V. Quản lý “sếp”
7.Giỏ trị của truyền thống cụng ty
anh hựng của doanh nghiệp
Việc định hỡnh nờn cỏc giỏ trị, niềm tin, huyền thoại, quy tắc... và việc truyền đạt chỳng là cả một quỏ trỡnh lõu dài, nú đũi hỏi sự nhẫn nại cao độ của nhà lónh đạo. Những lời phỏt biểu suụng tại cỏc cuộc họp, những lời huấn thị từ văn phũng điều hành sẽ khụng thuyết phục bằng chớnh hành động của nhà lónh đạo và sự tiếp xỳc thường xuyờn với cỏc nhõn viờn tại chớnh cỏc phõn xưởng. Điều này khụng chỉ giỳp nhà lónh đạo giỏm sỏt cụng việc của cấp dưới, mà cũn để truyền đạt thụng tin, làm cho nhõn viờn cảm thấy gần gũi và tin tưởng vào nhà lónh đạo của mỡnh. Chớnh trong quỏ trỡnh truyền đạt này, hệ thống giỏ trị, niềm tin, quy tắc của nhà lónh đạo sẽ được kiểm nghiệm và cụng nhận, trở thành “hệ thống dẫn đạo” chung cho toàn doanh nghiệp.
Cỏc chuyện kể, huyền thoại, truyền thuyết được sử dụng như một phương thức huyền diệu để truyền đạt và nuụi dưỡng những giỏ trị, quy tắc... chung. Chỳng thổi sinh khớ vào mọi hành động, ý nghĩ của nhõn viờn, làm cho nhõn viờn thực sự hónh diện về cụng ty của mỡnh, coi cụng ty là mụi trường thõn thuộc để cống hiến và phỏt huy mọi năng lực. Để cỏc chuyện kể, huyền thoại và truyền thuyết vừa tạo ấn tượng sõu đậm, vừa phục vụ cho mục tiờu của cụng ty thỡ chỳng khụng nờn chỉ nhằm đả kớch, lụi kộo hay vận động, hoặc chỉ xuất hiện trong cỏc bài phỏt biểu vào dịp lễ hội. Nhà lónh đạo cú kinh nghiệm trong quản lý hệ thống giỏ trị của doanh nghiệp thường biết gắn kết chỳng với hoạt động thường ngày của doanh nghiệp, làm cho chỳng thấm dần một cỏch tự nhiờn vào cỏch ứng xử, hành vi của mọi thành viờn trong xớ nghiệp.
Cỏc lễ hội, lễ kỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phự hiệu... cũng đúng vai trũ rất lớn trong việc truyền đạt hệ thống giỏ trị, niềm tin, quy tắc... Gúp phần tạo ra những nột đặc thự riờng của từng doanh nghiệp, cũng giống như khi nhắc đến Toyota người ta nghĩ ngay đến biểu tượng ba hỡnh elip đan nhau, Mercedes Benz với biểu tượng chiếc vụ lăng, Mitsubishi với biểu tượng ba hỡnh thoi chung đỉnh cỏch đều nhau...
8. Tỡm hiểu lịch sử cụng ty
Đối với một người ngoài cuộc, để đỏnh giỏ đầy đủ hiện trạng và triển vọng trong tương lai của một tổ chức thỡ cần phải biết tổ chức đó và đang vận hành như thế nào.
Việc lý giải những hoạt động và quyết định trước đõy của doanh nghiệp cú thể giỳp gợi ý những phương phỏp hoạt động, năng lực quản lý và triển vọng bỏn hàng trong tương lai, v.v...và cú thể là một yếu tố quan trọng cho việc dự đoỏn khả năng thành cụng của doanh nghiệp hay ý tưởng kinh doanh dự kiến. Cỏc thụng tin cụ thể là rất quan trọng để hiểu đầy đủ về lịch sử phỏt triển của một tổ chức.
Cụng ty được thành lập khi nào và ở đõu, ai là sỏng lập viờn?
Cụng ty được thành lập như thế nào và tại sao được thành lập. Rất nhiều cụng ty được thành lập ngẫu nhiờn. Khi nhận thấy cơ hội thỡ bất cứ ai cũng ở đỳng vị trớ và đỳng thời điểm đều cú thể trở thành một phần của tổ chức mới. Cho dự nhiều cụng ty thành cụng đó được thành lập theo cỏch này, nhưng tốt
hơn cả là vẫn phải chỉ ra rằng cụng ty, cỏc thành viờn chủ chốt và địa điểm của nú v.v... đó được hỡnh thành theo một kế hoạch được tớnh toỏn kỹ.
Sản phẩm chớnh hay dịch vụ đầu tiờn là gỡ, nú đó đỏp ứng những nhu cầu và những điều kiện của thị trường như thế nào?
Tại sao cụng ty được đặt tờn như thế? Tờn của cụng ty được khỏch hàng, nhõn viờn chấp nhận ra sao? v.v... Tờn của nhiều cụng ty thường dựa trờn ý tưởng của người thành lập hơn là dựa trờn một mục đớch kinh doanh rừ ràng. Vớ dụ như, nếu một cụng ty hoạt động trong lĩnh vực xõy dựng, nú cú thể cú cỏc khỏch hàng mới dễ dàng hơn nếu như từ “xõy dựng” cú trong tờn của cụng ty. Tất nhiờn là một số cụng ty rất thành cụng lại cú những cỏi tờn khụng tường minh hoặc thậm chớ gõy hiểu lầm. Điều quan trọng ở đõy là sự chấp nhận tờn cụng ty từ phớa khỏch hàng, nhõn viờn cụng ty, từ những người bỏn hàng hay cụng chỳng. Bạn hóy lưu ý và cần cú khả năng giải thớch sự chấp nhận này. Cỏch giải thớch “cụngty được biết đến là nhờ dịch vụ cú chất lượng” cú thể cú hiệu quả nếu phự hợp.
Hỡnh thức phỏp lý nào được lựa chọn và tại sao: Cụng ty trỏch nhiệm hữu hạn, cụng ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhõn/hộ gia đỡnh hay hợp tỏc xó. Hỡnh thức phỏp lý thường xỏc định khi cõn nhắc cỏc điều kiện gúp vốn ban đầu hoặc cỏc trỏch nhiệm phỏp lý phỏt sinh khi bước vào hoạt động.
Những nguồn lực nào cần phải cú và làm sao để cú chỳng. Cụng ty lấy vốn từ đõu để xõy dựng nhà xưởng, mua thiết bị và hỡnh thành tài sản lưu động. Cỏc mối quan hệ giữa ngõn hàng và nhà đầu tư cũng được đề cập ở đõy. Tỏc dụng của vấn đề này là thiết lập cỏc nguồn lực làm cho cụng ty “cất cỏnh”.
Cụng ty đó cú và phỏt triển cỏc mối quan hệ đặc biệt với cụng ty khỏc cũng như với cỏc đại lý bỏn lẻ hay khỏch hàng chưa. Một Cụng ty mới thường dựa vào một khỏch hàng chớnh ban đầu. Hoặc cú thể một nhà cung ứng là hữu ớch trong việc đưa Cụng ty phỏt triển, nhờ đú doanh thu cú thể tăng lờn.
Chơng
4
“Với chiến lược phỏt triển lõu dài của cụng ty: lấy con người là yếu tố cơ bản, sự năng động sỏng tạo là động lực phỏt triển và sự thỏa món của khỏch hàng là nhõn tố quyết định, VASC cam kết tạo mọi điều kiện tốt nhất để cỏn bộ cụng nhõn viờn cú cơ hội được làm việc trong một mụi trường năng động, sỏng tạo, phỏt huy được mọi khả năng của bản thõn. Với cỏc đối tỏc, VASC đỏnh giỏ cao sự hợp tỏc thiện chớ, đụi bờn cựng cú lợi.
Bờn cạnh đú, chỳng tụi luụn khẳng định vị trớ quan trọng bậc nhất của khỏch hàng đối với cụng ty. VASC cam kết khụng ngừng sỏng tạo và đổi mới nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ cú chất lượng cao, đỏp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khỏch hàng. Sự thành đạt của khỏch hàng chớnh là thành cụng của cụng ty chỳng tụi”.
Đú chớnh là nguyờn tắc mà cụng ty phần mềm và truyền thụng VASC quỏn triệt đến từng thành viờn trong cụng ty, và cũng chớnh là lý do chớnh khiến VASC trở thành một trong những cụng ty phần mềm kinh doanh lớn mạnh nhất ở nước ta hiện nay.
1. Những nguyờn tắc hành động mà người lónh đạo giỏi phải cú và phải biết vận dụng trong thực tế và phải biết vận dụng trong thực tế
Những nguyên tắc và giá trị mà DN phấn đấu đạt tới
a/. Sõu sỏt trong cụng việc
Ở những cụng ty khụng lớn, điều này đặc biệt quan trọng, vỡ nhõn viờn sẽ cảm nhận được rằng, người lónh đạo của mỡnh như một thành viờn bỡnh đẳng trong tập thể. Người lónh đạo giỏi luụn trao đổi trực tiếp với cấp dưới của mỡnh, chứ khụng thụng qua người trung gian. Những trao đổi này khụng chỉ liờn quan tới chuyện lương bổng hay cỏc vấn đề vật chất khỏc. Người lónh đạo giỏi phải luụn biết lắng nghe tõm tư của cấp dưới về đa số cỏc vấn đề mà cụng ty hoặc đơn vị trực thuộc phải giải quyết.
Một trong những nhiệm vụ chớnh của nhà quản lý là tạo ra mụi trường tin tưởng lẫn nhau, trung thực với nhau và đoàn kết. Cỏc cỏ nhõn trong cụng ty cú những cỏ tớnh riờng, cú kiến thức, khả năng và thế mạnh khụng giống nhau. Điều quan trọng là nhà quản lý phải biết nhỡn người xếp việc, tạo ra mụi trường để họ phỏt huy tối đa khả năng của mỡnh vỡ tập thể.
b/. Mục tiờu khụng chỉ là tiền
Mức lợi nhuận và doanh thu chưa hẳn là mục tiờu chớnh trong chớnh sỏch của cụng ty. người quản lý giỏi phải đưa ra mục tiờu kinh doanh rừ ràng và cụ thể. Điều này đặc biệt quan trọng, bởi vỡ việc đưa ra đường hướng rừ ràng cho cụng ty sẽ khụng để cho người lónh đạo đi chệch khỏi con đường và những chiến lược mà cụng ty đó chọn. Vớ dụ, chủ sở hữu hay người điều hành một nhà hàng cú thể đưa ra mục tiờu chớnh là đảm bảo phục vụ khỏch hàng nhanh nhất với chất lượng cao nhất. Cụng ty làm dịch vụ y tế thỡ cú thể đề ra nhiệm vụ là cải thiện sức khoẻ cho khỏch hàng của mỡnh. Điều đú cú nghĩa là, những ý tưởng khỏc, thậm chớ rất hấp dẫn, cũng sẽ chỉ được coi là thứ yếu, bổ trợ.
Chỉ cú việc đưa ra đường hướng rừ ràng mới làm cho hoạt động cú hiệu quả và làm cho nhõn viờn tin tưởng vào tầm quan trọng của cụng việc mà họ thực hiện. Nhõn viờn cảm thấy mỡnh là thành viờn đầy đủ của tập thể và họ cảm thấy rằng cụng việc của họ quan trọng khụng chỉ đối với họ, mà cũn đối với cả những người khỏc.
c/. Khụng bao giờ được sợ
Người quản lý phải cú khả năng giải quyết tất cả hoặc hầu hết cỏc vấn đề mà họ cần phải giải quyết hàng ngày. Khụng được sợ những phức tạp phỏt sinh trong quỏ trỡnh cụng tỏc, bởi đú là chuyện khú trỏnh khỏi. Khụng ai cú thể bơi nhanh được như cỏ mập. Rất ớt người cú thể lặp lại được kỷ lục bơi thế giới.
Tuy nhiờn, điều đú khụng cú nghĩa là con người núi chung khụng nờn bơi. Một khi đó xuống nước, con người cần phải cố bơi càng nhanh càng tốt. Nếu nhận thức được điều này, kết hợp với việc kiờn trỡ luyện tập và khụng xấu hổ trước những thất bại của mỡnh, thỡ sớm hay muộn kết quả hoạt động sẽ được cải thiện. Bởi vậy, mỗi nhà quản lý cần phải chọn cỏch bơi cho mỡnh và cố bắt chước cỏch của cỏc nhà vụ địch.
d/. Kiểm tra chớnh mỡnh
Thường xuất hiện mối nguy hiểm là, khi người quản lý đạt được đỉnh cao danh vọng, họ cú thể trở nờn ớch kỷ và độc đoỏn. Trong trường hợp đú, những khuyết điểm của nhà quản lý - thường được coi là khụng bao giờ sai - luụn dẫn đến những hậu quả nặng nề.
e/. Đừng như người điều khiển, mà nờn là người hướng dẫn
Nếu như nhà quản lý cú thể làm mọi việc tốt hơn bất cứ ai khỏc trong cụng ty, thỡ đú là điều tuyệt vời. Nhưng sẽ rất đỏng sợ, nếu kết quả làm việc của những người dưới quyền anh ta khụng được cải thiện theo thời gian cụng tỏc, và người quản lý luụn phải đúng vai trũ bảo mẫu cho họ. Người quản lý khụng thường xuyờn lónh đạo, mà cũn cần phải thường xuyờn đào tạo cỏc nhõn viờn của mỡnh. Mỗi nhõn viờn cú một cỏ tớnh riờng và đối với mỗi người phải lựa chọn những biện phỏp và hướng đào tạo khỏc nhau. Hàng trăm triệu người trờn thế giới chơi búng đỏ và hiện cú cả hàng trăm ngàn đội búng đỏ. Nhưng thực tế cho thấy, những đội búng của những cầu thủ ớt nổi tiếng, song được điều hành bởi huấn luyện viờn giỏi, cỏc cầu thủ ớt nổi tiếng cú thể trở thành “ngụi sao”. Ngược lại, huấn luyện viờn tồi cú thể giết chết danh vọng của những “ngụi sao” thật sự.
g/. Danh vọng người dưới quyền cũng là danh vọng của nhà quản lý
Đối với người dưới quyền, điều quan trọng là cấp trờn cú giỳp anh ta trong cụng việc hàng ngày khụng, cú tiến cử anh ta theo khả năng cụng tỏc khụng. Như đó núi, khụng phải mọi thứ đều cú thể đo được bằng tiền, và khụng phải tất cả đều cú thể được bự đắp bằng tiền lương. Nếu như nhà quản lý tạo khả năng thăng tiến cho cấp dưới của mỡnh, thỡ những người cấp dưới sẽ phỏt huy cao độ nghiệp vụ và tớnh sỏng tạo của mỡnh. Vớ dụ, nếu một trong số cỏc nhõn viờn thể hiện tham vọng lónh đạo một bộ phận nào đú, người quản lý nờn giải thớch cho anh ta rằng, cần phải làm gỡ và làm thế nào để cú thể đạt được
điều đú. Người quản lý cần chứng tỏ rằng, việc cất nhắc hoàn toàn dựa trờn cơ sở của những tiờu chớ rừ ràng, chứ khụng phải theo cảm tớnh, hay thiện cảm cỏ nhõn. Lũng trung thực khụng thể đo được bằng tiền. Nếu như người quản lý trung thực với cấp dưới của mỡnh, thỡ anh ta cũng sẽ được cấp trờn tin tưởng.
h/. Khụng phải sinh ra làm lónh đạo, mà là phải rốn luyện để trở thành nhà lónh đạo
Một trong những nhầm lẫn phổ biến cho rằng, người lónh đạo giỏi cú được những tố chất lónh đạo ngay từ khi mới sinh ra. Lịch sử ngành kinh doanh cho thấy, cú rất nhiều người khiờm nhường và nhỳt nhỏt đó vươn tới những đỉnh cao chúi lọi. Để đạt được điều đú, họ đó phải khụng ngừng học hỏi, đọc sỏch, nghiờn cứu, khụng sợ học tập kinh nghiệm của người khỏc và tự tu dưỡng mỡnh.
2. Nguyờn tắc 20-80
Nguyờn tắc này cũn gọi là nguyờn tắc Pareto. Một cỏch đơn giản, nguyờn tắc này cú thể được phỏt biểu như sau:
“Trong quản trị, cú 20% cụng việc quyết định 80% thành cụng của bạn”, hay “80% những thất thoỏt của bạn là do 20% cỏc sai sút tạo ra”,
hay “80% doanh thu của bạn là do 20% trong tổng số khỏch hàng mang lại”…
Triết lý của nú là hóy tập trung vào những gỡ chớnh yếu, cơ bản nhất để thực hiện, nhằm mang lại hiệu quả tối đa.
Đõy là một nguyờn lý rất đơn giản, nhưng lại là cụng cụ sắc bộn của quản trị. Hóy thử nhỡn lại trong thực tế. Giả sử bạn đang cú 100 khỏch hàng, cú phải là trong số đú cú khoảng 20 khỏch hàng lớn nhất đang chiếm khoảng 80% doanh số của bạn. Nếu chỉ 1 trong số khỏch hàng đú bất món, bạn cú hỡnh dung mỡnh thiệt hại cỡ nào. Vậy bạn sẽ làm gỡ nếu lực lượng nhõn sự bỏn hàng của mỡnh cũn mỏng? Hoặc bạn sẽ làm gỡ nếu muốn tặng quà tết cho khỏch hàng?
Nguyờn tắc này cũn thể hiện qua một cụng cụ gọi là biểu đồ Pareto trong quản trị chất lượng. Trong biểu đồ, người ta liệt kờ cỏc nguyờn nhõn gõy lỗi và chọn ra nguyờn nhõn nào gõy lỗi nhiều nhất để khắc phục trước, cứ thế lần lượt cho từng nguyờn nhõn trong từng thời điểm.
Áp dụng nguyờn lý 20-80, giỳp bạn đạt kết quả nhiều nhất bằng những nỗ lực vừa phải.
Cũn cú thể phỏt biểu nguyờn tắc này như sau: “Chọn đỳng việc mà làm”. Và trong từng việc phải biết chọn ra những khõu xung yếu, những điểm quan trọng để tập trung nỗ lực giải quyết. Làm việc tràn lan vừa kộm hiệu quả vừa rối và cũn cú thể bị stress nữa.
Áp dụng nguyờn tắc 20-80
Chắc chắn rồi sẽ cú nhiều người ỏp dụng nguyờn tắc này theo kiểu thống kờ, cú nghĩa là bạn bắt đầu tập hợp số liệu hoạt động, rồi phõn tớch xem đõu là 20, đõu là 80. Bạn đó đi đỳng hướng rồi đú.
Tuy nhiờn, cú một cỏch đơn giản hơn, mà hữu hiệu khụng ngờ. Người ta núi rằng, phần lớn trong cuộc sống, chỉ cú 20% cụng sức mà bạn đó bỏ ra cú mang lại kết quả, cũn 80% là cụng cốc. Bạn cú thể cải thiện được điều đú, nếu thay đổi thúi quen làm việc của mỡnh. Chẳng hạn trong cỏc cuộc bầu cử, mọi người cứ thường đi đếm số phiếu bầu cho 1 ứng cử viờn nào đú. Nhưng cỏch làm hiệu quả hơn lại là đếm số phiếu khụng bầu cho ứng cử viờn, vỡ số phiếu khụng bầu bao giờ cũng ớt hơn, cụng sức vỡ thế cũng ớt hơn, mà lại đỡ sai sút.
Chơng
5
Hiếm cú nhà doanh nghiệp lớn nào lại được cụng chỳng, xó hội ưa thớch như Tổng giỏm đốc điều hành Michael Otto của Tập đoàn Thương mại bỏn lẻ Otto hàng
Triết lý kinh doanh, lý tởng của