3. Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh
3.3 Sắp xếp và bố trí lao động
Hiện nay, lực lượng lao động trong Công ty phần lớn là những người có trình độ chuyên môn cao và thâm niên công tác nhưng hoạt động chưa thực sự có hiệu quả. Năng suất lao động qua các năm có tăng nhưng không cao. Để khắc phục tình trạng này Công ty cần tiến hành các công việc sau:
- Nghiên cứu các quy định về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn…. của các phòng ban trong Công ty để từ đó có thể thiết lập một hệ thống quy định mới chặt chẽ, phù hợp với yêu cầu của thực tế. Các quy định phải phân định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng phòng ban đối với việc được giao đồng thời nêu rõ trách nhiệm của phòng
ban đó trong việc phối hợp kết hợp với các phòng ban khác để thực hiện mục tiêu chung của Công ty.
- Thường xuyên đánh giá năng lực của người lao động và mức độ phức tạp của công việc để bố trí lao động phù hợp với lao động của ngành nghề. Khi đó, người lao động sẽ nhận được tiền công phù hợp với số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Do đó, có thể khai thác được tiềm năng của người lao động đối với một số công tác mà người lao động đảm nhiệm trong một thời gian dài cần được giao thêm nhiệm vụ hoặc đề bạt, thuyên chuyển làm công tác khác để người lao động có thể phát huy hết năng lực của mình, tránh tình trạng người lao động giữ vị trí công tác quá lâu chỉ làm theo kinh nghiệm, không phát huy được tính sáng tạo. Còn đối với những người tuy đã đảm nhiệm vị trí công tác trong thời gian dài những không đủ khả năng để đảm trách thêm nhiệm vụ mới thì công ty nên có kế hoạch để đào tạo lại hoặc xét cho về nghỉ chế độ nếu đủ điều kiện. Các vị trí bỏ trống do số lao động này để lại sẽ được thay thế bởi người khác có cùng trình độ nhưng có thời gian phục vụ ít hơn. - Tiến hành tuyên dương, khen thưởng kịp thời với những cá nhân, tổ chức đã có thành tích trong việc nâng cao năng suất, cải tiến, sáng kiến trong lao động. Đồng thời cắt giảm đội ngũ lao động làm việc không đúng nghề trong Công ty, chỉ giữ lại những người làm công tác hành chính. Đối với một số người làm việc không đúng nghề nhưng hiện nay vẫn đảm nhiệm tốt nhiệm vụ được giao thì nên có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm về nghiệp vụ.
- Các phòng ban cần thiết lập các kế hoạch, quy định về phân công công việc cho từng thành viên một cách cụ thể. Tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và giữa các nhóm với nhau về quyền lợi, trách nhiệm tạo bầu
không khí làm việc nghiêm túc, cởi mở trong phòng. Đồng thời thiết lập các mối quan hệ với các phòng ban khác trong công ty.
4.1. Những giải pháp khả thi trong đào tạo nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn NTT.
Giải pháp 1: Rà soát, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ toàn Công ty: HĐQT và Ban giám đốc rà soát, sắp xếp lại tổ chức bộ máy và đội ngũ cán bộ toàn Công ty, ưu tiên bố trí cán bộ lãnh đạo và quản lý ngành có trình độ, có tâm huyết và quyết tâm cao đối với sự phát triển của Công ty.
Giải pháp 2: Xây dựng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao năng lực lao động trong Công ty:
Công tác đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và quản lý cho đội ngũ lao động trong Công ty hiện có là vấn đề then chốt, có tính chất mở đường, dẫn dắt, tạo lực lượng nòng cốt, nhằm kịp thời mở rộng phát triển mọi đối tượng hoạt động trong Công ty. Có như vậy, mới nhanh chóng tạo ra mặt bằng trình độ năng lực của lực lượng lao động.
Điều đó, chứng tỏ rằng, công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động là yếu tố vô cùng quan trọng, bức thiết, liên tục và lâu dài. Công ty có thể xây dựng một qui trình kế hoạch đào tạo lại và bồi dưỡng lực lượng lao động theo các giai đoạn sau:
Giai đoạn I: Tổ chức khảo sát, đánh giá đầy đủ về thực trạng lao động và sử dụng lao động hiện nay, xác định yêu cầu năng cho các vị trí công tác. Từ đó xácđịnh sự chênh lệch giữa năng lực yêu cầu và năng lực hiện có đối với mỗi vị trí công việc để đánh giá nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng trong những năm tới.
Giai đoạn II: Lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Căn cứ kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo bồi dưỡng của Công ty, nhũng yêu cầu về thay đổi hoặc
phát triển năng lực để quyết định áp dụng phương thức, hình thức và nội dung đào tạo bồi dưỡng thích hợp.
Giai đoạn III: Thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng: Lập kế hoạch triển khai chi tiết các khoá đào tạo, bồi dưỡng và tiến hành tổ chức các khoá đào tạo, bồi dưỡng theo kế hoạch đã được duyệt.
Giai đoạn IV: Kiểm tra đánh giá: Đánh giá hiệu quả sau đào tạo bồi dưỡng trong công tác để rút kinh nghiệm cho các đợt đào tạo tiếp theo.
Giải pháp 3: Nâng cao nhận thức, từng bước, chuẩn hoá chuyên môn, nghiệp vụ, chuyên nghiệp hoá đội ngũ nhân viên trong Công ty; đây thực sự là vấn đề sống còn của Công ty trong cơ chế hội nhập, cạnh tranh quốc tế.
Giải pháp 4: Đổi mới các hình thức đào tạo: Ngoài các hình thức đào tạo, bồi dưỡng theo trường, lớp, chuyên đề, hay tham quan thực tế còn cần lưu ý thêm một số hình thức đào tạo, bồi dưỡng khác cũng không kém phần quan trọng và hữu hiệu như:
• Đào tạo bồi dưỡng thông qua công việc: Hình thức này giúp người vừa làm vừa học ngay tại vị trí công tác của mình với sự dìu dắt, giúp đỡ của những người có kinh nghiệm.
• Luân chuyển vị trí công tác: Thực chất đây là việc thay đổi vị trí công tác cảu cán bộ để mở rộng tầm hiểu biết, tạo áp lực về khả năng thích ứng với vị trí công tác mới, tích luỹ được nhiều kiến thức thông qua giải quyết công việc.
• Tự học: Hình thức này phù hợp với những học viên đã có một lượng kiến thức nhất định, đòi hỏi người học phải có quyết tâm cao và phải có động cơ học tập đúng đắn, đặc biệt là có khả năng tiếp thu các tài liệu dùng cho người tự học.
Giải pháp 5: Giải pháp cụ thể cho từng đối tượng nghề:
quản trị kinh doanh du lịch, đảm bảo cho các cán bộ lãnh đạo quản lý đều có trình độ đại học chuyên ngành, một số có trình độ sau đại học, có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, tin học, có khả năng nghiên cứu, nắm bắt tình hình, đề xuất trong chỉ đạo, điều hành.
• Đào tạo lao động trực tiếp: - Bố trí cơ cấu lao động phù hợp với ngành nghề được đào tạo.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề tại chỗ và ngắn hạn đối với lao động hiện có.
- Tuyển chọn mới lao động phải đáp ứng cả trình độ tay nghề, ngoại hình, phẩm chất đạo đức đáp ứng với yêu cầu mới, chú trọng nâng cao khẳ năng giao tiếp, kỹ xảo và tác nghiệp cụ thể hàng ngày.
4.2. Sử dụng các đòn bẩy kinh tế.
Phần này nên phân tích thêm về các đòn bây kinh tế, khen thưởng và phạt… để nêu lên vai trò công cụ
Hoàn thiện công tác khuyến khích vật chất cho người lao động để có phương pháp trả lương, thưởng một cách đúng đắn, hợp lý là một động lực to lớn nhằm phát huy sức mạnh của nhân tố con người trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Người lao động nhận được khoản thù lao phù hợp với mức độ hao phí sức lao động của mình, làm nhiều hưởng nhiều, sẽ không còn cảm thấy bị mất bình đẳng. Họ cố gắng làm việc với hiệu suất cao hơn để có thu nhập cao hơn đó chính là động lực thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả sử dụng lao động. Nếu khoản tiền mà người lao động không được hưởng phù hợp với mức độ hao phí sức lao động do anh ta bỏ ra thì sẽ dẫn đến việc hoặc tạo ra sự bất bình đẳng có thể gây ức chế tâm lý làm cho người lao động bị ức chế có thể có những hành động tự phát gây hậu quả nghiêm trọng không thể lường trước được hoặc khi
người lao động được hưởng vượt quá so với thành tích đạt được có thể gây ra thái độ tự mãn….Do vậy Công ty cần có những biện pháp để thực hiện chế độ trả công phù hợp, thực sự tạo động lực trong việc khuyến khích những người có tài năng và tình yêu với nghề nghiệp, công hiến hết mình cho Công ty.
Qua nghiên cứu về hình thức trả lương công ty ta có thể thấy hiện nay Công ty đang tiến hành trả lương theo nhiều cách khác nhau cho từng bộ phận. Ví dụ: bộ phận hướng dẫn viên và bộ phận thị trường của Công ty, ngoài hưởng lương theo quy định của luật lao động thì người lao động được hưởng lương qua số lần đi tour và ký hợp đồng du lịch. Để kích thích sự hăng say trong công việc Công ty cần có những chính sách cụ thể. Theo em, Công ty nên đưa thêm hình thức thưởng cho nhân viên thông qua bảng chấm công. Bảng chấm công được làm dựa vào bảng nhận xét của khách sau khi kết thúc các tour.
Nếu hướng dẫn viên đạt loại giỏi sẽ xếp loại A, đạt loại khá xếp loại B, đạt loại trung bình xếp loại C. Hàng tháng, hàng quý, Công ty sẽ tổ chức đánh giá nhân viên và trao thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt. Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài ra, còn tạo sự ganh đua lành mạnh trong nhân viên.
KẾT LUẬN
Quản trị nhân lực là một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh. Ngày nay, khi các thiết bị đã được hiện đại hóa thì cạnh tranh giữa các chủ thể kinh doanh lại thuộc về chất lượng, yếu tố quyết định chất lượng đó chính là yếu tố con người, và chính vì thế mà không một doanh nghiệp nào có thể lơ là công tác quản trị doanh nghiệp. Nắm được tầm quan trọng của chính sách quản trị nhân lực Công ty Du lịch và dịch vụ Tây Hồ đã khai thác triệt để chính sách này và sử dụng nó như một công cụ đòn bẩy hữu hiệu để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình. Với kết quả đạt được, công ty đã đảm bảo tối đa việc làm cho nhân viên chấm dứt tình trạng thất nghiệp ở công ty. Đảm bảo đầy đủ tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Thực hiện tốt công tác quản trị nhân lực nên Công ty Cổ phần tập đoan NTT đã hoàn thành kế hoạch đã đề ra. Ngoài ra, công ty còn có một đội ngũ cán bộ công nhân viên với chất lượng cao sẵn sàng đáp ứng với nhu cầu của công việc.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể công nhân viên trong Công ty Cổ phần tập đoàn NTT và đặc biệt là thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Alan, Willams: Human Resource Management and Labor Market Flexibility, Abebury, Englan, 1998.
2. Boxall P, Rudinan R, Taylor R, 1986 Presonnel practice Longman Paul, Auckland.
3. Quản trị nguồn nhân lực Martin Hilb – NXB Lao động
4. Quản trị doanh nghiệp Lê Văn Tâm – NXB Lao động 5. Quản trị học Nguyễn Liên Diệp – NXB Lao động 6. Quản trị nhân sự Vũ Việt Hằng – NXB Khoa học 7. Quản trị nhân sự Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống kê 8. Quản trị nhân sự Trần Thị Kim Dung – NXB Thống kê 9. Quản lý nguồn lực Paul Hersey-Ken Blan Hard – NXB
Khoa học
10.Bồi dưỡng và Đào tạo lại
Nguồn lực trong điều kiện mới Nguyễn Minh Đường – NXB Lao động
11.Bài giảng môn kinh doanh lữ hành TS. Nguyễn Văn Mạnh – NXB Lao động
12. Giáo trình Quản trị nhân lực PGS. PTS. Phạm Đức Thành – NXB Thống kê.
13. Giáo trình Kinh tế du lịch GS.TS Nguyễn Văn Đính – TS Trần Thị Minh Hoà - NXB Lao động
14. Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn TS. Nguyễn Văn Mạnh – ThS. Hoàng Thị Lan Hương.