bán hàng
Đối với mỗi doanh nghiệp, sự lựa chọn nhân sự bán hàng một cách cẩn thận, quy trình huấn luyện thích hợp, hiệu quả và chế độ thù lao thiết kế tốt và công bằng có vai trò rất quan trọng trong động viên thúc đẩy lực lợng bán hàng. Tuy nhiên điều khó khăn hơn là làm thế nào để kích thích họ làm việc có hiệu quả trong trờng hợp các chế độ thù lao và những yếu tố khác không thay đổi. Chúng ta biết rằng dựa vào hệ thống nhu cầu của Mashlow, ngời ta phân cấp nhu cầu của con ngời thành các cấp bậc từ thấp tới cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu sở hữu và tình yêu, nhu cầu quan trọng, nhu cầu tự biến thành hiện thực. Trên thực tế, công ty cha vận dụng tích cực những công cụ khuyến khích động viên nhân viên để họ tích cực, hăng hái lao động hơn. Hầu hết nhân viên làm việc theo yêu cầu cụ thể, theo nhiệm vụ đợc giao. Họ cha chủ động đóng góp sáng kiến của mình trong hoạt động của công ty, cha năng động trong công việc. Một số trờng hợp nhân viên sau khi đã làm việc ở công ty, đợc công ty đào tạo nhng sau đó lại rời bỏ công ty. Nguyên nhân chủ yếu là công ty cha làm gì để khiến cho ngời lao động gắn bó với công ty. Họ vẫn mong muốn có thể làm một công việc khác tốt hơn khi có thể. Đó sẽ là thiệt hại rất lớn cho công ty.
Công ty nên áp dụng một số hình thức khuyến khích động viên phi vật chất nh:
- Chơng trình công nhận thành tích động viên nhân viên bán hàng thông qua việc sử dụng các phần thởng không phải bằng tiền cho các kết quả hoàn thành. Công nhận thành tích có thể dựa trên cơ sở thâm niên, nhng chơng trình công nhận thành tích có hiệu quả nhất khi nó kích thích nhân sự bán hàng đạt đợc mức độ bán hàng cao hơn. Chơng trình công nhận có mối quan hệ trực tiếp với các yếu tố động lực mà chúng ta đã đề cập ở trên. Sự công nhận thành tích có thể biểu hiện d- ới nhiều hình thức, bao gồm thông báo trên báo chí thành tích của các cá nhân, biểu dơng và phong danh hiệu, ra mắt các cuộc họp hàng năm của công ty... Dới bất cứ hình thức nào, điều quan trọng là phải thấy đợc rằng lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc. Ban lãnh đạo nên đề cao lòng tự trọng bằng cách thúc đẩy dới hình thức công nhận thành tích cá nhân và khen thởng bằng tiền, cũng nh là thông báo rộng rãi các thành tích và điển hình này trong toàn công ty.
- Phát động các phong trào thi đua: muốn cho thi đua có hiệu quả nh là một động lực thúc đẩy thì mọi ngời đều phải có một cơ hội chiến thắng. Nếu nhân sự bán hàng thấy họ cảm thấy họ không có cơ hội để chiến thắng, họ sẽ không bỏ nhiều công sức để cố gắng. Nếu công ty tổ chức thi đua về doanh số cho các nhân viên bán hàng ở các khu vực khác nhau về tiềm năng bán hàng thì sẽ không có lợi. Để cho công bằng, thi đua phải sử dụng các đơn vị đo lờng nh phần trăm tăng lên của số lợng bán ra, số khách hàng mới thêm đợc, mức tiết kiệm chi phí bán hàng để làm tiêu chuẩn thi đua. Thi đua nên tiến hành một cách tiết kiệm, tổ chức quá thờng xuyên, thi đua sẽ không thể thu hút đợc sự nhiệt tình cần thiết của ngời tham gia.
- Tạo cho nhân viên các cơ hội thăng tiến trong công việc: hầu hết các nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềm mong ớc đợc thăng chức trong t- ơng lai. Các lãnh đạo, quản trị viên bán hàng của công ty nên bảo đảm rằng mọi ngời phải hiểu biết rõ ràng rằng thăng tiến chung của nhân viên bán hàng đợc thể hiện thông qua các cấp bậc trong công ty. Thật vậy, bảng mô tả chi tiết công việc nên chỉ ra vị trí mà một nhân viên bán hàng thành công có thể đủ t cách. Nếu sự thăng tiến đợc xem nh là một động cơ thúc đẩy, thì ban giám đốc phải giải thích rõ và thông tin về cơ hội thăng tiến trong khắp tổ chức bán hàng.
- Tổ chức các hội nghị bán hàng: các cuộc hội nghị bán hàng định kì cũng có tác dụng tốt trong việc phát sinh lòng nhiệt tình và động viên nhân viên bán hàng ở cấp địa phơng, vùng và quốc gia. Với các kế hoạch đợc chuẩn bị kĩ lỡng, công ty có thể gợi ra sự hào hứng và lòng nhiệt tình cao. Các cuộc hội nghị thờng tập trung vào một chủ đề cụ thể nh cách thức giới thiệu sản phẩm mới, trình bày chính sách và thủ tục mới của công ty hay thông báo về ban quản trị, nhân viên mới cho khách hàng biết. Việc tạo cho các thành viên của lực lợng bán hàng các cơ hội gặp gỡ trực tiếp với các quản trị viên và lãnh đạo phụ trách kinh doanh, bán hàng cũng nh gặp gỡ các đồng nghiệp cũng có tác dụng động viên đáng kể. Bán hàng hiện trờng là một công việc đơn độc, việc chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết của nghề nghiệp hay bản thân với những ngời khác có cùng khó khăn, mục tiêu và tham vọng có thể làm tăng thêm động lực.
Cùng với việc khuyến khích động viên nhân viên, việc đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên là một yếu tố rất quan trọng và cũng có vai trò trong việc thúc đẩy ngời lao động làm việc tích cực hay không. Yêu cầu của việc đánh giá là phải thích hợp, công bằng và kịp thời chính xác. Khi đánh giá lực lợng bán hàng, ban giám đốc phải thực hiên một số nhiệm vụ sau: xây dựng các chỉ tiêu thực hiện, đo lờng kết quả hoàn thành thực tế, so sánh kết quả hoàn thành với chỉ tiêu thực hiện và đề ra các hoạt động điều chỉnh để rút ngắn để rút ngắn cách biệt giữa chỉ tiêu thực hiện đã xây dựng với kết quả hoàn thành.
Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện là điểm khởi đầu của việc thiết kế một ch- ơng trình đánh giá và kiểm soát hiệu quả các nỗ lực bán hàng. Các chỉ tiêu phải phản ánh cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể của công ty và của lực lợng bán hàng về doanh số bán hàng, tốc độ phát triển và hiệu năng. Các cá nhân có trách nhiệm xây dựng chỉ tiêu thực hiện phải nhận thức đợc là không những các chỉ tiêu cần phải đợc xây dựng để đạt đợc mục tiêu chung toàn công ty mà còn phải ý thức đợc bằng cách nào các nhân viên có thể thực hiện đợc mục tiêu này.
Công ty phải đề ra các tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá bao gồm:
- Tiêu chuẩn đánh giá định lợng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan - đợc sử dụng rộng rãi nhất - đo lờng cả về nỗ lực và kết quả. Các tiêu chuẩn liên quan đến kết quả ( yếu tố đầu ra) bao gồm:
• Doanh số bán hàng ( đợc tính bằng tiền, hiện vật, đợc tính theo khu vực, theo loại sản phẩm, theo khách hàng)
• Lãi gộp, đợc tính theo sản phẩm , khách hàng, quy mô đơn hàng.
• Lãi, lỗ của doanh số đối với từng loại khách hàng. - Các tiêu chuẩn nỗ lực bao gồm:
• Số lần chào hàng trong một ngày
• Số ngày làm việc
• Thời gian bán hàng so với thời gian không phải bán hàng.
• Chi phí bán hàng trực tiếp
• Các hoạt động không phải bán hàng (bố trí các loại trng bày quảng cáo, số lần phục vụ các thắc mắc của khách hàng gọi đến qua điện thoại...)
- Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lợng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng, công ty cần thực hiện một số đánh giá về chất l- ợng. Có nhiều yếu tố khác nhau không phải là các tiêu chuẩn đánh giá khách quan, chẳng hạn nh doanh số, cũng ảnh hởng đến kết quả hoàn thành bán hàng, và vì vậy ban giám đốc phải xem xét chúng trong khi đo lờng kết quả hoàn thành của nhân sự bán hàng. Các yếu tố chủ quan bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, kiến thức cạnh tranh, thái độ, chất lợng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định. Vì các tiêu chuẩn này không đợc đinh nghĩa một cách chặt chẽ, không thể đo lờng một cách khách quan và chính xác đợc, cho nên các quản trị viên bán hàng đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính đợc sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét, triết lý làm việc của ban giám đốc, chiến lợc bán hàng của công ty.
Sau khi đã chọn các loại chỉ tiêu cụ thể sẽ sử dụng, công ty phải xác định các mức chỉ tiêu thực hiện thoả đáng. Đây là một việc đòi hỏi công ty phải nghiên cứu rất cụ thể mọi khía cạnh về thị trờng cũng nh về cá nhân bán hàng để đảm bảo rằng các chỉ tiêu là hợp lý và có khả năng đạt đợc nhng đòi hỏi các nhân viên phải nỗ lực phấn đấu. Các chỉ tiêu phải góp phần xây dựng tinh thần làm việc của lực l-
ợng bán hàng chứ không phải làm xói mòn nó. Và trên hết các chỉ tiêu phải đạt đ- ợc yêu cầu công bằng.
Sau khi công ty đã quyết định các tiêu chuẩn áp dụng để phân tích kết quả hoàn thành bán hàng thì phải tập trung các nỗ lực để phát triển một hệ thống tập hợp các số liệu cần thiết cho quá trình phân tích. ở mức độ tối thiểu, các nỗ lực của công ty nhằm đo lờng kết quả hoàn thành bán hàng sẽ bao gồm:
- Xác định các thông tin cần thiết để đo lờng kết quả hoàn thành
- Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin
- Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết
- Xây dựng phơng pháp tập hợp và xử lý số liệu
- Xây dựng hệ thống báo cáo chính thức để trình bày thông tin này với các đối tợng có liên quan thờng xuyên.
Yếu tố chủ yếu là phải tạo ra đợc một cơ chế đợc thiết kế tốt nếu công ty muốn đo lờng kết quả hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời.
Công ty không thể áp dụng các chỉ tiêu ngang nhau đối với các nhân sự bán hàng vì có nhiều sự khác nhau dễ thấy giữa các quy mô khu vực và tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung của khách hàng và bản thân nhân sự bán hàng. Việc đánh giá kết quả hoàn thành của từng cá nhân phải tuỳ theo mục tiêu và khả năng của họ.
Nói chung, các so sánh giữa kết quả hoàn thành thực tế với chỉ tiêu thực hiện đợc tiến hành dựa trên ba cơ sở chính: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí, và phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Để hoạt động quan trong này đạt hiệu quả cao nhất, tất cả ba loại phân tích trên đều cần thiết. Kết quả sẽ giúp xác định những hoạt động điều chỉnh nào cần phải tiến hành nếu cần.
Khi đánh giá hoạt động của nhân viên bán hàng, công ty phải xác định những mặt đã đạt đợc và cha đạt đợc trong hiệu quả của lực lợng bán hàng của từng khu vực. Công ty phải chẩn đoán cẩn thận các vấn đề nảy sinh, tìm ra nguyên nhân cụ thể và sau đó xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên
nhân gây ra kết quả hoàn thành không thoả đáng có thể do một hay kết hợp của các yếu tố sau đây: năng lực của nhân viên bán hàng, phân phối thời gian của nhân viên bán hàng cho các nhiệm vụ khác nhau, khu vực không đợc thiết kế tốt và tiềm năng của khu vực thấp, mục tiêu và chỉ tiêu thực hiện không thực tế. Một khuynh hớng tự nhiên khi gặp phải kết quả hoàn thành không thoả mãn là đi tìm lỗi của từng nhân viên bán hàng. Công ty nên tránh khuynh hớng tập trung mọi nguyên nhân vào nhân viên bán hàng ngay tức thì mà thay vào đó nên cẩn thận tiến hành tìm kiếm các nguyên nhân gây ra kết quả hoàn thành không đạt chỉ tiêu. Vấn đề tồn tại có thể không phải là do nhân sự bán hàng mà do các chỉ tiêu không thực tế. Mặt khác nếu kết quả hoàn thành kém là do bản thân nhân viên bán hàng thì công ty có thể có ba khả năng: huấn luyện lại nhân viên bán hàng, giám sát chặt chẽ hơn, nếu tất cả các biện pháp khác thất bại hay không khả thi thì mới dùng đến biện pháp thay thế nhân viên bán hàng.
Quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả hoàn thành bán hàng lên đến điểm cao khi công ty thấy cần củng cố hay xác định lại mục tiêu và phơng pháp bán hàng. Tình hình kinh tế của công ty, sự cạnh tranh và thị trờng đang thay đổi không ngừng. Mục tiêu và phơng pháp bán hàng của công ty phải luôn đợc cập nhật để phù hợp với thực tế mới. Công tác đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng nên luôn luôn đợc thực hiện trọn vẹn, khởi đầu từ mục tiêu của công ty, tiến tới các hoạt động đánh giá nhân sự trên hiện trờng và đạt đến một sự hiểu biết sâu sắc về tình hình và hoàn cảnh của công ty.
Để có thể đánh giá chính xác hiệu quả của nhân viên bán hàng, công ty phải có một đội ngũ những ngời đánh giá có trình độ, am hiểu công việc cũng nh thành thạo trong việc lựa chọn và sử dụng các công cụ đánh giá. Họ sẽ là những ngời xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá. Việc đánh giá thực hiện công bằng, nghiêm túc sẽ cho nhân viên thấy đợc chính xác khả năng của mình cũng nh của những đồng nghiệp. Họ khi đã thấy thoả mãn với kết quả đánh giá sẽ cố gắng hơn trong công việc. Qua đó công ty cũng có thể tạo không khí thi đua tích cực giữa các nhân viên mà không phải sự đố kị trong công việc, tạo môi trờng làm việc thuận lợi cho mỗi nhân viên.