quản lý , nhân viên, nhân viên mới vào
Nội dung đào tạo cần phải có sự phân loại theo đối tượng như đào tạo cho cán độ quản lý hay đào tạo lại cho nhân viên nhằm nâng cao chuyên môn nghiệp vụ; đào tạo hội nhập cho nhân viên mới; đào tạo cán bộ nguồn phục vụ cho phát triển nguồn lực trong tương lai
Trong đào tạo cho cán bộ quản lý thì lại phải phân chia rõ là đào tạo cho quản lý cấp cao , cấp trung , cấp cơ sở. Bởi các cấp quản trị khác nhau có các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung
Bảng 3.2 : Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau22
Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trò khác nhau
Cấp điều hành Cấp trung Cấp cơ sở
1. Quản trị thời gian 2. Họach định, tổ chức 3. Ðánh giá việc thực hiện 4. Giải quyết những khó khăn
5. Hiểu tính cách con người 6. Tự phân tích 7. Khích lệ người khác 8. Quản trị tài chính 9. Dự thảo ngân sách 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiên 11. Triệu tập và điều hành các cuộc họp
12. Giao tiếp miệng và viết 13. Quan hệ quản trị 14. Chiến lược và chính sách
1. Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên 2. Khích lệ người khác 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ
tự ưu tiên
4. Giao tiếp (miệng và viết)
5. Họach định và tổ chức 6. Hiểu tính cách con người
7. Quản trị thời gian 8. Xây dựng đội ngũ 9. Thực hiện các cuộc họp
có hiệu quả
10. Phát triển và đào tạo
cộng sự
11. Chọn lựa nhân viên 12. Khả năng ra quyết định.
1. Khích lệ nhân viên 2. Ðánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên 3. Khả năng thủ lĩnh 4. Khả năng giao tiếp miệng 5. Hiểu được tính cách con người
6. Phát triển và đào tạo cộng sự
7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự
ưu tiên
8. Kỷ luật
9. Họach định và tổ chức 10. Quản trị thời gian 11. Kèm cặp nhân viên 12. Chọn lựa nhân viên 13. Ra quyết định.
Do đó việc xác định thứ tự ưu tiên cho các kỹ năng này để xây dựng khung chương trình nội dung đào tạo cho từng cán bộ nhân viên là điều rất cần thiết. Xây dựng một chương trình đào tạo hợp lý và linh hoạt là trách nhiệm của cán bộ phụ trách đào tạo. Trong đó cần thiết kế các nội dung cần đào tạo như môn học, kiến thức kỹ năng… cần đào tạo phù hợp với vị trí công việc
Tác giả xin tiến hành xây dựng chương trình đào tạo cho phòng kinh doanh vốn
Để thực hiện điều này trước hết cần xem xét bản mô tả công việc của nhân viên. Để từ đó xem xét những kỹ năng nào cần được đào tạo. Ví dụ so sánh bản mô tả công việc của nhân viên kinh doanh vốn và giám đốc kinh doanh vốn như sau( tham khảo chuyên đề “ Thực trạng phân tích công việc tại khối
nguồn vốn và kinh doanh ngoại hối ngân hàng VIB Bank”, tác giả Vũ Hồng
Thúy, LĐ 46
Bản MTCV của Giám đốc Kinh doanh vốn
1. Trách nhiệm
- Lập kế hoạch kinh doanh
- Quản lý đội ngũ chuyên viên nguồn vốn và quá trình giao dịch
- Đảm bảo khả năng thanh toán, quản
Bản MTCV của nhân viên kinh doanh vốn
1. Trách nhiệm
- Thực hiện các giao dịch hàng ngày với khách hàng
- Thực hiện các chính sách, quyết định của nhân hàng và các cấp có
lý tài sản có –nợ, rủi ro tài khoản và rủi ro thị trường
- Kinh doanh vốn liên ngân hàng - Xây dựng các chính sách và chỉ số tài chính đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng
- Trách nhiệm khác: thực hiện nhiệm vụ tổng giám đốc
thẩm quyền
- Trách nhiệm khác:
Thực thi nhiệm vụ giám đốc giao
2. Trình độ& kinh nghiệm
- Tối thiểu 3 đến 5 năm hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh vốn - Đại học hoặc trên đại học chuyên ngành ngân hàng, tài chính
- Tiếng anh thành thạo
- Năng lực chủ chốt: có tư duy logic, tổ chức điều hành, ra quyết định nhanh
2. Trình độ& kinh nghiệm
- Tốt nghiệp ĐH chuyên ngành NH- TC
-Tiếng anh tốt
3. Các cấp có thẩm quyền
- Phê duyệt hạn mức giao dịch cho chuyên viên
- Phê duyệt chi tiêu ….
3. Các cấp có thẩm quyền - Không có
Thông qua việc so sánh bản mô tả công việc ở vị nhân viên với bản mô tả công việc ở vị trí quản lý, ta có thể xây dựng được những nội dung đào tạo mà một nhân viên muốn trở thành trưởng nhóm hay trưởng phòng cần phải trải qua
Tác giả xin đề xuất xây dựng nội dung đào tạo như sau: Các nội dung cần đào
tạo
Quá trình phát triển của nhân viên kinh doanh vốn theo quản lý
Nhân viên vốn Trưởng nhóm vốn
Trưởng phòng kinh doanh
vốn Sổ tay quá trình giao
dịch kinh doanh vốn x x x Ngoại ngữ cao cấp x x Kỹ năng thuyết trình, kích lệ nhóm x x Nghiệp vụ tài chính- ngân hàng nâng cao
x x Kỹ năng quản lý x Kỹ năng lập kế hoạch, ngoại giao x Sổ tay quản lý chất lượng x Ta thấy:
- Nhân viên giao dịch thì hiển nhiên phải nắm được quá trình giao dịch kinh doanh vốn và chỉ tiêu, chính sách mà ngân hàng quy định để đảm bảo giao dịch thực hiện đúng
- Trưởng nhóm có thể quản lý một nhóm nhỏ kinh doanh vốn nội tệ hoặc kinh doanh ngoại hối. Do đó cần trình độ tiếng anh cao cấp, khả năng quản lý
nhóm sao cho hiệu quả, kỹ năng thuyết trình báo cáo tình hình với trưởng phòng
- Trưởng phòng lại yêu cầu cao hơn nữa. Mặc dù không nắm những nghiệp vụ sâu của giao dịch kinh doanh, nhưng đòi hỏi hiểu biết rộng về tài chính- ngân hàng nâng cao mới có thể lập được kế hoạch kinh doanh cho phòng và tư vấn cho giám đốc xây dựng điều chỉnh các chính sách, tiêu chuẩn tài chính theo biến động của nền kinh tế; phải nắm được các chỉ tiêu quy định trong sổ tay chất lượng đảm bảo tránh rủi ro để quản lý, giám sát nhân viên tuân thủ đúng; đồng thời bao quát, cân đối các hoạt động kinh doanh nội tệ, ngoại tệ, kinh doanh vốn liên ngân hàng
3.2.4 Hoàn thiện khâu đánh giá kết quản đào tạo
Bổ sung việc đánh giá cấp độ 1 trong mô hình đánh giá kết quả đào tạo của Kirpatrick. Tác giả xin đưa ra mẫu phiếu đánh giá cho học viên sau mỗi khóa học
PHIẾU ĐIỀU TRA23
A. Những phản hồi về chương trình đào tạo
Hãy khoanh tròn câu trả lời của bạn theo những mục dưới đây:
Thang đánh giá: 4 = Rất đồng ý 3 = Đồng ý
2 = Không đồng ý 1 = Rất không đồng ý
Người đào tạo của tôi có thể Mức độ bằng lòng
23 Duc Kien Nguyen. (2007). Evaluating the Team Management Training Program for Production Line
1 Hướng dẫn nội dung vấn đề một cách kỹ lưỡng 4 3 2 1 2 Động viên sự tham gia của học viên trong các chủ đề 4 3 2 1 3 Giải thích việc quản lý theo đội chi tiết 4 3 2 1 4 Giúp đỡ học viên khi có thắc mắc 4 3 2 1 5 Theo dõi sự tiến bộ của học viên 4 3 2 1
Nội dung của chương trình đào tạo mà tôi đã tham dự
6 Có sự liên hệ với thực tế công việc 4 3 2 1 7 Đem lại giá trị cho bước phát triển của sự nghiệp 4 3 2 1
8 Tổ chức tốt 4 3 2 1
Phân tích hiệu quả đào tạo bằng đánh giá định lượng
Như chương 1 đã nêu, hiệu quả kinh tế của đào tạo được đo lường bằng cách so sánh chi phí đào tạo và kết quả thu được từ đào tạo. Nếu chi phí đào tạo nhỏ hơn năng suất lao động, thu nhập thuần túy nhiều thì hiệu quả đầu tư lớn và ngược lại. Ngoài cách tính hiệu quả đào tạo dựa vào tỷ lệ lợi ích có thể sử dụng thêm một số chỉ tiêu khác như thời gian thu hồi chi phí đào tạo, tỷ lệ lợi ích đào tạo, tổng giá trị hiện thời. Cụ thể:
Thời gian thu hồi chi phí đào tạo (T)
Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: K
T = --- P
T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo
P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.
Tổng giá trị hiện thời (NPV): với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo, theo công thức
Trong đó:
Bt - Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo ở năm t Ct - Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t
Nếu NPV>0: doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo. Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động kinh doanh khác.
Tỷ lệ lợi ích đào tạo
Tỷ lệ lợi ích đầu tư của việc đào tạo là chỉ tiêu định lượng được sử dụng để đo lường lợi ích đào tạo:
Tỷ lệ lợi ích đầu tư đào tạo =
Trong đó chi phí dào tạo được xác định gồm
Chi phí trực tiếp:
- Tiền lương của người được đào tạo - Thù lao trả cho giáo viên dạy
NPV = ∑t +− t t t r C B 1 (1 ) ) (
Lợi ích đào tạo Chi phí đào tạo
- Chi phí giáo trình đào tạo, chi phí tài liệu phụ đạo và chi phí lắp đặt in ấn, photo
- Chi phí khấu hao máy móc, thiết bị và cơ sở hạ tầng, chi phí sửa chữa và duy tu hàng ngày
- Chi phí ăn ở và điện thoại phát sinh từ việc đào tạo - Các chi phí khác
Chi phí đào tạo gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất
vô hình cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng vào các hoạt động khác, có thể tính lợi nhuận bình quân đầu người
Lợi ích đào tạo được xác định từ việc phân tích - Phân tích sơ lược:
Thu nhập sau đào tạo – thu nhập không có đào tạo = thu nhập do đào tạo đem lại
- Phân tích từng mục: tổng thu nhập do đào tạo mang lại được xác định từ
• Doanh số bán hàng tăng
Doanh số bán tăng thêm/1 nhân viên * thu nhập/số bán * số nhân viên
• Năng suất lao động tăng
% tăng NSLĐ * Chi phí của 1 nhân viên( gồm tiền lương, trợ cấp , chi phí quản lý) * số nhân viên
• Sai sót trong giao dịch giảm bớt
Chi phí trung bình cho 1 sai sót * số sai sót tránh được/1 nhân viên * số nhân viên
• Giữ lại khách hàng
Thu nhập trung bình/1 khách hàng * số khách hàng được giữ lại
• Khả năng giữ chân nhân viên
Chi phí bình quân của 1 nhân viên mới( gồm chi phí đào tạo, năng suất giảm sút)* số nhân viên xin thôi việc
Làm tốt công tác phân tích lợi ích đầu tư của việc đào tạo có ý nghĩa quan trọng không chỉ với bộ phận đào tạo mà cả với bộ phận nghiệp vụ.
3.2.5 Bổ sung việc chuẩn bị áp dụng nội dung học tập vào công việc thực tế tế
Khi đầu tư vào nhân viên thông qua đào tạo. Kết quả mà tổ chức mong muốn là tăng kết quả thực hiện công việc. Rõ ràng kết quả này chỉ có thể đạt được khi nhân viên thể hiện những thay đổi trong cách thức thực hiện công việc thông qua việc áp dụng những điều đã học được vào thực tế.
Đôi khi nhân viên cảm thấy mình nắm một kỹ năng nào đó rất tốt trong khóa học nhưng khi quay về làm việc thì lại không thực hiện tốt bằng. Môi trường làm việc có những hạn chế gây ảnh hưởng không nhỏ đến việc áp dụng những kiến thức mới.
Có thể nêu ra một số nguyên nhân như: Cấp trên không ủng hộ vì sợ rủi ro; kỹ năng học được không thích ứng với quy trình hay phương thức làm việc; áp lực từ phía đồng nghiệp trong cùng phòng hay từ những phòng khác; chế độ khen thưởng không xứng...Bản thân nhân viên khó vượt qua được những hạn chế nêu trên. Vì vậy bộ phận đào tạo, các cấp lãnh đạo cần tạo điều kiện để nhân viên sau khi đào tạo thực hiện được bước cuối cùng này.
- Giao cho nhân viên một công việc hay một dự án mới trong đó cho phép nhân viên sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người này học được
- Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học được trong công việc
- Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt được khi áp dụng những cách thức thực hiện công việc mới và đúc kết thành những chuẩn mực trong thực hiện công việc
- Đề nghị Ban giám đốc đặt ra các tiêu chí khen thưởng và tạo ra cơ chế duy trì việc chia sẻ và áp dụng những điều đã học được vào công việc để tạo ra thói quen học hỏi và áp dụng ở nhân viên
KẾT LUẬN
1. Chất lượng nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định cho thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Chiếc chìa khóa vàng cho việc nâng cao chất lượng NNL đó chính là công tác đào tạo
Trước đòi hỏi đối với đội ngũ NNL ngân hàng trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế toàn cầu, việc lựa chọn vấn đề” Hoàn thiện quy trình đào tạo tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà nội” làm chuyên đề là xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn này
2.Chuyên đề đã cố gắng đóng góp những vấn đề sau :
Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đạo tạo NNL, mối quan hệ với các hoạt động khác, quy trình và cách thức thực hiện đào tạo NNL trong doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích thực tiễn quy trình đào tạo NNL tại VCB HN; các nhân tố mạnh yếu cơ hội thách thức ảnh hưởng đến đào tạo NNL; kết quả đạt được trong giai đoạn 2006- 2008
Thứ ba, từ cơ sở lý luận và việc phân tích ưu nhược điểm và nguyên nhân ở doanh nghiệp tác giả xin đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình đào tạo NNL cho ngân hàng VCB HN
3. Tuy nhiên do giới hạn bởi khả năng kiến thức và thực tế về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực, nên chuyên đề không tránh khỏi những hạn chế như chưa xây dựng cách thức, tài liệu cụ thể cho đánh giá đào tạo cấp độ 4 trong mô hình đánh giá của Kirpatrick mà mới chỉ dừng ở đề xuất các chỉ tiêu lượng hóa hiệu quả đào tạo
Mong rằng đề tài nghiên cứu tiếp theo sẽ có câu trả lời cho vấn đề này
Cuối cùng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo Thạc sỹ Nguyễn Đức Kiên và các cán bộ trong phòng Tổ chức- nhân sự Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Hà Nội đã giúp tác giả hoàn thành chuyên đề này.