b. Quá trình cổ phần hoá:
3.1. Mục tiêu và phương hướng chiến lược, kế hoạch phát triển của Nhà máy trong những năm tới:
Nhà máy trong những năm tới:
Trong những năm tới, với mục tiêu là giữ vững ngôi vị số 1 trong thị trường cung cấp các thiết bị phục vụ ngành bưu chính viễn thông, Công ty cổ phần thiết bị bưu điện (Postef) sẽ đặt ra định hướng cho mình luôn luôn phải là cánh chim đầu đàn khối các doanh nghiệp Nhà nước. Đồng thời kết quả kinh doanh phải liên tục đạt lợi nhuận ròng lớn để làm minh chứng rõ nét cho thấy mô hình công ty Nhà nước khi chuyển sang cổ phần đạt hiệu quả như thế nào.
Phương thức thực hiện mục tiêu trên đó là phải tận dụng triệt để lợi thế thương hiệu Postef đã có mặt khá lâu trên thị trường và đã khá quen thuộc với tất cả các bưu điện tỉnh, thành phố trong cả nước. Ngay cả khi hoạt động dưới hình thức công ty Cổ phẩn, thì Postef vẫn có đầy đủ những điều kiện thuận lợi trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực đang phát triển mạnh mẽ. Công ty sẽ tiếp tục mở rộng, nghiên cứu thị trường xuất khẩu, đa dạng hoá sản phẩm, cải tiến công nghệ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, tiếp tục duy trì các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, tìm kiếm đối tác mới để khai thác nguồn hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm. Về phía các Nhà máy, các đơn vị thành viên trực thuộc của Postef phải nỗ lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để góp phần vào thành công chung của công ty mẹ. Tất cả phải phấn đấu đa dạng hóa các sản phẩm của mình, đáp ứng tối đa nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, không chỉ có thế
phải liên tục cải tiến, sáng chế ra những tính năng công dụng khác nữa của sản phẩm để có thể kéo dài vòng đời (chu kì sống) sản phẩm và áp dụng nhiều các giải pháp cắt giảm chi phí sản xuất để tăng sức cạnh tranh hơn nữa. Kết hợp với đó là phải luôn duy trì và tìm kiếm các mối quan hệ khách hàng nhằm có được nhiều đối tác để đem lại thật nhiều các hợp đồng sản xuất góp phần vào sự phát triển chung.
Đối với Nhà máy 3 sẽ phải bám sát định hướng và kế hoạch phát triển chung của công ty, trong những năm tới vẫn sẽ phải đảm nhiệm vai trò là đơn vị đi đầu trong số các đơn vị trực thuộc Postef, là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm ống chuyên dụng, các loại ống dẫn cáp, túi bưu chính phục vụ cho nội bộ ngành và phải là doanh nghiệp mạnh, hoạt động có hiệu quả, kinh doanh đem lại nhiều lợi nhuận để có đóng góp nhiều nhất cho sự thành công chung của thương hiệu Postef trong tương lại. Hiện tại Nhà máy đang sản xuất các loại ống dẫn cáp, túi bưu chính, cáp đồng trục, đây là những sản phẩm truyền thống của Nhà máy đã có từ lâu và Nhà máy cần phải tận dụng triệt để ưu thế này cho những bước phát triển tiếp theo, tới đây phương hướng của Nhà máy sẽ là đầu tư sản xuất các phụ kiện kèm theo cho ống dẫn cáp, các loại ống phục vụ cho điện lực, tăng cường đầu tư vào thị trường dân dụng vốn hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển dài hạn khi mà nhu cầu xây dựng trong nước đang tăng rất nhanh. Sản phẩm dân dụng của Nhà máy để có được chỗ đứng trên thị trường thì cần phải biết lợi dụng thế mạnh sẵn có trong lĩnh vực hàng chuyên dụng, cần phải biết đầu tư vào dây chuyền sản xuất để nâng cao chất lượng, mặt khác kết hợp chặt chẽ với các chiến lược marketing, các chiến lược về nghiên cứu và phát triển thị trường, có như vậy thì Nhà máy mới mong đứng vững và phát triển lâu dài trên thị trường này được.
3.2. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối cho Nhà máy: 3.2.1. Những giải pháp đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng:
Đối với nhóm sản phẩm chuyên dụng Nhà máy cần có sự xác định rõ ràng rằng trong tương lai thị trường trong nước sẽ thu hẹp, nên cần phải tăng cường tìm kiếm các đối tác khác làm nguồn thay thế để đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Bằng cách đưa sản phẩm và thương hiệu của mình ra nước ngoài thì Nhà máy mới mong tìm được lối thoát cho nhóm các sản phẩm này. Với nhóm sản phẩm này ta sẽ có phương án tiếp cận thị trường của các nước còn lạc hậu về công nghệ, ngành bưu chính viễn thông còn chưa được mở mang phát triển, hệ thống cơ sở hạ tầng và hệ thống các công trình xây dựng cơ bản đặt nền móng cho ngành bưu chính viễn thông chưa được triển khai hoặc triển khai còn ít, tại những thị trường đó thì sản phẩm của Nhà máy mới có chỗ đứng. Trước tiên ta chẳng nên đi xa mà thâm nhập ngay thị trường của các nước láng giềng bên cạnh ta như Lào, Campuchia, Mianma… Những nước này ngành bưu chính viễn thông còn chưa được quan tâm đúng mức, điều này hoàn toàn có cơ sở cho sự phát triển của ta, hơn nữa đây cũng chẳng phải là những thị trường khó tính, với lợi thế về khoảng cách địa lý nên chi phí vận chuyển rẻ hơn hẳn thì họ rất có triển vọng trở thành đối tác lớn của Nhà máy trong tương lai. Đối với những thị trường này khi bắt đầu thâm nhập Nhà máy nên sử dụng triệt để chiến lược giá cả và việc cung cấp các dịch vụ hậu mãi, đặc biệt vì giá sẽ là yếu tố đóng vai trò quyết định đối với thị trường các nước này. Đồng thời một giải pháp nữa được đưa ra ở đây là khác với thị trường trong nước, thị trường hàng chuyên dụng ở nước ngoài ta không có Nhà máy sản xuất tại nước sở tại cho nên việc phải có những đại diện bán hàng cho phía Nhà máy là rất quan trọng, nơi đây chính là nơi khách hàng có thể trực tiếp đến liên hệ và kí hợp đồng, đồng thời đây cũng là nơi giải quyết mọi thắc mắc, cung cấp các dịch vụ hậu mãi như bảo trì, bảo hành, thay thế, sửa chữa,
hướng dẫn sử dụng… Rõ ràng rằng ở thị trường nước ngoài cần phải có một cấp trung gian làm đại diện cho phía Nhà máy, đó chính là việc Nhà máy sử dụng kênh phân phối một cấp thay vì kênh phân phối trực tiếp như trong nước, điều này là khác biệt cơ bản giữa thị trường chuyên dụng trong và ngoài nước. Chính sách marketing ở thị trường nước ngoài là sử dụng cả hai chiến lược marketing kéo và đẩy, tuy nhiên phải ưu tiên cho chiến lược marketing kéo, tức là tăng cường quảng cáo cho thương hiệu sản phẩm, làm cho khách hàng biết được sự có mặt của sản phẩm của Nhà máy trên thị trường nước bạn. Ngoài ra cần có chính sách giảm giá cho những hợp đồng với giá trị lớn, cung ứng trong thời gian dài hạn, có như vậy sản phẩm mới có chỗ đứng trên thị trường các nước lân cận, làm bàn đạp cho các bước tiến tiếp theo trong công cuộc phát triển thị trường bên ngoài của Nhà máy.