II. Các đặc điểm có ảnh hởng tới tình hình quản trị nguồn nhânlực của viện
3. Các hoạt động cụ thể
3.1 Công tác nghiên cứu lập kế hoạch nguồn nhân lực
Hoạch định kế hoạch nguồn nhân lực là một công tác rất quan trọng mà bất kỳ một tổ chức nào cũng phải thực hiện. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở kế hoạch thực hiện chức năng nhiệm vụ, chiến lợc thực hiện
các dự án ngắn hạn hay dài hạn. Tuy nhiên, giống nh các tổ chức khác ở Việt Nam, có thể nói việc hoạch dịnh chiến trung và dài hạn đối với Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch vẫn còn là một lĩnh vực khá mới mẻ. Cho đến nay hầu nh Viện chỉ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho một năm, và theo đó kế hoạch nguồn nhân lực cũng đợc xây dựng cho một năm. Hàng năm, vào cuối năm khi tổng kết công tác cho năm vừa qua Viện tiến hành lập kế hoạch nguồn nhan lực cho năm tới dựa trên cơ sở kế hoạch của năm mới.
Kế hoạch cụ thể của mỗi bộ phận phòng ban trong Viện đợc xây dựng cụ thể dựa trên cơ sở định biên nhân lực cho các đơn vị phòng ban trong Viện. Ví dụ, tại thời điểm tháng 11/2001 bộ phận của Viện đợc định biên nh sau:
Thông thờng số lợng nhân viên làm việc ở các phòng ban Viện có sự thay đổi rất ít, do vậy căn cứ để Viện lập kế hoạch nhân lực cho các phòng ban này là khi có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức của phòng ban hay khi có một số cán bộ đến tuổi nghỉ hu.
Những năm trớc đây Viện cha xây dựng đợc chiến lợc nguồn nhân lực dài hạn,các kế hoạch nhân lực chỉ đợc xây dựng trong vòng 1 năm. Hiện nay, nhằm mục đích đáp ứng tốt hơn việc thoả mãn nhu cầu lao động. Viện đã tiến hành phân tích và dự báo nhu cầu lao động trong giai đoạn 2001-2005. kết quả dự báo nh sau:
Mặc dù cha có chiến lợc tổng thể về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực song việc đa ra đợc một dự báo về nhu cầu sử dụng lao động trong giai đoạn 2001-2005 cũng phần nào phản ánh những nỗ lực trong công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực của Viện.
3.2 Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.Vì vậy, Viện đã thật sự rất quan tâm tới vấn đề này. Nhìn chung khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên trớc tiên Viện sẽ tiến hành rà soát lại đội ngũ lao động của mình (Căn cứ vào hồ sơ lu trứ) để tìm ra ứng viên phù hợp cho vị trí cần tuyển. Thông thờng những ứng viên này sẽ đợc giao
những công việc với trọng trách cao hơn. Ví dụ: Ông Phạm Hữu Bào nguyên phó Viện Trởng hiện nay.
Đối với đội ngũ công nhân viên trong Viện, biên chế tại các phòng ban khác nhau, nếu có năng lực và có thành tích tốt cũng sẽ đợc cất nhắc thuyên chuyển tới vị trí quan trọng hơn. Chẳng hạn nh ông Đặng Hồng Sơn đợc cất nhắc lên làm Trởng phòng Phòng Quan hệ Quốc tế của Viện.
Hình thức tuyển dụng này của Viện có nhiều u điểm nh không tốn kém kinh phí tuyển dụng, ứng viên là ngời trong Viện nên đã am hiểu phong cách làm việc, nếp sống văn hoá của Viện nên có khả năng thích ứng nhanh chóng với công việc mới. Mặt khác, hình thức tuyển dụng này của Viện sẽ là một động lực thúc đẩy ngời lao động phát huy hết khả năng của mình bởi vì họ cảm thấy đợc tôn trọng, thấy có cơ hội đợc thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên, hình thức này cũng có nhợc điểm bởi vì: ứng viên là ngời trong Viện đã quen với nề thói làm việc của Viện, quen với nếp t duy của Viện nên có thể sẽ không tạo ra đợc sự sáng tạo, không mang lại những nét mới cho Viện.
Trong trờng hợp sự sắp xếp thuyên chuyển trong nội bộ Viện không đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực theo kế hoạch đã đề ra, hay do một lý do bất thờng nào đó Viện sẽ tiến hành tuyển dụngnhân viên từ bên ngaòi. Quá trình tuyển dụng trải qua 2 giai đoạn là tuyển mộ và tuyển chọn.
• Về công tác tuyển mộ:
Về nguyên tắc Viện tiến hành tuyển mộ từ tất cả các nguồn nh: bạn bè của nhân viên, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của hãng khác, các trờng đại học và cao đẳng... Nhng thông thờng, đối với những nhân viên thuộc khối nghiệp vụ phòng ban Viện, do ít có sự biến động và nhu cầu tuyển dụng thờng không nhiều (có thể 1,2 hoặc 3 vị trí), nên Viện thờng tuyển mộ qua bạn bè của nhân viên là chủ yếu (đây cũng là nét chung của các tổ chức-doanh nghiệp Việt Nam).
Khi có nhu cầu tuyển lao động lớn Viện tổ chức tuyển mộ từ tát cả các nguồn để tìm kiếm các ứng viên có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc của Viện.
Về phơng pháp tuyển mộ Viện sử dụng phơng pháp quảng cáo để thu hút các ứng viên. Ví dụ năm 2001 Viện đã tiến hành đăng quảng cáo tuyển mộ kiến trúc s trên báo Lao động Đài truyền hình Việt Nam, Đài truyền hình Hà Nội. NGoài ra Viện còn sử dụng một số phơng pháp khác nh nhờ nhân viên giới thiệu và tuyển mộ từ các sinh viên thực tập đặc biệt là đối với sinh viên chuyên ngành Kiến trúc. Các phơng pháp khác nh cử chuyên viên tuyển mộ đến các tr- ờng hoặc thông qua các cơ quan tuyển dụng ít đợc Viện sử dụng hoặc không sử dụng vì vậy rất có thể sẽ bỏ qua cơ hội tuyển mộ đợc các ứng viên giàu tiềm năng.
• Về công tác tuyển chọn.
Kết thúc quá trình tuyển mộ, Viện đã thu thập đợc một số lợng các đơn xin việc của các ứng viên từ nhiều nguồn khác nhau và quá trình tuyển chọn bắt đầu. Để phục vụ cho việc tuyển chọn nhan viên đợc thuận lợi trên cơ sở đề nghị của phòng Tổ chức Hành chính,Viện Trởng đã ban hành bản quy định, quy định về công tác tuyển dụng lao động bao gồm các quy định về hồ sơ tuyển dụng lao động, về ký hợp đồng lao động, giao kết quan hệ lao động và các hoạt động có liên quan.
Bớc đầu tiên của quá trình tuyển chọn là sơ tuyển. Căn cứ bào quy định về hồ sơ tuyển dụng của Viện, phòng Tổ chức Hành chính sẽ loại bỏ những hồ sơ không hợp lệ và những hồ sơ mà ứng viên không đáp ứng đủ các yêu cầu mà Viện đòi hỏi. Thông thờng các tiêu chuẩn mà Viện đặt ra chỉ là những tiêu chuẩn rất cơ bản nh tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trình độ ngoại ngữ, trình độ vi tính...
Sau khi loại bỏ bớt hồ sơ và tìm đợc các ứng viên giàu tiềm năng nhất Viện tiến hành phỏng vấn. Việc phỏng vấn này do phòng Tổ chức Hành chính thực hiện có sự tham gia của trởng bộ phận nơi có nhu câù sử dụng lao động. ứng
viên sẽ phải trả lời những câu hỏi mang tính chất kiểm tra của ngời phỏng vấn về khả năng chuyên môn nh sự hiểu biết xã hội.
Kết thúc phỏng vấn ứng viên đợc chấm điểm theo tiêu chuẩn đã xác định và hội đồng tuyển chọn sẽ thảo luận cùng nhau và sẽ đa ra quyết định tuyển chọn. Quyết định này cha phải là quyết định chính thức vì ngời đợc chọn sẽ đợc ký một hợp đồng lao động tạm thời trong 3 tháng. Hết thời hạn 3 tháng Viện sẽ căn cứ vào kết quả thử việc của ứng viên mà ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Sau khi có quyết định tuyển dụng cuối cùng ngời lao động sẽ đợc ký hợp đồng lao động, dài hạn và chính thức tham gia lao động trong Viện. Thực tế quy trình này chỉ đợc áp dụng cho các nhân viên làm công tác chuyên môn nghiệp vụ tại các phòng ban Viện.
Nh vậy, mặc dù tuân theo đúng trình tự của các bớc tuyển chọn nhng Viện cha thực sự áp dụng đợc các phơng pháp khoa học hỗ trợ cho công tác tuyển chọn nh trắc nghiệm, phỏng vấn... để góp phần tăng cờng chất lợng công tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lợng nguồn nhân lực.
3.3 Công tác đào tạo phát triển.
Đào tạo và phát triển là một lĩnh vực rất quan trọng trong việc phấn đấu nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. Nhận thức đợc điều này Viện đã luôn luôn cố gắng tổ chức các lớp đào tạo bồi dỡng kiến thức, kỹ năng tay nghề cho ngời lao động gồm tất cảt mọi đối tợng từ cán bộ quản lý đến công nhân trực tiếp sản xuất. Hàng năm, Viện đều xây dựng các kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đặc biệt hiện nay Viện đã xây dựng đợc kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực đến năm 2005
Bảng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực 2001-2005
Chỉ tiêu Đơn vị tính 2001 2002 2003 2004 2005 Định h- ớng 2010 I. Đào tạo tiến sỹ (trong nớc)
*Chuyên ngành hoá Silicat 1 1 2 2
*Chuyên ngành quản lý kinh tế
II. Đào tạo thạc sỹ. (trong n- ớc)
1 3 5 5 5 10
*Chuyên ngành hoá Silicat 1 2 3 3 6
*Chuyên ngành quản lý kinh tế
1 1 1 3
*Chuyên ngành TCKT 1 1 1 3
*Chuyên ngành Điện tử-tin học_TĐH
III/ Đào tạo đại học
*Chuyên ngành hoá Silicat 7 5 2 3 2 15
*Chuyên ngành quản lý kinh tế
1 1 1 1 3
*Chuyên ngành TCKT 2 1 1 3
*Chuyên ngành Điện tử-tin học_TĐH
1 1 1 1 1 3
*Chuyên ngành cơ khí 1 1 1 1 2
*Chuyên ngành điện –TĐM 1 1 1 1 3
*Chuyên ngành VLXD 1 1 1 2
IV. Đào tạo bồi dỡng cán bộ
*Chuyên ngành kinh tế 5 25 25 25 25
*Chuyên ngành kỹ thuật 5 10 10 5 5
*Chuyên ngành ngoại ngữ 20 25 30 30 30 *Chuyên ngành chính trị 25 10 15 25 35 V. Đào tạo CN kỹ thuật
1. Đào tạo mới
*CNSX sứ vệ sinh 227 30
*CN cơ khí 4 7
*CN cơ giới 2 1 3
2. Đào tạo CN cha đợc ĐT
CNSX sứ vệ sinh 30 30
3. Đào tạo nâng cao tay nghề
*CNSX sứ vệ sinh 90 150 150 150 150
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính
Ngoài kế hoạch đào tạo dài hạn vừa nêu hàng năm Viện đều xây dựng kế hoạch đào tạo trong năm. Ví dụ : Kế hoạch đào tạo của năm2000 nh sau:
Kế hoạch đào tạo, bồi dỡng năm 2000 STT Loại LĐ cần đào tạo Lĩnh vực cần đào tạo Đào tạo thạc sỹ (Cấp bằng) Bồi dỡng ngắn hạn Ngời Kinh phí (1000đ/ ngời) Ngời Kinh phí (1000đ/ ngời) 1 Quản lý Tin học 1 8000 20 300 2 Quản lý CN hoá học 2 8000 10 1.500 3 Quản lý Văn th lu trữ 1 500
4 Công nhân Sản xuất sứ vệ sinh
120 1.000
5 Kinh doanh QTKD 6 2.000
Tổng số 3 16.000 154 5.300
Nguồn : Phòng Tổ chức Hành chính
Thờng những cán bộ đợc đào tạo bậc đại học trở lên Viện sẽ gửi tới các tr- ờng đại học để đào tạo. Ví dụ: Thạc sĩ công nghệ thông tin. Nguyễn Xuân Khoát-Cán bộ phòng Tổ chức Hành chính đợc đào tạo tại trờng Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Đối với công nhân sản xuất sứ vệ sinh nếu đợc dào tạo mới Viện sẽ gửi đào tạo tại trờng đào tạo Tổng Viện Viglacera. Ví dụ hiện nay Viện đang gửi đào tạo 170 công nhân phục vụ cho Nhà máy sứ Bình Dơng. Đối với trờng hợp đào tạo lại, hoặc đào tạo nâng cao tay nghề Viện sẽ tổ chức các lớp dào tạo ngay tại Viện do các giáo viên lành nghề hớng dẫn. Phòng Tổ chức Hành chính có trách nhiệm tổ chức các khoá đào tạo này, bao gồm các công việc cụ thể sau:
-Xây dựng chơng trình cụ thể về thời gian, địa điểm tổ chức lớp học. - Chuẩn bị các điều kiện vật chất cho việc giảng dạy.
- Phân công giáo viên theo đúng chuyên môn cần đào tạo, các giáo viên này có trách nhiệm soạn thảo chơng trình giảng dạy theo đúng chuyên môn của mình.
- Tổ chức kiểm tra kết quả khoá học và làm báo cáo tổng kết trình Viện Trởng xem xét.
Năm 2002 Viện sẽ tổ chức đào tạo lại cho 300 công nhân sản xuất sứ vệ sinh.
Ngoài ra, đối với những nhân viên làm việc trong các phòng ban Viện, Viện thờng tổ chức các lớp bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ cho họ, tạo điều kiện xây dựng lực lợng lòng cốt, kế cận lãnh đạo Viện sau này. Ví dụ: Đầu năm 2002 phòng TCTĐ đợc giao nhiệm vụ liên hệ với trờng Đại học Quản lý kinh doanh Hà Nội tổ chức chơng trình bồi dỡng kiến thức quản lý và kinh doanh cho các cán bộ làm công tác chuyên môn nghiệp vụ tại các phòng ban Viện.
Mục tiêu đào tạo của chơng trình này là nâng cao chất lợng hoạt động quản lý của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý, công tác chuyên môn tại tất cả các đơn vị thuộc Viện. Đổi mới một bớc phơng thức quản lý của các cán bộ chủ chốt bằng việc đào tạo cập nhật cho đội ngũ cán bộ này có đủ tri thức và kinh nghiệm thực tiễn trong công tác điều hành, chỉ đạo sản xuất kinh doanh tại quy mô phòng ban –nhà máy-xí nghiệp và ở cấp Viện.
Nội dung đào tạo gồm các chuyên đề sau: -Chuyên đề khoa học quản lý
-Chuyên đề chiến lợc kinh doanh -Chuyên đề tiếp thị
-Chuyên đề quản lý nhân lực -Chuyên đề tâm lý học
Chơng trình đào tạo này đợc tổ chức ngay tại Viện, cuối khoá học các học viên đợc cấp chứng chỉ nếu đạt tiêu chuản yêu cầu của khoá học.
Nh vậy, có thể thấy Viện rất quan tâm tới lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lợng nguồn nhân lực. Tuy nhiên,lĩnh vực này của Viện vẫn còn một số điểm cha thực sự tốt, vì vậy trong thời gian tới
Viện cần có biện pháp hoàn thiện chơng trình đào tạo và phát triển để nâng cao trình độ nguồn nhân lực của Viện.
3.4 Công tác tiền lơng.
Lơng bổng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hởng tới chất lợng nguồn l của Viện. Để tuyển dụng và giữ lại đợc đúng ngời làm đúng việc cần phải có motọ hệ thống thù lao cạnh tranh và công bằng. Để phát huy mọi tiềm năng ngời lao động Viện phải có một chế độ lơng bổng,đãi ngộ hợp lý. Mặc dù, tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân viên làm việc cho một Viện, nhng những ph- ơng pháp trả lơng không công bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn của ngời lao động làm giảm năng suất lao động, giảm hiệu quả kinh doanh. Một chế độ lơng bổng thoả đáng mới có thể giúp ngời lao động tái sản xuất sức lao động, phát triển về thể ực cũng nh trí lực, có điều kiện nâng cao chất lợng cuộc sống, mở mang kiến thức, đáp ứng nhu cầu tự đào tạo làm cho chất lợng đội ngũ lao động ngày càng tăng. ý thức đợc điều này Viện đã xây dựng cho mình một chính sách tiền lơng phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Viện và phù hợp với sự đóng góp của ngời lao động.
Tiền lơng đợc tính nh sau: Tiền lơng = TLmin*(1+ Kpc)
Trong đó: TLmin là tiền lơng tối thiểu do nhà nớc quy định, hiện nay là 390.000Đ
Kpc là hệ số phụ cấp, tuỳ theo từng công nhân v
Nếu nhân viên nào đợc yêu cầu làm thêm giờ quá số giờ hoặc ngày công quy định trong tháng mà khách sạn không thu xếp đợc nghỉ bù cho nhân viên đó thì việc trả lơng sẽ đợc tính nh sau
+Nhân viên làm thêm giờ vào ngày thờng sẽ đợc trả bằng 150% tiền lơng của ngày làm việc bình thờng.
+Nhân viên làm việc thêm giờ vào ngày nghỉ tuần hoặc ngày lễ sẽ đợc trả lơng bằng 200% tiền lơng của ngày làm việc bình thờng.
Khách sạn chỉ trả lơng là thêm nếu công việc làm thêm do giám đốc bộ phận yêu cầu bằng văn bản có chữ ký xác nhận và đợc tổng giám đốc phê duyệt.
*Cách tính lơng (đối với ngời Việt Nam )
Cách tính lơng mà khách sạn áp dụng hiện nay đã có sự cải tiến rất nhiều và hiện nay nó đợc đơn giản hóa.
khách sạn chia ra làm 15 bậc lơng áp dụng cho các cấp bậc từ nhân viên