chiều rộng
ngoại lệ. Chính vì vậy quyết định mở rộng mạng lưới tiêu thụ thời điểm này cần phải có sự cân nhắc cực kỳ kỹ lưỡng.
Đối với trường hợp mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm mà khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng như những kênh gián tiếp thì nên thực sự hạn chế. Còn đối với trường hợp khách hàng trực tiếp của Công ty, là khách hàng thuộc mảng dự án thì nên tiếp tục đầu tư. Bởi trong thời điểm hiện tại, Nhà nước vẫn có chủ trương, chính sách tiếp tục đầu tư và khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư vào các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà ở… đồng thời cho vay khuyến khích tiêu dùng. Chính vì vậy nhu cầu đối với sản phẩm ổn áp của khách hàng loại này trong thời gian tới vẫn tiếp tục tăng. Công ty nên có những chiến lược quyết đoán nhằm mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo kênh phân phối này.
Phát triển kênh phân phối trực tiếp: Như đã phân tích ở trên, việc tiếp tục tìm kiếm, khai thác nhu cầu của khách hàng thuộc mảng dự án trong thời điểm hiện tại là hướng đi đúng. Từ những mối quan hệ sẵn có với các nhà thầu, Công ty cần triển khai thêm các nhân viên dự án nhằm thúc đẩy hoạt động dự thầu, tăng cường hiệu quả công tác đấu thầu. Có thể nhường cho đối tác một số lợi ích nhất định trong giai đoạn đầu nhằm tạo dựng mối quan hệ với các nhà thầu có uy tín, duy trì mối quan hệ với các nhà thầu tiềm năng.
Tích cực tìm kiếm các dự án cung cấp ổn áp có giá trị lớn, mở rộng ra nhiều khu vực khác, không ngại ngần khoảng cách xa sau khi đã tính toán cân nhắc kỹ lưỡng lợi nhuận đạt được, mối quan hệ, lợi ích thu được trong tương lai.
Theo báo cáo của các nhân viên kinh doanh sau khi khảo sát tình hình ở các tỉnh Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, các tỉnh Nam Trung Bộ và các tỉnh Tây Nguyên, Công ty không nên mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của mình trong năm nay. Chỉ nên tiếp tục nghe ngóng, thăm dò
thị trường đồng thời tiếp xúc với các đại lý nhằm làm quen và xây dựng mối quan hệ với mục tiêu sẽ xây dựng mạng lưới phân phối trong tương lai.
Trong trường hợp thị trường có nhiều biến động thuận lợi cho Công ty ở khu vực thị trường trên, Công ty có thể xem xét giải quyết theo hướng ký kết hợp đồng đại lý cấp 2 đối với một số cửa hàng thỏa mãn tốt nhất yêu cầu đặt ra đối với đại lý. Tiếp tục để cho các đại lý cấp 1 khu vực lân cận quản lý đại lý cấp 2 này.
Đối với các khu vực thị trường Hà Tĩnh, Quảng Bình và nhất là khu vực thị trường các tỉnh phía Bắc Bắc Bộ, các tỉnh giáp Trung Quốc, nhu cầu ở thời điểm hiện tại và trong năm 2009 được dự báo là sẽ không tăng đáng kể. Chính vì vậy vẫn áp dụng theo cơ chế làm việc cũ. Đó là các đại lý cấp 1 ở gần đó sẽ tiếp tục phụ trách thị trường lân cận.
Khu vực thị trường Nghệ An là khu vực thị trường rộng lớn, có nhiều tiềm năng. Tuy nhiên hiện nay thị phần vẫn nằm chủ yếu trong tay đối thủ Lioa. Chính vì thế trong năm nay, Công ty cần phải có những kế hoạch cụ thể nhằm đưa một lượng lớn ổn áp vào đại lý Hòa Vinh để có hệ thống phân phối rộng khắp các tuyến lân cận và miền biển. Bổ sung đại lý, nhân lực tại thị trường Nghệ An, trong năm 2009 này, những thị trường Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị sẽ có thể phát triển theo chiều hướng tích cực.
3.2.2. Về việc phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều sâu chiều sâu
3.2.2.1. Những kế hoạch chung nhằm phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều sâu
Trong năm 2009, Công ty cần duy trì lượng nhân viên kinh doanh hiện có, tuyển thêm các nhân viên kinh doanh có năng lực, giữ nguyên vị trí phụ trách thị trường, tránh xáo trộn, phân chia khu vực quản lý thị trường của từng
tìm hiểu thị trường, tìm ra các thị ngách còn bỏ trống, tìm kiếm những chân hàng tuyến huyện mới, lập thêm đại lý nếu thấy cần thiết. Có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhân viên phụ trách và nhân viên nằm vùng.
Công ty cũng cần có kế hoạch cụ thể chăm sóc, thúc đẩy các khách hàng trọng điểm ở một số khu vực. Tiếp tục củng cố mối quan hệ với các đại lý sẵn có. Cần lập ra nhóm giám sát kinh doanh nhằm bám sát theo dõi, nắm bắt thông tin thị trường trên toàn bộ khu vực, đồng thời chăm sóc, thúc đẩy hoạt động bán hàng của những khách hàng trọng điểm. Đi cùng nhà phân phối tới các chân hàng huyện để chăm sóc và làm chương trình.
Bên cạnh đó, Công ty cũng cần có những điều chỉnh cần thiết trong việc đề ra và áp dụng các chính sách khuyến khích đối với đại lý. Chủ động đưa ra và triển khai các chương trình một cách đồng bộ, có kèm theo sự kiểm tra, giám sát và điều chỉnh kịp thời nhằm đẩy nhanh lượng tiêu thụ, lôi kéo đại lý vào vòng cuốn bán hàng, khuyến mại nhất là trong thời điểm đầu mùa hè khi mà lượng tiêu thụ sản phẩm ổn áp tăng mạnh.
Nên ra những chương trình thưởng hiện vật ngoài đồ điện như: du lịch, thưởng máy châm cứu. vật lý trị liệu chăm sóc sắc đẹp, sức khỏe. Có cơ chế dự phòng để ra các chiêu khuyến mại kích thích đầu tư. Kích thích đầu tư sau đó xúc tiến thị trường tuyến huyện cho các đại lý bằng các chương trình khuyến mại trên doanh số: 30 triệu/ tháng, 50 triệu/ tháng… Mặt bằng chung cơ chế này trong năm 2009 sẽ vào khoảng 25%. Tuy nhiên thị trường khá nhạy cảm nên cơ chế cần luôn linh hoạt song vẫn phải đảm bảo ngưỡng quy định.
Có các cơ chế, quy định rõ ràng về thanh toán, cùng với đó có những chính sách khuyến khích thanh toán nhanh, biện pháp hữu hiệu đối với đại lý chậm thanh toán tiền hàng.
Mặc dù các chính sách khuyến khích phụ thuộc vào mục tiêu công ty, mối quan hệ giữa Công ty – Đại lý và giữa Đại lý cấp 1 – Đại lý cấp 2, phụ
thuộc vào doanh số bán hàng… nhưng cũng cần phải đảm bảo sự công bằng tương đối giữa các đại lý, tránh sự chênh lệch quá lớn. Công ty cần có sự giám sát, điều chỉnh kịp thời.
Vì phần nhiều đại lý của Công ty cũng đang là đại lý cho các đối thủ cạnh tranh nên đôi khi Công ty phải chấp nhận nhượng bộ. Công ty có thể chấp nhận ký gửi, thanh toán chậm, chiết khấu cao… nhưng không thể để cho tình trạng này tiếp diễn nhiều. Chính vì thế trong quá trình phát triển, Công ty cần phải tính đến việc xây dựng nhà phân phối độc quyền.
Việc lựa chọn nhà phân phối nên chăng cũng cần phải đưa thêm yêu cầu tư cách pháp nhân của đại lý, nhất là đại lý cấp 1.
3.2.2.2. Các biện pháp cụ thể nhằm phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA theo chiều sâu trong thời gian tới
Thứ nhất, thị trường được phân theo khu vực địa lý, tuy nhiên sẽ phân chia theo tuyến thị trường do có sự tương đồng về mặt địa lý, thuận lợi đường giao thông, thuận tiện cho việc phân phối hàng hóa và do lượng nhân viên kinh doanh của Công ty có hạn.
Sẽ phân chia các tuyến đường chính như: Đông Anh – Từ Sơn – Bắc Ninh; Sơn Tây – Hà Tây (cũ); Thanh Hóa – Nghệ An; Hưng Yên – Hải Phòng; Ninh Bình – Thái Bình – Nam Định; Hà Nội; Bắc Giang – Lạng Sơn; Vĩnh Phú; Yên Bái; Thái Nguyên – Việt Trì. Trong đó 3 tuyến trọng điểm là Đông Anh – Từ Sơn – Bắc Ninh, Sơn Tây - Hà Tây, Thanh Hoá - Nghệ An.
Phân chia khu vực bao phủ thị trường đối với các tỉnh phía Bắc chưa có đại lý cấp 1 như Lạng Sơn, Lai Châu... như sau đại lý cấp 1 Hùng Lan thuộc tỉnh Yên Bái sẽ quản lý cả các đại lý cấp 2 thuộc các tỉnh Lai Châu, Lào Cai, Hà Giang, Sơn La. Đại lý cấp 1 Cầu Thịnh thuộc tỉnh Thái Nguyên sẽ quản lý đại lý cấp 2 thuộc Cao Bằng, Tuyên Quang, Bắc Cạn. Đại lý cấp 2 thuộc tỉnh
lý cấp 2 thuộc tỉnh Lạng Sơn sẽ lấy hàng và hưởng chính sách khuyến mại từ đại lý cấp 1 của tỉnh Quảng Ninh…
Thứ hai là việc xem xét tăng số lượng đại lý. Thị trường Thanh Hóa – Nghệ An cần tăng thêm 1 đến 2 đại lý cấp 1, cùng với việc tăng thêm đại lý cấp 2 (khoảng 5 đại lý) bổ sung vào khu vực thị trường mà tại đó, các đại lý hiện tại không đủ khả năng bao phủ hết. Thị trường Hà Nội, Hà Tây, Thái Nguyên, Việt Trì tiếp tục duy trì lượng đại lý đã có, xem xét phân chia đoạn thị trường quản lý cho từng đại lý cho phù hợp. Các khu vực thị trường còn lại không nhất thiết phải tăng thêm đại lý cấp 1, việc tăng đại lý cấp 2 phải có sự bàn bạc kỹ lưỡng giữa Công ty và đại lý cấp 1 quản lý khu vực thị trường đó.
Thứ ba là việc xây dựng đại lý độc quyền trên khu vực thị trường đã có. Hầu hết các đại lý của Công ty hiện đang bán cả sản phẩm ổn áp của đối thủ cạnh tranh, điều này gây không ít khó khăn cho công ty trong việc áp dụng các chính sách, thực hiện các mục tiêu. LIOA, Ruler đã có nhà phân phối độc quyền cho mình. Chính vì thế trong thời gian tới, Công ty xem xét có thể xây dựng 1 đến 2 nhà phân phối độc quyền cho mình. Nên xây dựng ở các thị trường có tiềm năng tăng trưởng lớn như Thanh Hóa, Hưng Yên – Hải Phòng hoặc Nam Định – Ninh Bình – Thái Bình.
Thứ tư: Hoàn thiện hệ thống kênh thông tin trong mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA. Cùng với các nguồn lực vốn, nhân lực, cơ sở hạ tầng, thông tin trở thành một nguồn lực cực kỳ quan trọng của doanh nghiệp. Các thông tin cập nhật giúp cho doanh nghiệp có được những phản ứng kịp thời trước sự biến động của môi trường kinh doanh, chủ động trong việc giải quyết vấn đề, sớm đưa ra các quyết định có lợi nhất.
Luồng thông tin trong mạng lưới phân phối sản phẩm bao gồm luồng thông tin từ trên xuống như: Mục tiêu, chính sách của công ty, các kế hoạch, các chương trình… theo chiều từ Công ty đại lý cấp 1 đại lý cấp 2
khách hàng. Luồng ngược lại là những thông tin phản hồi: sự hài lòng hay không hài lòng của khách hàng, của đại lý, các quan hệ giữa các thành viên trong mạng lưới, sự phản ánh về thanh toán, vận chuyển, chính sách đãi ngộ… và đặc biệt là thông tin từ đối thủ cạnh tranh.
Chính vì thế Công ty cần triển khai các nhân viên kinh doanh tích cực xuống thị trường, có thể tuyển thêm nhân viên nằm vùng tại các đại lý, xây dựng và hoàn thiện website công ty, hệ thống máy vi tính, phần mềm phân tích, phương tiện đi lại, hệ thống thông tin liên lạc như điện thoại, fax… kết hợp với việc tổ chức hội nghị khách hàng, các cuộc gặp gỡ giao lưu giữa các đại lý và công ty…
Thứ năm là về khâu giao hàng và thanh toán. Nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy, của tổ kho vận và đội xe, đáp ứng kịp thời nhu cầu đặt hàng của đại lý. Thanh toán sẽ trở nên dễ dàng hơn nếu đại lý là chủ thể kinh tế có tư cách pháp nhân.
Thứ sáu là việc xây dựng và áp dụng các cơ chế chính sách khuyến khích các đại lý. Trong hợp đồng đại lý, Công ty cần có những điều khoản ràng buộc các đại lý trong việc triển khai các kế hoạch của công ty, về chính sách đãi ngộ đại lý, quyền và nghĩa vụ đại lý một cách cụ thể. Đưa ra một khung về tỷ lệ chiết khấu cho đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2, có những yêu cầu cụ thể để được áp dụng mức chiết khấu nào. Tuy nhiên, trong quá trình vận dụng cần có sự linh hoạt, đối với các đại lý có tầm ảnh hưởng quan trọng với doanh nghiệp thì nên áp dụng nhiều chính sách khuyến khích hơn.