II. Một số giải pháp hoàng thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại viện
2. Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Nh ta đã biết để có một kế hoạch về nguồn nhân lực có thể đáp ứng đợc đúng yêu cầu về nguồn nhân lực nghĩa là kế hoạch này phải phù hợp với thực tế thì đòi hỏi về ngơì trực tiếp thực hiện công tác này là phải am hiểu các kỹ thuật về phân tích công việc, về dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Vì vậy, biện pháp đầu tiên để làm tốt công tác lạp kế hoạch nguồn nhân lực là phải tiến hành thực hiện công tác phân tích công việc một cách thờng xuyên, đầy đủ và chính xác. Nh vậy ta có:
2.1. Thực hiện phân tích công việc thờng xuyên, đầy đủ và chính xác.
Thực tế trong thời gian vừa qua vấn đề thực hiện phân tích công việc cha đợc quan tâm đúng mức. Khi làm công tác lập kế hoạch dự báo nhu cầu lao động Viện thờng chỉ nêu ra một vài tiêu chuẩn cơ bản nhất (Chẳng hạn tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành). Điều này làm cho việc lập kế hoạch nhân lực của Viện không đợc chi tiết cụ thể về các yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng. Từ bảng này ngời ta sẽ xây dựng đợc bản mô tả tiêu chuẩn công việc. Bảng này sẽ cho biết các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đợc mà một ngời cần phải có để hoàn thành một công việc. Trên cơ sở này ngời lạp kế hoạch mới có thể xem xét đánh giá xem Viện cần những loại lao động gì, với trình độ nh thế nào.
Bên cạnh đó, phân tích công việc cũng giúp các nhà lập kế hoạch phân tích đánh giá đợc khả năng đáp ứng nhu cầu của đội ngũ lao động hiện có của Viện về kỹ năng tay nghề, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Từ đó giúp cho ngời lập kế hoạch có thể dễ dàng thực hiện công việc của mình. Kết hợp với các phòng ban nghiệp vụ khác và căn cứ vào mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh ngời lập kế hoạch sẽ đa ra đợc một bức tranh tổng thể về nhu cầu sử dụng lao động trong kỳ dự báo cả về số lợng cũng nh chất lợng.
2.2 Sử dụng các phơng pháp dự báo hiện đại:
Đây là những kỹ thuật có thể giúp cho ngời lập kế hoạch phân đoán nhu cầu về mặt số lợng lao động một cách nhanh chóng và tơng đối chính xác. Thông thờng Viện căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của Viện cụ thể là kế hoạch về sản lợng sản xuất và căn cứ vaò định mức lao động từ đó tính ra số nhân công cần có để thực hiện kế hoạch sản xuất. Tuy nhiên, đối với những loại lao động không trực tiếp sản xuất thì việc xác định nhu cầu lao động bằng cách trên rất khó áp dụng.
Nh vậy, việc sử dụng các kỹ thuật dự báo sẽ giúp ngời lập kế hoạch dễ dàng xác định nhu cầu về lao động đối với những lao động gián tiếp.
Ví dụ: Sử dụng phơng pháp phân tích xu hớng. Nhà quản trị căn cứ vào xu h- ớng tuyển dụng nhân viên của một số năm qua mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tơng lai để lập kế hoạch tuyển dụng cho năm tới. Hoặc nhà quản trị có thể sử dụng phơng pháp phân tích tỷ suất nhân quả. Đay là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một nguyên nhân nào đó chẳng hạn doanh thu và số công nhân viên cần thiết để đạt đợc mức doanh thu đó (chẳng hạn số nhân viên bán hàng). Ví dụ theo thống kê những năm trớc một nhân viên bán hàng thờngmang lại khoảng 500 triệu đồng.Vậy nếu kế hoạch doanh thu của Viện là 15 tỷ đổng thì cần phải có 30 nhân viên bán hàng.
Ngoài ra còn một số kỹ thuật khác nh kỹ thuật phân tích tơng quan, kỹ thuật Delphi... Những kỹ thuật này sẽ giúp ngời làm công tác lập kế hoạch giảm bớt đợc các yếu tố chủ quan trong việc đánh giá nhu cầu về lao động, đảm bảo đa ra đợc con số dự báo chính xác.
2.3 Xây dựng các kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực.
Một chơng trình kế hoạch về nguồn nhân lực chỉ đợc coi là hoàn thiện khi nó có đầy đủ các kế hoạch ngắn hạn, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho thực hiện nhiệm vụ trong một năm. Hạn chế này làm ảnh hởng rất nhiều tới hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và ảnh hởng tới việc hoàn thành các dự án.
Trong quá trình hoạt động đôi lúc có sự biến động về thị trờng, về sản phẩm, về công nghệ. Để có thể thích ứng đợc những thay đổi này Viện cần phải có sự chuẩn bị từ trớc (có thể từ 2,3 năm về trớc) về mọi mặt trong đó có sự chuẩn bị về nhân lực. Chẳng hạn Viện cần chuẩn bị mọi điều kiện để sẵn sàng đáp ứng mọi thách thức khi hiệp định về tự do mậu dịch giữa các nớc ASEAN có hiệu lực.
Mặt khác, kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ yêu cầu sử dụng lao động mà chủ yếu là căn cứ vào kế hoạch nguồn nhân lực đã đợc xây dựng. Nh vậy với kế hoạch ngắn hạn (1 năm) thì sẽ không thể có đợc các chơng trình đào tạo dài hạn. Chẳng hạn năm 2002 Viện cần phải có 2 nhân viên kỹ thuật với trình độ thạc sỹ, nếu nh Viện muốn đó là những ngời đợc đào tạo từ những nhân viên của Viện thì không thể đợc vì kế hoạch cho năm 2002. Chỉ đợc xây dựng từ cuối năm 2001, mà thời gian đào tạo một thạc sỹ phải ít nhất là 2 năm. Việc xây dựng chiến lợc, kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực giúp Viện hoàn toàn chủ động trong sản xuất kinh doanh. Hơn thế nữa, nó giúp tạo ra tâm lý tin t- ởng, phấn khởi của đội ngũ lao động khi thấy tơng lai của mình đợc quan tâm, đảm bảo. Từ đó mang lại hiệu quả cao cho sản xuất kinh doanh của Viện.