Những hạn chế xuất phát từ thực tế là Công ty Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt hoạt động trên thị trường chưa lâu. So với các đối thủ cạnh tranh khác thì mới chỉ là “lính mới” mặc dù vẫn được xếp trong “tam trụ” (Lioa, Standa, Robot). Chính vì thế khi tổ chức vận hành hoạt động mạng lưới, các chính sách, quyết định của Công ty còn phụ thuộc rất nhiều từ đối thủ mạnh hơn là Lioa và các chính sách của đối thủ cạnh tranh tác động không nhỏ tới sự phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp
Thứ nhất, việc bố trí đại lý ngày càng hợp lý, nhưng vẫn tồn tại những khu vực thị trường có tiềm năng lớn mà lại để ít đại lý “bao” thị trường đó ví như trên khu vực thị trường Hải Dương, còn có thị trường, sức tăng lượng tiêu thụ không cao, nhu cầu không lớn thì lại bố trí nhiều đại lý dẫn đến việc mâu thuẫn trong phân chia thị trường như ở địa bàn Hà Nội hiện nay. Chính điều này đã là nguyên nhân gây ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA.
Thứ hai là về doanh thu. Như đã phân tích ở trên, doanh thu từ hoạt động tiêu thụ sản phẩm ổn áp STANDA tăng khả quan qua 4 năm hoạt động từ năm 2005 đến năm 2008 nhưng tốc độ tăng không đều. Kết quả thu được chưa tương xứng với tiềm năng của doanh nghiệp. Công ty vẫn chưa khai thác được triệt để một số thị trường mà tại đó, công ty chiếm ưu thế tuyệt đối trước đối thủ. Việc quyết định giá cả và chiết khấu phụ thuộc nhiều vào chính sách của LIOA.
Thứ ba, việc lựa chọn kênh phân phối và đại lý phân phối cho Công ty căn cứ chủ yếu từ kênh phân phối của đối thủ Lioa, các đại lý mà Công ty ký kết đều đang làm đại lý cho LIOA (có tới 80% là đang bán sản phẩm của LIOA và các đối thủ cạnh tranh khác), chính vì thế các cơ chế, chính sách về chiết khấu, khuyến mại,… của Công ty bị ảnh hưởng rất nhiều từ chính sách
của đối thủ. Đôi khi, Công ty phải “chạy theo” nhằm lôi kéo đại lý, khiến lợi nhuận công ty giảm, và còn nhiều tác động tiêu cực khác.
Hạn chế tiếp theo vẫn xuất phát từ việc lựa chọn đại lý, kết hợp với sự hoạt động chưa tốt của nhân viên kinh doanh khiến cho kết quả và hiệu quả hoạt động của các thành viên trong mạng lưới không đồng đều, nhiều đại lý chưa thực sự làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm của mình. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động chung của toàn mạng lưới.
Kỹ năng quản lý của các chủ đại lý, cửa hàng phân phối sản phẩm của Công ty còn chưa cao. Mặc dù quá trình lựa chọn đại lý cũng đã xem xét đến những yếu tố này nhưng vấn đề địa lý lại được đặt lên hàng đầu. Chính vì thế hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn chưa được kết quả như ý muốn trong khi đó, việc thừa, thiếu hàng đột xuất diễn ra liên tục.
Thứ tư, kiểm soát dòng thông tin, dòng vận động của hàng hóa và tiền tệ: Mạng lưới phân phối sản phẩm ổn áp STANDA của Công ty Cổ phẩn Tiêu Chuẩn Việt vẫn chưa thực sự hoạt động trơn tru khi mà các thành viên trong kênh vẫn chưa có sự liên kết chặt chẽ, đảm bảo hài hòa lợi ích. Thông tin được truyền dọc đi trong kênh chủ yếu từ Công ty xuống các đại lý và khách hàng trực tiếp, chiều ngược lại thường chậm và yếu, còn chiều ngang tức thông tin giữa các đại lý hầu như không có, chủ yếu là loại thông tin “rỉ tai”. Điều này làm cho hoạt động của mạng lưới đôi khi bị rối.
Chi phí vận chuyển hàng hóa cao, nhất là đối với các khu vực thị trường nằm xa như Thanh Hóa, Nghệ An,… Trong khi đó Công ty vẫn chưa có kho trung chuyển.
Dòng lưu chuyển tiền tệ trong mạng lưới phân phối còn nhiều điều bất cập. Các chính sách liên quan đến vấn đề thanh toán chưa phát huy hiệu quả thúc đẩy các thành viên trong mạng lưới phân phối thanh toán nhanh.
Khả năng quản lý mạng lưới của Công ty cũng như hoạt động quản lý kênh của nhân viên kinh doanh còn yếu kém, nhất là trong việc quản lý giá bán, mức chiết khấu… đã làm nảy sinh nhiều vấn đề tiêu cực, gây xung đột trong nội bộ kênh.
Thứ năm, chính sách khuyến khích và hiệu quả mang lại: Như đã nói ở trên, chính sách khuyến khích các thành viên trong mạng lưới phân phối của Công ty còn phụ thuộc nhiều vào đối thủ cạnh tranh, hơn thế nữa, trong nhiều trường hợp, nó chưa thực sự tạo nên sự công bằng cho các đại lý, đặc biệt là các đại lý có quy mô nhỏ. Chính sách khuyến khích cho đại lý cấp 2 lại phụ thuộc chủ yếu vào đại lý cấp 1, đôi khi gây mâu thuẫn với chính sách của Công ty. Nhiều trường hợp các đại lý cấp 2 nhận hàng từ đại lý cấp 1 không quản lý khu vực thị trường đó do mâu thuẫn về lợi ích, chính sách khuyến khích… Điều này gây nhiễu cho hoạt động của mạng lưới. Thêm một hạn chế nữa đó là Công ty vẫn chưa hoàn toàn quản lý được điều này.
Các chương trình còn chưa linh hoạt, chưa “dồn dập” đưa đại lý vào vòng cuốn bán hàng, khuyến mãi… nên kết quả tiêu thụ chưa cao.
Chương 3:
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI SẢN PHẨM ỔN ÁP STANDA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
TIÊU CHUẨN VIỆT NHỮNG NĂM TỚI