Đề ra nhu cầu:
Thông thờng nhu cầu nhân lực xuất phát từ yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt đó là kế hoạch về khối lợng sản phẩm và doanh thu...
Dự báo nhu cầu:
Chia làm 3 phơng pháp: ngắn hạn, trung han, dài hạn. • Ngắn hạn:
Bớc 1: Tiến hành xác định khối lợng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch: có thể phản ánh qua khối lợng, số lợng sản phẩm doanh thu...
Bớc 2: Xấc định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi.
Từ khối lợng công việc, căn cứ vào định mức lao động để tính ra tổng thời gian cần hoàn thành công việc, từ đó tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc. Định mức công việc này công ty có thể lấy định mức của ngành, hoặc công ty phân tích công việc để mức chính xác hơn. Cụ thể nh sau:
- Đối với công việc sản xuất: có thể tính đợc mức thời gian, mức sản lợng từ đó sẽ qui đổi ra mức hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm.
Theo công thức: T=∑ni=1Qi*ti
Trong đó: T là tổng số giờ (ngày )ngời cần thiết để thực hiện công việc. Ti: thời gian cần thiết để sản xuất ra 1 đơn vị sản phẩm thứ i
Q: số lợng công việc thứ i. N: số loại sản phẩm sản xuất. Khi đó số công nhân cần thiết:
Trong đó: Km: là hệ số tăng năng suất lao động.
T : là quĩ thời gian làm việc bình quân một lao động trong năm kế hoạch.
Tn: đợc tính thông qua việc lập bảng cân đối thời gian làm việc cho từng công nhân trong khoảng thơì gian làm việc.
Nếu dựa vào năng suất lao động bình quân.
D = Q/W
Trong đó: W: năng suất lao động bình quân của một ngời lao động. Q :là khối lợng công việc hoặc doanh thu.
- Đối với công việc phục vụ: T=∑Mi*Ki*ti
Trong đó: T: tổng số thời gian cần thiết.
Mi :số máy móc thiết bị phục vụ thứ i. Ki: số ca làm việc của máy thứ i.
Ti :thời gian cần thiết để phục vụ máy thứ i. Mức phục vụ của một công nhân.
Mức số lợng ngời công nhân phục vụ 1 máy : D=M/Mpv*k
Spv: số lợng ngời công nhân phục vụ một máy móc thiết bị.
- Đối với công việc khác: Đối với các loại lao động này sẽ sử dụng tỉ lệ qui đổi rất ít hoặc không thay đổi.
Ví dụ: một ngời làm đợc bao nhiêu công việc đó.
Sử dụng phơng pháp tiêu chuẩn định biên:
Bớc 3: Tính ra số lao động quản lý các loại.
Để tính lao động quản lý, phải sử dụng tiêu chuẩn đinh biên và xác đinh một cách trực tiếp cho từng phòng ban bộ phận. Nếu chức năng càng phức tạp thì càng cần nhiều ngời. Tuy nhiên nếu tổ chức bộ máy của doanh nghiệp không tốt thì sẽ làm cho kết quả
dự đoán tăng lên một cách không hợp lý, vì vậy cần phải cải tiến bộ máy trong tổ chức trớc khi tiến hành xác định số lợng lao động quản lý.
Để tính ra lao động quản lý, doanh nghiệp cần phải tính đợc tiêu chuẩn định biên cho lao động quản lý có thể theo công thức sau:
Lqli =∑Ty/c/(365-60)*8 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trong đó: Lqi : số lao động quản lý loại i.
Ty : số giờ lao động theo yêu cầu các nội dung công việc. Bớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch.
Tổng nhu cầu =nhu cầu nhân lực trực tiếp + lao động quản lý.
Để đơn giản hoá công tác dự doán nhu cầu nhân lực thì trong điều kiện sản xuất kinh doanh ổn định doanh nghiệp có thể tính số lao động tăng thêm, từ đó tính ra đợc tổng cầu nhân lực của doanh nghiệp.
Ưu điểm của cách tính này là đơn giản ít tốn kém tuy nhiên tính chính xác không cao. • Dự đoán cầu nhân lực trung và dài hạn.
Có các phơng pháp sau:
- Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nhân lực tổng thể.
- Tính theo tiêu chuẩn hao phí cho một đơn vị sản phẩm cuối cùng. - Phơng pháp hồi qui tuyến tính.
- Phơng pháp định tính:
Tuy nhiên ở đây ta chỉ xem xét 2 phơng pháp sau:
1 Sử dụng mô hình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tổng thể: D=((Q+G)*1/x)/Y
Trong đó: Q: khối lợng công việc hiện tại.
G : giá trị sản lợng dự tính tăng thêm trong kỳ kế hoạch.
X : hệ số tăng năng suất lao động bình quân từ kỳ gốc tới kỳ kế hoạch.
Y : năng suất lao động hiện tại của một công nhân hay một nhân viên.
• Phơng pháp định tính gồm:
+ Phơng pháp bình quân: Ngời ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lao động cần có cho tơng lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả.
Phơng pháp này khá đơn giản, dễ thực hiện song tính chính xác không cao. + Phơng pháp thảo luận nhóm chuyên gia.
Nhóm chuyên gia có thể từ 5 đến 10 ngời tiến hành thảo luận trực tiếp với nhau theo một trình tự đọc qui định để đi đến một nhất trí về nhu cầu lao động trong tơng lai. Các bớc tiến hành:
- Đa ra chủ đề thảo luận.
- Từng chuyên gia viết câu trả lời ra giấy.
- Trao đổi câu trả lời cho đến khi mỗi ngời đều nắm đợc ý kiến của ngời khác. - Tiến hành thảo luận.
- Xắp xếp các thứ tự các ý kiến.
Phơng pháp thảo luận chuyên gia này khá hay bởi nó thu hút đợc những cán bộ then chốt tham gia vào việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực, có thể hớng cuộc thảo luận vào các vấn đề mong đợi trong tơng lai và dễ đi đến nhất trí khi các chuyên gia trao đổi với nhau.
Tuy nhiên nó mang tính chủ quan của chuyên gia và các quyết định rất dễ bị ảnh hởng bởi sức ép của nhóm chuyên gia và nhà lãnh đạo có uy tín ,quyền lực.
• Phơng pháp sử dụng kỹ thuật Delphi.
Phơng pháp này khá phổ biến. Ngời ta nghiên cứu ý kiến của một nhóm chuyên gia qua một loạt mẫu điều tra hoặc phỏng vấn để xác định cầu nhân lực cho tơng lai, các bớc:
- Xin ý kiến chuyên gia theo mẫu sẵn. - Tập hợp ý kiến đó thành báo cáo.
- Gửi báo cáo cho các chuyên gia để họ đọc tất cả các ý kiến khác nhau.
- Yêu cầu các chuyên gia giải thích ý kiến của họ nếu dự đoán của họ có chênh lệch lơn so với những ngời khác. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tiếp tục tập hợp lại ý kiến xây dựng báo cáo mới và gửi cho các chuyên gia. Quá trình này đợc tiến hành khoảng 4 đến 5lần.
Phơng pháp này có thể cho kết quả chính xác hơn các phơng pháp định tính trên.
3.2.2.Dự đoán cung nhân lực.
Dự đoán cung nhân lực là tính toán khả năng thu hút, đáp ứng nhu cầu về nhân lực cho doanh nghiệp, bao gồm nguồn nhân lực bên trong và nguồn cung lao động bên ngoài.