I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty b−u chính viễn thông Việt nam
3. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến l−ợc
Khi phân bổ các nguồn lực phải căn cứ vào các mục tiêu, giải pháp của chiến l−ợc và các kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tác nghiệp của Tổng công tỵ Việc phân bổ các nguồn lực phải thể hiện qua các văn bản rõ ràng và đ−ợc công bố rộng rãi cho các đơn vị chiến l−ợc.
3. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến l−ợc. l−ợc.
Hệ thống thông tin giúp cho các nhà quản lý chiến l−ợc truyền đạt các quyết định chiến l−ợc xuống cấp d−ới và nhận những phản hồi từ cấp d−ới lên. Việc đầu tiên của b−ớc triển khai chiến l−ợc là các nhà quản lý chiến l−ợc phải vận dụng hệ thống thông tin.
+ Kênh thông tin quản lý: Ban kế hoạch của Tổng công ty có nhiệm vụ ban hành các văn bản h−ớng dẫn thực hiện chiến l−ợc kèm theo các văn bản công bố chiến l−ợc do Tổng giám đốc ý duyệt; lập báo cáo kế hoạch thực hiện chiến l−ợc; xây dựng phổ biến cơ chế, quy chế thực hiện chiến l−ợc cho các bộ phận chiến l−ợc. Các cán bộ quản lý cấp kinh doanh (cấp trung) sẽ triển khai chiến l−ợc cấp kinh doanh trên cơ sở thực hiện chiến l−ợc kinh doanh; xây dựng, quyết định các kế hoạch tác nghiệp. Truyền đạt quyết định bằng các văn bản và các hình thức khác xuống cấp cơ sở. Kênh thông tin quản lý phải đảm bảo thông suốt trong quá trình thực hiện chiến l−ợc. Việc triển khai chiến l−ợc từ Tổng công ty xuống các đơn vị cơ sở phải đ−ợc kế hoạch hoá và thể chế hoá một cách rõ ràng. Hệ thống các văn bản này là cơ sở pháp lý để cấp d−ới thực hiện và là căn cứ để tiến hành kiểm trạ
Nếu thông tin quản lý không thông suốt và rõ ràng, việc thực hiện các nhiệm vụ chiến l−ợc sẽ bị chồng chéo, lẫn lộn và ách tắc, các nguồn lực sẽ đ−ợc sử dụng một cách lãng phí, gây ảnh h−ởng không nhỏ đến kết quả thực hiện chiến l−ợc.
+ Kênh thông tin phản hồi: thông tin phản hồi rất cần thiết đối với các
nhà quản lý chiến l−ợc và đối với công tác kiểm trạ Thông tin phản hồi giúp cho các cấp quản lý chiến l−ợc xác định đ−ợc tiến độ thực hiện chiến l−ợc, các kết quả thực hiện chiến l−ợc đã đạt đ−ợc để từ đó có những điều chỉnh phù hợp nhằm đẩy nhanh việc thực hiện chiến l−ợc và đảm bảo hiệu quả chiến l−ợc.
Luồng thông tin phản hồi phải th−ờng xuyên, liên tục và đ−ợc xử lý chọn lọc qua các cấp quản lý chiến l−ợc nhằm đảm bảo cho các nhà quản lý cập nhật đ−ợc những thông tin cần thiết mà không bị quá tảị Thông tin phản hồi luôn đi liền với quá trình kiểm tra; đ−ợc thu thập qua các báo cáo hàng ngày ở cấp cơ sở, qua các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết hàng tháng, hàng quý, hàng năm.
4. Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm tra
Kiểm tra là một giai đoạn không thể thiếu trong quá trình quản lý nói chung và quản lý chiến l−ợc kinh doanh nói riêng. Kiểm tra để đánh giá và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệch và khuyết điểm trong quá trình thực hiện chiến l−ợc. Tuỳ theo phạm vi và cấp quản lý chiến l−ợc mà Tổng công ty lựa chọn hình thức kiểm tra khác nhau cho phù hợp. Ví dụ, Tổng công ty có thể tiến hành kiểm tra định kỳ và kiểm tra đột xuất những khu xung yếu đối với các ban chức năng và các đơn vị chiến l−ợc; các nhà quản lý cấp cơ sở phải tiến hành kiểm tra th−ờng xuyên các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Mặt khác, quan trọng nhất là Tổng công ty phải giáo dục đ−ợc toàn bộ nhân viên ý thức tự giác, chấp hành tốt kỷ luật của Tổng công tỵ
Quá trình kiểm tra phải đ−ợc lập kế hoạch cụ thể, phải đ−ợc tiến hành từ cấp lãnh đạo cao nhất của Tổng công ty: Hội đồng quản trị thông qua ban kiểm soát thực hiện kiểm tra đột xuất và thông qua các báo cáo của Ban giám đốc thực hiện kiểm tra định kỳ. Việc kiểm tra phải do nhiều chủ thể kiểm tra để đảm bảo tính chính xác đầy đủ và khách quan. Tuy nhiên Tổng công ty phải xác định số l−ợng các chủ thể kiểm tra, phạm vi kiểm tra sao cho hợp lý để công tác kiểm tra không gây cản trở đối với việc thực hiện chiến l−ợc.
5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt. có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt.
Đội ngũ cán bộ nhân viên cuả Tổng công ty tuy đã có tiến bộ cả về trình độ, số l−ợng và cơ cấu nh−ng vẫn còn nhiều hạn chế. Do đó, để quá trình thực hiện chiến l−ợc đ−ợc tổ chức tốt và hiệu quả hơn, Tổng công ty cần có chiến l−ợc phát triển nguồn nhân lực trong đó có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động.
Tổng công ty cần đề cao vai trò của các đơn vị sự nghiệp nh− Học viện Công nghệ B−u chính Viễn thông, các tr−ờng công nhân, bệnh viện... trong chiến l−ợc phát triển con ng−ờị Tổng công ty cần thực hiện tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực thực sự vào các vị trí công tác chiến l−ợc nhằm nâng cao năng lực quản lý chiến l−ợc của Tổng công tỵ
IIỊ Một số kiến nghị khác
1. Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất l−ợng l−ợng
Hiện tại quản lý chất l−ợng đã đ−ợc tiến hành ở Tổng công ty nh−ng phần lớn mới chỉ thực hiện ở các đơnvị sản xuất công nghiệp. Một số đơn vị sản xuất thiết bị B−u chính viễn thông đã đ−ợc cấp chứng chỉ ISO 9000 và
đang xúc tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất l−ợng để nhận chứng chỉ ISO 9000-2000. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Tổng công ty cần đẩy mạnh viêc áp dụng các mô hình quản lý chất l−ợng cho lĩnh vực công nghiệp và xây dựng hệ thống quản lý chất l−ợng cũng nh− tiêu chuẩn chất l−ợng cho sản phẩm dịch vụ B−u chính viễn thông.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chất l−ợng và hệ thống quản lý chất l−ợng cho sản phẩm dịch vụ là rất khó. Hơn nữa dịch vụ B−u chính viễn thông còn có những đặc tr−ng riêng gây ra nhiều khó khăn hơn. Quy mô mạng l−ới B−u chính viễn thông trải rộng khắp cả n−ớc cũng đòi hỏi Tổng công ty phải nỗ lực nhiều cả về nhân lực, chi phí, thời gian. Đây là công việc đòi hỏi thực hiện trong một thời gian dài nên Tổng công ty cũng cần có chiến l−ợc, kế hoạch cụ thể; phải đào tạo các cán bộ chuyên môn về chất l−ợng, tham khảo các chuyên gia t− vấn.
2. Tiến hành tách B−u chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn. hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn.
Một trong các nguyên nhân của tính kém hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty là sự không phân tách đ−ợc kết quả hoạt động của B−u chính với Viễn thông. Hiện nay B−u chính đang hoạt động trì trệ, không hiệu quả với mức độ hiện đại hoá chậm, sử dụng nhân công là chính: lao động trong lĩnh vực B−u chính chiếm gần 50% tổng số lao động, trong khi doanh thu chỉ đạt 50% so với tổng doanh thụ Sự bình quân giữa B−u chính với Viễn thông làm cho b−u chính ngày càng trì trệ và không linh hoạt, làm giảm tính tích cực tới sự phát triển của Viễn thông. Trong giai đoạn 2001- 2010, Tổng công ty sẽ tiến hành tách B−u chính với Viễn thông, thành lập Tổng công ty B−u chính và Tổng công ty Viễn thông; cải tiến Tổng công ty B−u chính Viễn thông thành Tập đoàn hoạt động đa lĩnh vực (B−u chính - Viễn thông - Công nghiệp-Tài chính-Du lịch). Việc tách B−u chính với Viễn thông là một vấn đề khó vì B−u chính tr−ớc đây hạch toán tập trung với Viễn thông, kết quả hoạt động của B−u chính đ−ợc bù bằng hoạt động Viễn thông. B−ớc đầu tách ra B−u chính sẽ gặp nhiều khó khăn, nhất là số l−ợng lao động quá đông trong khi kết quả kinh doanh thấp. Tổng công ty cần có chiến l−ợc đầu t− hiện đại hoá B−u chính; phân bổ sắp xếp lại nguồn lực và cơ cấu lao động; hỗ trợ Tổng công ty B−u chính về mặt tài chính, kỹ thuật, cơ chế. Đây cũng là một vấn đề của chiến l−ợc kinh doanh trong giai đoạn 2001-2010 của Tổng công ty B−u chính Viễn thông Việt Nam.
Mục lục
CHƯƠNG I: Một số lý luận cơ bản về chiến l−ợc và quản lý chiến l−ợc ... 1
I - Những lý luận cơ bản về chiến l−ợc kinh doanh ... 1
1. Khái niệm về chiến l−ợc kinh doanh... 1
1.1. Các quan điểm về chiến l−ợc kinh doanh... 1
1.2. Khái niệm về chiến l−ợc... 2
2. Nội dung của chiến l−ợc... 2
2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển... 2
2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định... 3
2.3. Các giải pháp và công cụ chiến l−ợc ... 3
3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến l−ợc kinh doanh... 4
3.1. Các yêu cầu ... 4
3.2. Những căn cứ... 5
II - Quá trình quản lý chiến l−ợc... 6
1. Khái niệm về quản lý chiến l−ợc... 6
2. Sự cần thiết phải quản lý chiến l−ợc trong doanh nghiệp... 6
3. Các cấp quản lý chiến l−ợc... 8
3.1. Chiến l−ợc cấp công ty ... 8
3.2. Chiến l−ợc cấp kinh doanh (SBU) ... 9
4. Qúa trình quản lý chiến l−ợc... 10
4.1. Qúa trình xây dựng chiến l−ợc kinh doanh ... 12
4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến l−ợc ... 17
Ch−ơng 2: Thực trạng về quản lí chiến l−ợc của tổng công ty b−u chính viễn thông Việt nam... 20
I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty b−u chính viễn thông Việt nam ... 20
1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty B−u chính Viễn thông Việt nam... 20
2. Cơ cấu tổ chức của VNPT. ... 21
3. Đặc điểm sản phẩm B−u chính Viễn thông... 23
4. Một số kết quả đạt đ−ợc của VNPT (giai đoạn chiến l−ợc 1996-2000) ... 23
4.1. Các chỉ tiêu chiến l−ợc đã thực hiện đ−ợc... 24
4.2. Một số kết quả khác ... 25
IỊ Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến l−ợc của VNPT (giai đoạn 1996-2000) ... 27
Ạ Đánh giá về công tác xây dựng chiến l−ợc ... 27
1. Sứ mệnh của VNPT ... 27
2. Nghiên cứu và dự báọ... 27
2.2. Môi tr−ờng vĩ mô... 28
2.4. Nghiên cứu và dự báo nội lực của Tổng công tỵ... 30
3. Xác định mục tiêu chiến l−ợc... 31
3.1. Mục tiêu tổng quát ... 31
3.2. Các chỉ tiêu cơ bản ... 32
4. Chiến l−ợc đ−ợc lựa chọn và các giải pháp chiến l−ợc ... 33
B. Đánh giá thực trạng thực hiện chiến l−ợc... 34
1. Xây dựng cơ cấu bộ máy thực hiện chiến l−ợc ... 34
1.1. Ban Kế hoạch... 34
1.2 Ban Tài chính - Kế toán... 34
1.3. Ban Tổ chức cán bộ ... 34
1.4. Ban Giá c−ớc ... 34
1.5. Ban B−u chính và phát hành báo chí. ... 35
1.6. Ban Viễn thông... 35
1.7. Ban Hợp tác quốc tế ... 35
1.8. Văn phòng ... 35
2. Chỉ đạo thực hiện chiến l−ợc... 35
3. Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến l−ợc... 36
IIỊ Nguyên nhân của những tồn tại ... 37
Ch−ơng III: M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến l−ợc của Tổng công ty B−u chính viễn thông Việt Nam ... 39
Ị Hoàn thiện công tác xây dựng chiến l−ợc... 39
1. Tăng c−ờng hoạt động nghiên cứu và dự báọ... 39
1.1. Về mặt tổ chức... 39
1.2 Về công nghệ nghiên cứu và dự báo ... 40
1.3 Về mặt tài chính ... 40
2. Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin... 40
3. ứng dụng mô hình phân tích chiến l−ợc kinh doanh ... 42
2.1. Tổng hợp ma trận SWOT và đề xuất một số ph−ơng án chiến l−ợc kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010... 42
2.2. Ma trận BCG... 44
IỊ Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến l−ợc... 45
1. Hoàn thiện bộ máy cơ cấụ... 46
2. Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý ... 46
3. Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến l−ợc... 47
4. Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm trạ... 48
5. Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt... 48
IIỊ Một số kiến nghị khác... 48
1. Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất l−ợng... 48
2. Tiến hành tách B−u chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn... 49