IV- Những mặt đạt đợc
1. Nâng cao nhận thức về chất lợng và QLCL
Với sự thay đổi đến chóng mặt của thị trờng, với sự đòi hỏi ngày càng cao của ngời tiêu dùng, vấn đề số lợng không còn là mối quan tâm của nhiều ng- ời, lúc này chất lợng đợc đặt lên hàng đầu, ảnh hởng trực tiếp và mạnh mẽ tới uy tín, thơng hiệu của các doanh nghiệp. Và cũng chính lúc này, chất lợng sản phẩm đợc coi là đối tợng quản lý của doanh nghiệp và của nền kinh tế quốc dân.
Khởi nguồn là một doanh nghiệp nhà nớc, May 10 vẫn còn chịu ảnh h- ởng của cơ chế cũ, vẫn còn có cán bộ công nhân viên hiểu quản trị chất lợng theo khái niệm truyền thông hoặc sai lệch. Mặc dù, May 10 đã rất thành công trong việc triển khai, áp dụng hệ thống quản lý chất lợng ISO 9000:2000, nhng
vẫn có một số lợng không nhỏ các cán bộ công nhân viên cha thực sự hiểu rằng "chất lợng là lợi ích", không chỉ có chất lợng sản phẩm mà có cả chất lợng công việc. Một công việc có chất lợng cao sẽ đem lại những sản phẩm có chất lợng cao, phân phối và bán hàng cũng vậy. Hoạt động phân phối và bán hàng không trực tiếp tạo ra chất lợng tồn tại trong sản phẩm, nhng tạo ra thêm chất lợng cho sản phẩm trong quá trình hoạt động thông qua tăng chất lợng công việc. Tuy nhiên, hầu hết các nhân viên phân phối và bán hàng của công ty cũng nh các chủ đại lý vẫn cha ý thức đợc tầm quan trọng của chất lợng và cần thiết phải tạo ra chất lợng trong chính công việc của mình. Nếu thực sự những nhân viên này hiểu đợc "trách nhiệm chất lợng" thì sẽ không mất quá nhiều chi phí cũng nh thời gian cho các hoạt động thanh kiểm tra, giám sát, giải quyết phàn nàn của khách hàng. Bên cạnh đó, ban xây dựng các yêu cầu, tiêu chuẩn về chất l- ợng lại là sự tập hợp từ các phòng ban khác nên nhận thức của các nhân viên trong ban về chất lợng rất khác nhau. Từ đó, nó sẽ ảnh hởng tới chất lợng, hiệu quả của công việc mà họ đảm nhận. Hơn nữa sẽ gây ra những khó khăn trong việc đa ra những tiêu chuẩn, yêu cầu nh không đồng nhất ý kiến, các quan điểm khác nhau về chất lợng và quản lý chất lợng, hay sự thờ ơ, lãnh đạm trong công việc…. Do đó, để có đợc một môi trờng làm việc đồng nhất, thống nhất từ trên xuống dới, ai cũng hiểu đúng, đủ về chất lợng và quản lý chất lợng, đặc biệt chất lợng trong phân phối và bán hàng, May 10 nên tổ chức đào tạo, đào tạo lại và giáo dục ý thức về chất lợng cũng nh quản lý chất lợng cho các nhân viên, quan trọng hơn là nhân viên phân phối và bán hàng.
Sơ đồ quy trình đào tạo có thể đợc tổ chức nh hình 3. Quy trình đào tạo gồm 7 bớc:
B
ớc 1: Khảo sát thực trạng nhận thức của cán bộ công nhân viên phân phối và bán hàng về chất lợng và quản lý chất lợng.
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm khảo sát, vì đây là những nhân viên thuộc phòng kinh doanh. Còn đối với đại lý thì có thể tự các đại lý đề xuất lên
công ty hoặc do nhân viên công ty đánh giá và đề xuất. Việc khảo sát này có thể đợc thực hiện thông qua việc phát phiếu điều tra. Từ đó, phòng kinh doanh sẽ có những đánh giá ban đầu về nhận thức của nhân viên mình. Việc khảo sát phải đảm bảo tính khách quan, bởi lẽ việc khảo sát này dễ dẫn đến tình trạng nhân viên biết trớc và từ đó trả lời phiếu điều tra không đúng thực tế.
B
ớc 2: Xác định nhu cầu đào tạo
Sau khi đã khảo sát, hoặc nhận đợc những đề xuất mong muốn đợc đào tạo, phòng kinh doanh sẽ tập hợp lại và xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên. Việc xác định đúng nhu cầu đào tạo sẽ giúp cho công tác đào tạo chính xác, tránh lãng phí, sai lệch.
B
ớc 3: Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo
Văn phòng công ty sẽ tổng hợp nhu cầu đào tạo, nhóm các nhu cầu giống nhau thành một nhóm để thuận tiện cho việc đào tạo. Do nhận thức của mỗi ngời, mỗi bộ phận là khác nhau nên nhu cầu đào tạo cũng khác nhau. Vì thế, cần có sự phân định rõ ràng để xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Từ đó sẽ đa ra kế hoạch đào tạo cụ thể.
hình 3: quy trình đào tạo cho cán bộ công nhân viên công ty cổ phần May 10
luận văn tốt nghiệp 67
Khảo sát cán bộ
công nhân viên điều traPhiếu
Tổng hợp và phân loại nhu cầu đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo
Thiết kế chương trình đào tạo cụ thể
Tổ chức khoá đào tạo Nhu cầu đào tạo Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý Phòng kinh doanh Văn phòng công ty Văn phòng công ty Phòng QA Phòng QA
B
ớc 4 : Xây dựng kế hoạch đào tạo
Sau khi đã phân loại nhu cầu đào tạo, văn phòng công ty sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo cho phù hợp. Kế hoạch đào tạo bao gồm:
- Thời gian bắt đầu và kết thúc chơng trình đào tạo - Nội dung đào tạo và mức độ cần đạt đợc
- Địa điểm đào tạo - Cán bộ đào tạo….
Từ bản kế hoạch này, văn phòng công ty sẽ trình lên ban giám đốc duyệt. Sau đó mới đa xuống phòng QA để tổ chức đào tạo.
B
ớc 5 : Thiết kế chơng trình đào tạo cụ thể
Phòng QA nhận đợc bản kế hoạch từ văn phòng công ty sẽ thiết kế một chơng trình đào tạo cụ thể. Bao gồm:
- Nội dung đào tạo - Cán bộ đào tạo - Thời gian đào tạo…
Sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo. B
Khi đã có một chơng trình đào tạo cụ thể, phòng QA sẽ phối hợp với phòng kinh doanh và văn phòng công ty tổ chức đào tạo cho nhân viên. Việc đào tạo phải đảm bảo không ảnh hởng tới thời gian làm việc của nhân viên, ảnh hởng tới hiệu quả công việc. Phòng QA chịu trách nhiệm trớc lãnh đạo công ty về độ chính xác của chơng trình đào tạo với nhu cầu đào tạo, và hiệu quả của đào tạo.
B
ớc 7 : Đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo
Văn phòng công ty kết hợp với cán bộ đào tạo đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo thông qua việc kiểm tra/thi. Và để đánh giá chính xác hiệu quả của hoạt động đào tạo, sau một thời gian, công ty sẽ đánh giá thông qua hiệu quả, chất lợng của công việc.
Hoạt động đào tạo cho các nhân viên phân phối và bán hàng có thể đợc diễn ra đồng thời với các hoạt động đào tạo khác nhằm khai thác tối đa nhu cầu đào tạo. Không nên tổ chức một khoá đào tạo chỉ có vài ba ngời là nhân viên phân phối và bán hàng để tránh lãng phí thời gian, tiền của của cán bộ đào tạo nói riêng và công ty nói chung.