của công ty TODIMAX.
1. Ưu điểm:
Công ty điện máy và xe đạp - xe máy đợc thành lập trong thời kỳ xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp đã tạo điều kiện cho công ty đợc tự do sản xuất và kinh doanh phát huy đợc tiềm năng và thế mạnh của mình. Công ty đã tạo dựng đợc một cơ sở vật chất tơng đối khang trang, qui mô sản xuất kinh doanh ngày càng mở rộng.
Về chiến lợc sản xuất kinh doanh ngành xe máy rất phù hợp với công ty vì hoạt động đúng chức năng là ngành điện máy - xe đạp - xe máy. Công ty đã tham gia làm thành viên của Hiệp hội xe máy Việt Nam nhằm góp phần đa ngành nghề chế tạo sản phẩm xe đạp - xe máy Việt Nam thống nhất và phát triển đủ sức cạnh tranh trên thị trờng.
Về cơ cấu bộ máy của công ty: công ty đã sắp xếp lại bộ máy tổ chức với phơng châm tinh giản, gọn nhẹ, bố trí hợp lý khâu nhân sự, phù hợp với khả năng của mỗi ngời trong công việc của mình. Những ngời làm việc lâu năm nh- ng thiếu năng lực đợc khuyến khích nghỉ theo chế độ 176 với nhiều u đãi về vật chất và tinh thần.
Đối với hoạt động sản xuất lắp ráp xe máy, công ty có một đội ngũ công nhân có nghiệp vụ chuyên môn cao, tay nghề thành thạo. Xởng lắp ráp xe máy đa số công nhân là thợ sửa chữa ô tô từ xí nghiệp vận tải, có nhiều kinh nghiệm và khả năng về chuyên môn, nghề nghiệp để nâng cao chất lợng sản phẩm. Đối với cấp trên, công ty đợc Bộ thơng mại nhiệt tình ủng hộ và giúp đỡ về nhiều mặt tạo điều kiện cho công ty phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
Bên cạnh đó, công ty còn tập hợp đợc một đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn, hăng hái với công việc. Với đội ngũ này, công tác lập tiêu chuẩn về chất lợng luôn đảm bảo đổi mới phù hợp với điều kiện của công ty cũng nh thị trờng.
Nhờ có cán bộ trình độ chuyên môn cao nên công tác kiểm tra, giám sát CLSP luôn đợc đẩy mạnh, mang tính chuyên môn hoá từng công đoạn lắp ráp. Khi có biến động về CLSP thì dễ dàng phát hiện và xử lý ngăn chặn kịp thời, góp phần giảm thiệt hại vật chất, giảm đợc chi phí sửa lại sản phẩm hỏng, qua đó giảm giá thành.
2. Nhợc điểm.
Là một công ty tuy mới đợc thành lập cha lâu những về cơ bản, đội ngũ cán bộ công nhân viên chủ yếu là Tổng công ty còn lại vẫn còn ảnh hởng khá nhiều của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Cũng nh phần lớn các doanh nghiệp Nhà nớc khác, khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trờng đã bộc lộ dần những mặt yếu kém của mình. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, song cán bộ công nhân viên của công ty vẫn còn thiếu tính linh hoạt, năng động, sáng tạo, cha nhạy bén với tình hình biến động của thị trờng. CLSP xe máy lắp ráp ra còn nhiều hạn chế không nh mong muốn. Qui trình nhập linh kiện của
công ty có lúc cha đạt yêu cầu về số lợng cung cấp linh kiện đôi khi còn chậm ảnh hởng đến tiến độ sản xuất. Có lúc công nhân phải ngừng vì linh kiện nhập không đủ cho sản xuất. Chất lợng linh kiện đầu vào tuy đợc công ty kiểm tra nh- ng vẫn không tránh khỏi thiếu xót, đặc biệt linh kiện nhập trong nớc có ảnh hởng rất lớn đến CLSP.
Công tác quản lý chất lợng của công ty cha chặt chẽ, công ty mới chỉ giao cho nhân viên KCS kiểm tra chất lợng. Do đó đây cũng là một hạn chế của công ty.
Đội ngũ cán bộ quản lý của công ty có trình độ chuyên môn cao song cha đáp ứng đợc yêu cầu của cơ chế mới. Đây không phải là điểm yếu của riêng công ty mà là thực trạng của hầu hết các doanh nghiệp Nhà nớc khác khi chuyển sang kinh doanh theo cơ chế “lời ăn, lỗ chịu”.
Trình độ công nhân còn hạn chế: mặc dù công nhân cũng đã đợc đào tạo và hớng dẫn cách sử dụng máy móc, thiết bị của dây chuyền song việc sử dụng nó còn hạn chế, sự tham gia của công nhân trong phong trào quản lý chất lợng cha đợc thể hiện, còn kiểm tra CLSP là công việc của các nhân viên KCS theo từng công đoạn và khi hoàn chỉnh.
Công nhân cha thực sự nhận thức sâu sắc về trách nhiệm của mình trong nâng cao CLSP. Công nhân cha tự kiểm tra và đánh giá chất lợng do mình là ra bởi lẽ doanh nghiệp cha hớng dẫn cho công nhân sử dụng các công cụ thống kê (SPC) để theo dõi và kiểm tra CLSP.
3. Nguyên nhân.
3.1. Nguyên nhân khách quan.
Thứ nhất: khó khăn về vốn trong việc nhập linh kiện xe máy. Vốn là vấn
đề quan trọng của công ty nó ảnh hởng rất lớn trong việc nhập linh kiện. Theo thoả thuận hợp đồng thì công ty luôn phải đặt cọc trớc một lợng tiền trong việc nhập khẩu linh kiện.
Thứ hai: linh kiện đầu vào không ổn định về số lợng và chất lợng đặc biệt là nguồn linh kiện nhập từ các cơ sở sản xuất trong nớc. Do vậy thời kỳ đầu công ty mới chỉ sử dụng đợc một phần nhỏ công suất.
Thứ ba: tình hình thiếu thông tin cũng gây khó khăn cho hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Chẳng hạn thông tin đầu vào của linh kiện nhập (nh giá cả, chi phí, chất lợng,...).
Thứ t: do nhiều công ty cùng kinh doanh mặt hàng nh công ty gây ra sự cạnh tranh khốc liệt làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty.
3.2. Nguyên nhân chủ quan.
Thứ nhất: nhận thức về chất lợng và quản lý chất lợng còn hạn chế. Công ty cha đề cao đợc vấn đề chất lợng. Và chỉ chú ý đến CLSP sau khi lắp ráp hoàn chỉnh. Do đó khi có sai hỏng gây ra nhiều chi phí. Hệ thống quản lý chất lợng chủ yếu tập trung ở khâu kiểm tra, kiểm soát.
Thứ hai: trình độ của một vài cán bộ quản lý cha thực sự đáp ứng đợc yêu cầu của cơ chế quản lý mới. Thiếu năng động, trì trệ trong công tác, tinh thần đoàn kết với các thành viên còn hạn chế.
Thứ ba: trình độ tay nghề và ý thức ngời lao động trong công ty còn cha cao, sự am hiểu về chất lợng và quản lý chất lợng còn cha đầy đủ. Công nhân cha thực sự nhận thức sâu sắc về trách nhiệm của mình trong nâng cao CLSP.
ch
ơng III
Biện pháp nâng cao chất lợng sản phẩm của dây chuyền lắp ráp xe máy dạng IKD ở công ty TODIMAX I. Phơng hớng phát triển trong thời gian tới của công ty
TODIMAX.
Năm 2000 là năm cuối của thế kỷ 20, tình hình đất nớc sẽ còn nhiều chuyển biến, nhận định những khó khăn và thuận lợi chung của nền kinh tế, kết hợp với tình hình và khả năng của đơn vị: công ty đề ra phơng hớng hoạt động trên cơ sở 5 mục tiêu nh đã làm trong năm 1999 nhng ở mức độ cao hơn. Với
nội dung cơ bản là “tiếp tục đổi mới về mô hình tổ chức và hoạt động kinh
doanh, duy trì công tác quản lý chống thất thoát thua lỗ, xác định mặt hàng kinh doanh chủ yếu và phụ trợ, tiếp tục khai thác hiệu quả cơ sở vật chất hiện
có và nâng cao đời sống CBCNV hơn năm 1999”.
Để thực hiện các mục tiêu trên, công ty xây dựng kế hoạch năm 2000 đã báo cáo lãnh đạo Bộ và các Vụ chức năng nh sau:
Bảng 13: Một số chỉ tiêu chủ yếu năm 2000
STT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2000
1 Doanh thu bán ra triệu đ 300.000
- Bán xuất khẩu triệu đ 4.500
- Bán trên thị trờng nội địa triệu đ 295.500
2 Mặt hàng bán ra chủ yếu
- Tủ lạnh chiếc 5.000
- Xe máy chiếc 11.000
- Ô tô chiếc 50
- Hoá chất tấn 500
- Kim loại mầu tấn 200
3 Kim ngạch xuất khẩu 1.000 USD 300
4 Kim ngạch nhập khẩu 1.000 USD 7.000
- Tủ lạnh chiếc 700 - Hoá chất tấn 500 - Xe máy bộ 7.000 - Nhôm tấn 200 - Ô tô chiếc 50 - Phụ tùng ô tô 1.000 USD 150
5 Các khoản nộp ngân sách triệu đ 30.250
- Thuế xuất nhập khẩu triệu đ 280.000
- Thuế TTĐB triệu đ 50
- Thuế đất triệu đ 700
- Bảo hiểm xã hội triệu đ 500
- Thuế VAT (đã khấu trừ) triệu đ 1.000
6 Lao động tiền lơng
- Quĩ lơng theo đơn giá triệu đ 3.026
- Quĩ lơng theo định mức lao động triệu đ 3.026
- Lao động định biên ngời 580
- Hệ số lơng cấp bậc 3
- Hệ số bình quân các khoản phụ cấp 0,02
- Mức lơng tối thiểu DN áp dụng đồng 180.000
- Tổng quỹ lơng triệu đ 3.026
7 Lợi nhuận triệu đ 900
Để thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch đã xây dựng công ty đã triển khai tích cực các giải pháp cụ thể sau:
Thứ nhất: tiếp tục rà soát lại hoạt động và nhân lực của các bộ phận với phơng châm gọn nhẹ nhng hiệu quả, nếu cha phù hợp tiến hành sắp xếp lại sửa đổi những bất hợp lý tiến tới thực hiện qui chế khoán, qui trách nhiệm cá nhân cụ thể.
Thứ hai: tập trung chỉ đạo hoạt động của dây chuyền xe máy dạng IKD bổ
sung một số dây chuyền mới để nâng công suất lắp ráp lên 7.000 chiếc/năm. Triển khai thêm mẫu mã xe có chất lợng phù hợp với thị hiếu. Phấn đấu hạ giá thành xe và nâng cao chất lợng lắp ráp để cạnh tranh. Triển khai dịch vụ bảo hành để đảm bảo uy tín.
Thứ ba: xác định mặt hàng bán ra chủ yếu là xe máy, nguyên vật liệu, điện tử - điện lạnh song giai đoạn trớc mắt việc kinh doanh mặt hàng điện tử - điện lạnh còn gặp rất nhiều khó khăn cần quan tâm đến mặt hàng nguyên vật liệu đầu t sự chỉ đạo để mở rộng kinh doanh mặt hàng này. Nghiên cứu thị trờng tính toán khả năng đầu t lắp ráp một số mặt hàng xe mới.
Thứ t: duy trì hoạt động uỷ thác để tạo nguồn thu an toàn.
Thứ năm: tiếp tục khai thác các cơ sở vật chất cha phát huy hết hiệu quả.
Thứ sáu: thực hiện qui chế quản lý tài chính đã ban hành.
Thứ bẩy: có biện pháp kiên quyết thu hồi công nợ, trờng hợp có tính dây da sẽ nhờ pháp luật can thiệp.
Thứ tám: thực hiện tiết kiệm chi phí, chỉ thực hiện đầu t những nơi có nhu cầu thực sự.
Thứ chín: tranh thủ sự giúp đỡ của Bộ và các ngành hữu quan.
Với những gì đạt đợc trong năm 1999 là nguồn động viên khích lệ rất lớn toàn bộ cán bộ công nhân viên tin tởng, quyết tâm bớc vào thực hiện kế hoạch năm 2000 với hy vọng khắc phục đợc những tồn tại, phấn đầu hoàn thành vợt mức kế hoạch tất cả các chỉ tiêu đã đặt ra thực hiện 5 mục tiêu và đặc biệt hiệu quả cao hơn năm 99, khẳng định sự tồn tại và phát triển của đơn vị.
II. Một số biện pháp nhằm nâng cao CLSP của dây chuyền lắp ráp xe máy ở công ty TODIMAX. ráp xe máy ở công ty TODIMAX.
1. Biện pháp thứ nhất: Đào tạo, bồi dỡng đội ngũ công nhân có ý thức, trách nhiệm trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao CLSP. thức, trách nhiệm trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao CLSP.
1.1. Cơ sở lý luận:
Theo qui luật Pareto, qui luật 80:20. Có những yếu tố đầu t 80% nhng chỉ đạt hiệu quả đợc 20% nh đầu t vào máy móc, công nghệ nhng có những yếu tố chỉ đầu t 20% song hiệu quả mang lại tới 80%. Đó là đầu t vào con ngời vì đầu t vào con ngời là đầu t dài hạn mang lại hiệu quả cao nhất.
Con ngời là yếu tố trọng tâm, CLSP, hiệu quả sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào trình độ và chất lợng của con ngời và việc quản lý con ngời.
Đào tạo bồi dỡng kiến thức chuyên môn, kỹ năng tay nghề và những kiến thức về quản lý chất lợng là khâu có ý nghĩa quyết định đến năng suất, chất l- ợng và hiệu quả của doanh nghiệp. Đó cũng chính là tiền đề cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam. Thông qua các chiến lợc và các chơng trình đào tạo cụ thể phù hợp với từng đối tợng, từng ngành nghề, từng doanh nghiệp nâng cao chất lợng đội ngũ lao động nớc ta nhằm tạo ra một lực lợng lao động có đủ khả năng tiếp thu thích ứng với những thách thức mới của môi trờng kinh doanh hiện nay.
1.2. Cơ sở thực tiễn:
Cũng nhiều nh doanh nghiệp Nhà nớc khác, sau một thời kỳ dài hoạt động trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp ngời lao động trong công ty ít nhiều chịu ảnh hởng của lề nối làm việc cũ tạo nên sức ỳ và kém sáng tạo trong sản xuất. Đối với đội ngũ công nhân là ngời trực tiếp làm lên sản phẩm do vậy họ có vai trò quyết định đến CLSP của mỗi sản phẩm đợc làm ra. Trong thời gian qua công ty cha thực sự phát huy triệt để đợc vai trò của họ trong việc đảm bảo và nâng cao CLSP. Công nhân cha nhận thức rõ trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi đối với việc nâng cao CLSP. Thậm chí đôi khi họ còn cố tình vi phạm kỷ luật lao động, làm không đúng theo qui trình công nghệ: nh vặn ốc không chặt, không làm đúng thứ tự các công đoạn lắp ráp,... Từ thực tế trên công ty cần phải tìm ra các biện pháp sao cho hữu hiệu nhất để nâng cao chất lợng ngời lao động về mọi mặt.
1.3. Phơng pháp tiến hành:
- Biện pháp giáo dục: đây là biện pháp tác động về mặt tinh thần, có vai trò quan trọng trong việc tạo ra con ngời mới từ đó nâng cao năng suất lao động và CLSP.
Công ty mở lớp đào tạo bồi dỡng để nâng cao trình độ, tay nghề cho ngời công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trớc khi đa dây chuyền công nghệ mới vào sản xuất.
Nội dung của biện pháp này là: + Giáo dục đờng lối chủ trơng. + Giáo dục ý thức lao động.
+ Xoá bỏ tâm lý và phong cách của nền sản xuất nhỏ nh: cá nhân chủ nghĩa, ghen ghét đố kỵ.
+ Xây dựng tác phong công nghiệp trong lao động. Giáo dục thông qua các hình thức nh tuyên truyền, quảng cáo, sử dụng d luận xã hội để điều chỉnh hành vi cá nhân hoặc dùng hình thức cá biệt với nhận thức đầy đủ là nhu cầu đợc đào tạo, phát triển ý thức và trình độ nghề nghiệp là nguyện vọng của bất cứ ngời lao động nào. Nó là động lực thúc đẩy con ngời hoạt động, là cơ sở của sự sống, của hoạt động xã hội.
- Biện pháp hoàn chỉnh: Đây là biện pháp tác động trực tiếp của ngời quản lý lên đối tợng quản lý. Đó là biện pháp nối liền với các biện pháp khác. Trong đó làm rõ những nội dung sau:
+ Thể chế hoá hình thức nhằm phân định rõ ràng ranh giới, trách nhiệm của từng cá nhân với công tác quản lý CLSP.
+ Tiêu chuẩn hoá tổ chức nhằm đa ra định mức, qui chế, nội dung.
- Biện pháp kinh tế: đây là biện pháp gián tiếp của ngời quản lý lên đối t- ợng bị quản lý thông qua các đòn bẩy kinh tế nh: tiền lơng, tiền thởng, phạt,... Nội dung của biện pháp này là: mở rộng và giao quyền hạn cho cấp dới, tăng c- ờng công tác bồi dỡng và đào tạo cán bộ quản lý,...