân viên, phải thể hiện cho nhân viên hiểu những gì cần phải làm, đồng thời phải cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho họ làm việc và quan trọng là phải tạo ra mơi trường làm việc sơi nổi, đề cao giá trị con người. Khi mà giá trị của nhân viên trong Nhà máy tăng cao thì tinh thần trách nhiệm của họ trong đĩng gĩp của Nhà máy cũng tăng cao hơn.
Chương trình cơng nhận khen thưởng: Đây là cơng việc lâu dài ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động của nhân viên cũng như của Nhà máy, nhưng hiện nay Nhà máy chưa cĩ chương trình khen thưởng một cách chính thức. Tuy nhiên, nếu việc cơng nhận, khen thưởng khơng đúng khả năng của mỗi người thì chương trình sẽ khơng mang lại hiệu quả mà thậm chí cịn cĩ tác dụng ngược lại với mong muốn của Nhà máy. Muốn việc
cơng nhận, khen thưởng đạt hiệu quả thì khi xây dựng chương trình phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Thường xuyên và ổn định.
Phải dựa trên những nhu cầu và kỳ vọng của nhân viên. Cơng nhận phải xuất phát từ sự thừa nhận của các đồng sự.
Người cung cấp chương trình cơng nhận khen thưởng phải cĩ khả năng sử dụng những kỹ năng giao tiếp tốt để đưa ra những thơng tin cá nhân và cụ thể những thành tích đạt được. Việc cơng nhận phải đúng lúc.
Phải để lại cho người nhận ấn tượng gợi nhớ về lý do được cơng nhận. Phải được cấp trên phê duyệt việc khen thưởng.
Nhân viên là nguồn động lực phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, do đĩ Nhà máy cần phải cĩ chính sách thưởng phạt cụ thể, rõ ràng đối với từng nhân viên nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, động viên và khuyến khích họ nỗ lực hơn trong cơng việc. Đồng thời Ban Giám đốc của Nhà máy cần tạo mơi trường và điều kiện để phát huy tính năng động, sáng tạo và ý thức hợp tác, gắn bĩ trong cơng việc của nhân viên.
6.2.3. Đối với máy mĩc thiết bị
Cần phải cũng cố hơn nữa cơng tác vệ sinh các thiết bị như nồi nấu, nồi chứa, … khi đã khắc phục được tình trạng này sẽ giảm được đáng kể tỷ lệ sản phẩm lỗi, vì đây cũng là một trong những nguyên nhân gây ra ba loại lỗi nghiêm trọng cho sản phẩm nước tăng lực Number One. Xưởng sản xuất nên phối hợp với phịng kỹ thuật làm tốt khâu kiểm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});