III. Tình hình đầu t nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
2.3.Phân tích hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty cổ phần tài chính và
2. Đầu t vào máy móc thiết bị và công nghệ
2.3.Phân tích hiệu quả đổi mới công nghệ ở Công ty cổ phần tài chính và
phát triển doanh nghiệp (FBS).
Kế hoạch đầu t mua sắm và đổi mới công nghệ, cải tạo và mở rộng Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) đợc tiến hành từ năm 2001 đến nay đã hoàn thành 2 bớc đầu tiên. Qua hai giai đoạn này Công ty đã đạt đợc những kết quả nhất định:
• Công ty đã hoàn thành việc nâng công suất từ 48.980m3/năm lên 78.320m3/năm.
• Sản lợng bê tông tơi của Công ty tăng liên tiếp, thể hiện ở việc nhu cầu về các loại vật liệu phục vụ cho sản xuất bê tông tơi năm sau đều cao hơn năm trớc. Sở dĩ sản lợng bê tông tơi của Công ty có thể tăng nh vậy là do việc đa 1 trạm trộn TEKA nữa vào hoạt động nhng cũng vì thế mà sản lợng cột li tâm và tấm đan giảm. Tuy vậy, việc sản xuất cột li tâm và tấm đan không mang lại lợi nhuận cao bằng bê tông tơi
Bảng 5: Nhu cầu vật liệu theo năm sản xuất TT Vật liệu Đơn vị Năm sản xuất
10/2001- 10/2002 10/2002- 10/2003 10/2003- 10/2004 1 Xi măng P300 Tấn 28.677 43.883 57.353 2 Cát vàng M3 31.59 50.544 63.18 3 Đá 1 x 2 M3 64.428 103.085 128.856 4 Thép từφ8 ữφ14 Tấn 57,566 92,106 115,132 5 Điện kW/h 180 288 360 6 Nớc M3 9.458 15.12 18.9 7 Xăng dầu Tấn 62,5 100 125 8 Phụ gia Tấn 143,38 229,412 286,765
• Cũng nh các Công ty xây dựng khác, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào tình hình phát triển kinh tế xã hội của đất n- ớc. Trong thời kỳ nền kinh tế tài chính khủng hoảng hiện nay, đầu t xây dựng bị đình trệ đã làm ảnh hởng rất lớn đến việc tìm kiếm việc làm của Công ty. Nhng cùng với việc đẩy mạnh sản xuất kinh doanh và đầu t đổi mới công nghệ, Công ty đã chủ động khai thác thị trờng tiềm năng của mình, liên tục trúng thầu thi công không chỉ các công trình có vốn đầu t trong nớc mà còn có rất nhiều công trình có vốn đầu t nớc ngoài. Cụ thể, trong năm 2004, Công ty đã tham gia dự thầu 40 gói và đã thắng 14 gói, nh vậy tỷ lệ thắng thầu là 35% và 6 trong số 14 gói thầu có giá trị trên 5 tỷ đồng.
• Công ty đã đạt đợc hiệu quả nhất định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, tạo đợc sự tăng trởng và phát triển bền vững. Ta có thể thấy rõ điều này qua Bảng 6. Nhờ đầu t đổi mới công nghệ mà giá trị tổng sản lợng tăng lên, do đó, tổng doanh thu của công ty đã tăng lên rất nhiều. Thu nhập thuần của công ty sau khi đổi mới công nghệ cũng tăng qua các năm
Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Đơn vị: Triệu đồng T
TT
2002 2003 2004
1Tổng doanh thu 92.247 70.684 113.281
2Chi phí sản xuất 36.098,242 57.757,186 72.196,483 3Thu nhập hoạt động 8.946,758 14.314,814 17.893,517
4Khấu hao trừ dần 557,07 557,07 557.07
5Thu nhập sau khấu hao 8.389,688 13.757,744 17.336,447
6Trừ lãi suất 593,894 477,541 361,188
7Thu nhập trớc thuế 7.795,794 13.280,20 16.975,259 8Thuế doanh thu 4% 1.801,8 2.882,88 3.603,6 9Thuế lợi tức 25% 1.498,499 2.599,331 3.342,915
1Thu nhập thuần 4.495,496 7.797,992 10.028,799
3. Đầu t vào nguồn nhân lực.
Nhằm tạo điều kiện hoà nhập và đủ năng lực cạnh tranh trong cơ chế thị tr- ờng, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp(FBS) luôn luôn coi trọng vấn đề đầu t cho nguồn nhân lực. Chính vì vậy, trong những năm qua Công ty không ngừng đầu t cho công tác đào tạo lực lợng cán bộ chuyên môn cũng nh lực lợng công nhân kỹ thuật.
Bảng 7: Lao động năm 2001
STT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ lệ trong tổng số
CBCNV (%) Tỷ lệ trong tổng số công nhân kỹ thuật (%)
1 Kỹ s 177 17
2 Trung học 70 7
3 Công nhân kỹ thuật 769 76
Trong đó Tay nghề bậc 5,6,7 383 50
Tay nghề bậc 4 261 34
Tay nghề bậc <4 125 16
Tổng số lao động của năm 2001 là 1485 ngời. Nh vậy, số lao động d thừa của Công ty cha đợc bố trí công việc là 374, tức là chiếm khoảng 27% trong tổng số lao động. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Số cán bộ công nhân viên gián tiếp còn khá lớn (177 ngời), chiếm 17%. Trên thực tế con số này sẽ tăng lên gấp 1,2 lần (khoảng 20%) nếu đơn vị vào
• Trong khi đó số kỹ thuật trực tiếp quản lý điều hành và giám sát thi công lại quá ít (70 ngời), chỉ bằng 7% tổng số cán bộ công nhân viên. Nếu so sánh với số công nhân lao động là 769 ngời thì bình quân cứ 11 thợ thì mới có 1 kỹ thuật giám sát.
• Về chất lợng, trình độ lao động mà hầu hết các cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban trên Công ty đều có bằng cấp cao đẳng, đại học trở lên. Trong vài năm trở lại đây Công ty cũng chú trọng việc đào tạo, nâng cao trình độ cán bộ và tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho một số công nhân kỹ thuật.
• Số cán bộ tốt nghiệp đại học, cao đẳng làm nghiệp vụ chuyên môn chiếm 17% tuy không cao nhng nếu tổ chức sản xuất hợp lý vẫn có thể sử dụng hiệu quả trình độ chuyên môn và nghiệp vụ quản lý của nhân viên.
• Tỷ lệ lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm chiếm 76% tổng số lực lợng lao động toàn Công ty cũng là lực lợng lao động sản xuất chính 84% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4 chứng tỏ công nhân trực tiếp lao động của Công ty có tay nghề, khả năng giao tiếp và kinh nghiệm trong thi công, phần nào thỏa mãn đợc các tiêu chuẩn kỹ thuật xây dựng phức tạp hiện nay.
• Do cơ cấu lao động nh trên, Công ty cần kịp thời sắp xếp lại cơ cấu, tổ chức lao động cho hợp lý, phù hợp với yêu cầu công việc, giảm bớt tỷ lệ lao động gián tiếp để tăng cờng cho đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp. Có nh vậy mới có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới và có thể đầu t vào xây dựng cơ sở hạ tầng nhiều hơn nữa.
Bên cạnh đó, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cũng quy hoạch lại đội ngũ cán bộ công nhân viên bằng cách tăng cờng hơn nữa công tác đào tạo, tổ chức đào tạo những lớp thợ trẻ kế tiếp, tăng cờng bổ túc nghiệp vụ ngắn hạn hoặc gửi đi đào tạo, bồi dỡng những cán bộ quản lý của Công ty, trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo cao tuổi..., mạnh dạn áp dụng tiêu chuẩn hóa cán bộ quản lý trong khung cán bộ. Chính vì vậy, đến khi kết thúc kỳ kế hoạch 2001 - 2004 Công ty đã có đợc một đội ngũ lao động tơng đối hoàn chỉnh về số lợng cũng nh chất lợng. Trong giai đoạn 2005 - 2008, Công ty sẽ vẫn phải quan tâm và đầu t
hơn nữa cho công tác đào tạo cán bộ công nhân viên để có thể đáp ứng đợc nhiệm vụ mục tiêu mà Công ty đã đề ra.
Đến năm 2005, tổng số lao động của Công ty tăng lên là 1949 ngời, trong đó số công nhân viên trong danh sách quản lý là 1495 ngời và số lao động thừa của Công ty là 454, chiếm 23,3%. Do vậy, công ty vẫn cần phải cố gắng khắc phục tình hình này trong những năm tiếp theo.
Bảng 8: Lao động năm 2005 STT Nghề nghiệp Tổng số Tỷ lệ trong tổng số CBCNV (%) Tỷ lệ trong tổng số công nhân kỹ thuật
(%)
1 Kỹ s 230 21
2 Trung học 121 11
3 Công nhân kỹ thuật 749 68
Tay nghề bậc 5,6,7 432 51
Tay nghề bậc 4 304 36
Tay nghề bậc <4 113 13
Theo bảng trên, ta thấy số kỹ s của công ty có tăng lên, chiếm 21% trong tổng số lao động của Công ty. Nh vậy, số công nhân viên gián tiếp của công ty đã giảm xuống so với trớc khi thực hiện kế hoạch.
• Số kỹ thuật trực tiếp quản lý điều hành là 121 ngời, so với năm 2001 thì tăng lên 51 ngời và lực lợng này chiếm 11% tổng số cán bộ công nhân viên. Điều này có nghĩa là đến năm 2005, thì cứ 7 ngời công nhân lao động trực tiếp thì có 1 kỹ thuật giám sát.
• Tỷ lệ lao động trực tiếp của Công ty giảm với năm 2001, chiếm 68% tổng số lao động toàn Công ty. Trong đó, 87% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4.
• Có thể nói, xét về mặt số lợng thì sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo, lợng lao động của Công ty đã đợc tăng lên và cơ cấu lao động đã hợp lý hơn trớc rất nhiều. Nếu nh trớc cứ 11 công nhân trực tiếp mới có 1 kỹ thuật giám sát, thì nay là 7 ngời công nhân có 1 kỹ thuật giám sát. Số cán bộ làm việc gián tiếp giảm t 17% xuống 12%. Số lao động d thừa của năm 2005 (chiếm 23,3%) giảm so với năm 2001 (27%).
Xét về mặt chất lợng, việc tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật đã giúp cho công ty có đợc một đội ngũ công nhân kỹ thuật trực tiếp tơng
đối đồng đều, có khả năng hoàn thành những công việc của Công ty giao cho một cách tốt nhất và đúng thời hạn.
Bên cạnh đó, công ty vẫn tiếp tục cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban đi học nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn. Hầu hết các kỹ s xây dựng của Công ty đều đợc tạo điều kiện học thêm bằng Tại chức Tiếng anh, hoặc theo học hệ văn bằng II, cao học về kinh tế. Ngoài ra, Công ty còn mời chuyên gia nớc ngoài sang nhằm bồi dỡng hơn nữa về nghiệp vụ cho các cán bộ và gửi cán bộ đi đào tạo ở nớc ngoài.
Chế độ lơng và thởng của Công ty dành cho cán bộ công nhân viên cũng đ- ợc nâng cao. Chính điều này đã giúp cho công nhân viên của Công ty yên tâm làm việc và cảm thấy gắn bó hơn với Công ty, do vậy mà họ có thể hoàn thành tốt những công việc đợc giao.
Bảng 9: Lao động - tiền lơng
Chỉ tiêu 2002 2003 2004
1. Doanh thu (Triệu đồng) 92.247 70.684 113.281
2. Tổng số lao động(ngời) 1.610 1.146 1.537
3.Tổng số quỹ lơng(triệu đồng) 4.590 11.804 18.918 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.Năngsuấtlao động/doanhthu(triệu đồng)
47,296 61,679 73,703
5. Tiền lơng bình quân/ Ngời/ tháng (nghìn đồng)
755 858 1.026
6. Thu nhập bình quân/ Ngời/năm (nghìn đồng)
9.060
10.296 12.312
Qua bảng lao động- tiền lơng ta thấy, tổng số lao động của Công ty tăng giảm liên tục. Trong đó, cao nhất là năm 2002 (1610 ngời), cao hơn năm 2003(1146 ngời) và 2004 (1537 ngời) .
Năng suất lao động/doanh thu của Công ty tăng liên tục trong những năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng đối với công ty. Năm 2004 (73,703 triệu đồng) tăng so với năm 2002 (47,296 triệu đồng). Tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên trong năm 2004 đã tăng khá cao, đạt hơn 1.000.000 đồng/tháng, trong
Có thể nói, trong những năm gần đây, đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty đã đợc cải thiện rất nhiều. Nhng trong những năm tới, Ban giám đốc công ty cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động của mình để họ có thể yên tâm lao động và ngày càng gắn bó với Công ty. Có nh vậy, Công ty mới đạt đợc những mục tiêu, kế hoạch của mình.
4. Đầu t vào tài sản vô hình.
ở bất cứ một doanh nghiệp nào thì hoạt động marketing cũng góp một phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) cha chú trọng lắm đến công tác đầu t cho hoạt động marketing. Điều này đợc thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty cha có phòng Marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng nh: Phòng kế hoạch - Tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hóa, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), Phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu, thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), Phòng cung ứng vật t (phụ trách vấn đề vật t cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty cha rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và cha đợc coi nh chức năng cơ bản của Công ty.
Trái ngợc với hoạt động marketing, hoạt động đầu thầu của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) lại tơng đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty những năm qua.
Hoạt động đầu thầu trong một doanh nghiệp ngành xây dựng là không thể thiếu, nó cũng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp xây dựng đều quan tâm đến việc đầu t cho hoạt động đấu thầu. Trong những cuộc đấu thầu cho những công trình lớn và quan trọng, nếu hoạt động đấu thầu đợc thực hiện tốt thì công ty mới có thể thắng thầu và khẳng định đợc uy tín của mình trên thị trờng. Bảng 10 sẽ cho chúng ta thấy rõ tình hình đấu thầu của Công ty cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp (FBS) trong những năm qua.
Bảng10: Tình hình đấu thầu 2002 - 2004
Năm Tổng số đơn thầu tham gia
Số đơn thầu thắng Số đơn thầu thắng từ 5 tỷ trở lên Giá trị thắng thầu (Tỷ VNĐ) Phần trăm thắng thầu (%) 2002 44 11 4 102 25 2003 34 10 4 100,9 29,4 2004 40 14 6 138,2 35
Năm 2002 tham gia 44 cuộc đấu thầu công ty giành đợc 11 hợp đồng (25%). Đến năm 2004 Công ty tham gia 40 cuộc đấu thầu và dành đợc 14 hợp đồng chiếm 35%. Điều này chứng tỏ công ty đã có biện pháp khả thi để tìm kiếm thông tin về các cuộc đấu thầu và nâng cao hiệu quả đấu thầu trong từng gói thầu mà công ty tham gia.
Tuy nhiên, không thể không công nhận rằng mặc dù số các công trình trúng thầu và giá trị trúng thầu tuy tăng không đáng kể nhng nó cũng góp phần mang lại lợi nhuận cho công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển.