Bảng 5.3: Các yếu tố của ma trận SPACE
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Doanh lợi đầu tư 2. Rào cản rút lui thấp 3. Lưu thông tiền mặt 4. Rủi ro trong kinh doanh 5. Khả năng thanh toán
6 5 2 1 4
1. Sự biến đổi của nhu cầu 2. Áp lực cạnh tranh 3. Giá sản phẩm cạnh tranh 4. Rào cản xâm nhập ngành -2 -2 -3 -1 Bình quân 3,6 Bình quân -2 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Lòng trung thành của khách hàng 2. Thương hiệu 3. Chất lượng sản phẩm 4. Phát triển sản phẩm -2 -1 -2 -1
1. Mức tăng trưởng tiềm năng 2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng 3. Sự ổn định về tài chính 4. Quy mô vốn 6 4 4 2 Bình quân -1,5 Bình quân 4
(Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).
Hình 5.2: Ma trận SPACE của Sao Mai
Quan sát ma trận Space thấy rằng hiện nay Sao Mai đang ở vị trí tốt nhất – vị trí ở “góc tấn công” với tọa độ (1,6; 2,5). Vì vậy, các chiến lược thích hợp mà Sao Mai sử dụng cho phù hợp với năng lực hiện nay của mình để có thể tận dụng được những cơ hội bên ngoài, vượt qua những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài là (vẫn phải tập trung vào ngành hiện tại):
- Tăng trưởng tập trung, bao gồm cả thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa đồng tâm.
- Kết hợp về phía sau (các nhà cung cấp).
5.2.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài – bên trong (IE):
Góc tấn công Góc thận trọng Góc phòng thủ tranhGóc cạnh
Hình 5.3: Ma trận IE của Sao Mai.
Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 3,24 điểm và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (bên trong) là 2,97 điểm, ma trận IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Sao Mai chính là nằm trong các ô I, II, IV với chiến lược Phát triển và xây dựng. Trong đó, các chiến lược thích hợp với năng lực hiện thời của mình mà Sao Mai cần quan tâm và áp dụng, đó là:
- Tăng trưởng tập trung gồm cả thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
- Kết hợp ngược về phía sau. 5.2.1.5. Ma trận chiến lược chính: VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU
SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung
Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết
5. Loại bỏ 6. Thanh lý
Góc tư IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 5.4: Ma trận chiến lược chính
Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, có thể rút ra các kết luận về Sao Mai như sau:
- Sao Mai đang có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành.
- Thị trường của ngành đang tăng trưởng nhanh và có triển vọng về lâu dài.
Do vậy, trên ma trận chiến lược chính Sao Mai được biểu diễn ở góc tư I nên có thể lựa chọn các chiến lược sau: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng hoá tập trung. Trừ 3 chiến lược còn lại ở góc tư I, các chiến lược này đều đã được đề xuất ở ma trận SWOT.
5.2.2. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược:
Bảng 5.4: Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận
Ma trận
Chiến lược SWOT SPACE IE Chiến lược chính Thâm nhập thị trường X X X X
Phát triển sản phẩm X X X X
Kết hợp về phía sau X X X X
Phát triển thị trường X X
Kết hợp về phía trước X
Kết hợp theo chiều ngang X
Đa dạng hóa tập trung X Nhận xét:
Như vậy, kết quả của việc sử dụng cùng lúc bốn công cụ để tiến hành xây dựng các phương án chiến lược đã giúp Sao Mai nhận ra và quyết định xem xét, lựa chọn những chiến lược trùng lắp nhau giữa bốn công cụ này, đó chính là các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp ngược về phía sau.
5.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC:
Như vậy với sự trùng hợp của 3 chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm và kết hợp về phía sau của việc sử dụng cùng lúc 4 công cụ để xây dựng các phương án chiến lược cũng chính là kết quả sẽ được ta xem xét và lựa chọn một lần nữa với công cụ là ma trận QSPM, được thể hiện qua các bảng 5.5, 5.6, 5.7 và 5.8 bên dưới:
Bảng 5.5: Ma trận QSPM của công ty Sao Mai – Nhóm chiến lược S-O
Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm (1) Phát triển sản phẩm (2)
AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn 3 2 6 2 6 2 6
Kênh phân phối mạnh 4 4 16 4 16 4 16
Thương hiệu mạnh trong tỉnh An Giang 3 4 12 4 12 4 12
Thương hiệu mạnh trong khu vực ĐBSCL 3 3 9 3 9 3 9
Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới 3 3 9 4 12 4 12
Chính sách nhân sự hiệu quả 3 2 6 2 6 2 6
Khả năng huy động vốn cao 3 4 12 4 12 4 12
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2 1 2
Thiếu hụt nguồn nhân lực tay nghề cao 1 3 3 4 4 4 4
Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 1 2 2 4 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang đang tăng 4 4 16 3 12 1 4 Tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật ở An Giang đang
tăng để phục vụ cho thương mại và du lịch
3 3 9 2 6 4 12
Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển. 3 2 6 4 12 4 12
Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao. 3 4 12 3 9 2 6
Phù hợp với cơ chế chuyển đổi cơ cấu kinh tế. 4 3 12 1 4 2 8
Giá cả nguyên liệu không ổn định. 2 1 2 3 6 3 6
Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của các đối thủ. 2 3 6 3 6 3 6
Chất lượng đất trong khu vực không tốt. 2 1 2 1 2 1 2
Khả năng khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế 2 1 2 2 4 1 2
Tổng 147 147 144
Bảng 5.6: Ma trận QSPM của nhóm chiến lược S-T
Các yếu tố quan trọng Phân loại Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm (3) AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn 3 2 6 2 6
Kênh phân phối mạnh 4 4 16 4 16
Thương hiệu mạnh trong tỉnh An Giang 3 4 12 4 12
Thương hiệu mạnh trong khu vực ĐBSCL 3 4 12 3 9
Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới 3 3 9 4 12
Chính sách nhân sự hiệu quả 3 4 12 2 6
Khả năng huy động vốn cao 3 4 12 4 12
Nguồn vốn hạn chế 1 3 3 3 3
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 2 1 2 1 2
Thiếu hụt nguồn nhân lực tay nghề cao 1 3 3 4 4
Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 1 2 2 4
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang đang tăng 4 4 16 2 8 Tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật ở An Giang đang
tăng để phục vụ cho thương mại và du lịch 3 3 9 1 3
Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển 3 2 6 4 12
Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao. 3 4 12 4 12
Phù hợp với cơ chế chuyển đổi cơ cấu kinh tế. 4 3 12 1 1
Giá cả nguyên liệu không ổn định. 2 1 2 4 8
Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của các đối thủ. 2 4 6 3 6
Chất lượng đất trong khu vực không tốt. 2 1 2 1 2
Khả năng khách hàng sử dụng sản phẩm thay thế 2 2 4 4 8
Tổng 150 146
Bảng 5.7: Ma trận QSPM của công ty Sao Mai – Nhóm chiến lược W-O
Các yếu tố quan trọng Phân loại
Kết hợp ngược
về phía sau hàng ngangKết hợp
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn 3 2 6 2 6
Kênh phân phối mạnh 4 3 12 2 8
Thương hiệu mạnh trong tỉnh An Giang 3 3 9 3 9
Thương hiệu mạnh trong khu vực ĐBSCL 3 3 9 2 6
Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới 3 2 6 1 3
Chính sách nhân sự hiệu quả 3 1 3 2 6
Khả năng huy động vốn cao 3 4 12 4 12
Nguồn vốn hạn chế 1 1 1 1 1
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 2 3 6 1 2
Thiếu hụt nguồn nhân lực tay nghề cao 1 2 2 4 4
Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 4 8 1 2
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang tăng 4 3 12 3 12 Tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật ở An Giang
đang tăng để phục vụ cho thương mại và du lịch 3 2 6 2 6 Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển 3 4 12 1 3
Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao. 3 2 6 1 3
Phù hợp với cơ chế chuyển đổi cơ cấu kinh tế. 4 2 8 1 4
Giá cả nguyên liệu không ổn định. 2 4 8 1 2
Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của các đối thủ. 2 4 8 4 8
Chất lượng đất trong khu vực không tốt. 2 3 6 1 2
Khả năng khách hàng sử dụng sản phẩm thay thế 4 1 4 1 4
Bảng 5.8: Ma trận QSPM của công ty Sao Mai – Nhóm chiến lược W-T
Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp ngược về phía sau Kết hợp hàng ngang AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
Ban lãnh đạo giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn 3 2 6 2 6
Kênh phân phối mạnh 4 3 12 2 8
Thương hiệu mạnh trong tỉnh An Giang 3 3 9 2 6
Thương hiệu mạnh trong khu vực ĐBSCL 3 3 9 2 6
Mạnh về R&D và phát triển sản phẩm mới 3 2 6 1 3
Chính sách nhân sự hiệu quả. 3 1 3 1 3
Khả năng huy động vốn cao 3 2 12 2 6
Nguồn vốn hạn chế 1 1 1 1 1
Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh 2 3 6 1 2
Thiếu hụt nguồn nhân lực tay nghề cao 1 2 2 4 4
Quản lý nguồn nguyên liệu chưa tốt 2 4 8 1 2
Các yếu tố bên ngoài
Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang đang tăng. 4 2 8 1 4 Tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật ở An Giang đang
tăng để phục vụ cho thương mại và du lịch
3 1 3 1 3
Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển. 3 3 9 2 6
Tốc độ đô thị hóa ngày càng cao. 3 2 6 2 6
Phù hợp với cơ chế chuyển đổi cơ cấu kinh tế. 4 2 8 2 8
Giá cả nguyên liệu không ổn định. 2 4 8 1 2
Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của các đối thủ. 2 4 8 4 8
Chất lượng đất trong khu vực không tốt. 2 3 6 1 2
Khả năng khách hàng sử dụng sản phẩm thay thế 2 2 4 1 2
Tổng 134 88
Từ kết quả của ma trận QSPM có thể rút ra kết luận từ số điểm hấp dẫn của các chiến lược trên như sau:
Đối với nhóm chiến lược S-O: có 2 chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường
hiện tại và phát triển sản phẩm (1) (vì đều có tổng số điểm hấp dẫn TAS=147). Đối với nhóm chiến lược S-T: chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường hiện tại (TAS=150).
Đối với nhóm chiến lược W-O: chiến lược được chọn là kết hợp ngược về phía sau
(TAS=138).
Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là kết hợp ngược về phía sau
(TAS=134).
Tổng hợp lại, ta nên chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại
Chiến lược phát triển sản phẩm (1)
Chiến lược kết hợp ngược về phía sau
Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp hơn.
CHƯƠNG 6
CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC
6.1. CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG HIỆN TẠI: 6.1.1. Giải pháp về marketing:
Cần nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác marketing trong chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại để tăng cường các hoạt động quảng cáo về hình ảnh của Công ty bằng các hình thức mà Công ty đã và đang thực hiện: trên báo chí, đài truyền hình, panô, bảng quảng cáo. Đẩy mạnh các hoạt động chiêu thị mà Sao Mai đã và đang thực hiện. Bên cạnh đó, Công ty nên tăng chi phí và nỗ lực cho việc khuyến mãi, đề ra và áp dụng các hình thức khuyến mãi kèm theo cho khách hàng một cách mạnh mẽ hơn nữa bên cạnh các chính sách quan tâm đến khách hàng mà Công ty đã thực hiện. Các hình thức khuyến mãi đó là: giảm 5% giá cả cho 20 khách hàng đầu tiên, khách hàng thanh toán trong thời hạn mà Công ty đưa ra sẽ được giảm từ 5 – 10%,….
Tăng cường hoạt động phát tờ rơi không chỉ vào các kỳ hội chợ mà được thực hiện một cách định kỳ với các khu vực khác nhau trong địa bàn Tỉnh mỗi khi chuẩn bị hoàn thành một dự án mới để tung ra thị trường. Hoạt động này cũng có ý nghĩa nhắc nhở người tiêu dùng luôn nhớ đến hình ảnh của Công ty.
6.1.2. Giải pháp về nhân sự:
Tuyển dụng nhân sự phù hợp với chuyên môn cần thiết từ trường Đại học An Giang hoặc các trường trung cấp trong Tỉnh. Với chiến lược thâm nhập thị trường thì đội ngũ nhân sự cần thiết và cấp bách mà Công ty quan tâm đó là một đội ngũ nhân viên bán hàng, hiểu rõ về marketing và các công tác chiêu thị. Với nhu cầu tuyển dụng này, nếu các trường trong tỉnh không cung cấp đủ nhân sự thì Công ty có thể liên kết với các trường đào tạo ở các tỉnh trong khu vực: Cần Thơ, Vĩnh Long, Đồng Tháp,… .Và đặc biệt là nguồn nhân lực từ thành phố Hồ Chí Minh, tin rằng với sự phát huy các chính sách nhân sự mà Công ty đã thực hiện sẽ thu hút được nhiều lao động từ thành phố này.
6.2. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM: 6.2.1. Giải pháp về marketing: 6.2.1. Giải pháp về marketing:
6.2.1.1. Giải pháp về sản phẩm:
- Tập trung phát triển các sản phẩm là các khu dân cư, khu đô thị hoàn chỉnh, biến nó thành lợi thế cạnh tranh chủ đạo của Công ty. Các sản phẩm này của Sao Mai hoàn toàn có ưu điểm hơn so với sản phẩm của các đối thủ khác là ở chỗ có mức độ đa dạng, sự phân phối thuận tiện và chất lượng hơn hẳn.
- Hạn chế nhưng ở mức vừa phải các công trình dân dụng sao cho mảng hoạt động này vẫn đem lại khoảng lợi nhuận lớn cho Công ty.
- Sao Mai đã cung cấp cho khách hàng những sản phẩm là những khu dân cư, khu đô thị với các công trình nhà xây dựng sẵn. Tuy nhiên, hiện nay để có sự độc đáo và mới lạ hơn, Công ty nên tận dụng điểm mạnh của mình trong khâu xây dựng để xây dựng nhà theo ý kiến khách hàng, Công ty chỉ đóng vai trò tư vấn khi khách hàng
cần. Như vậy có thể tạo ra nét mới cho Công ty cũng như mang lại cho khách hàng sự thuận tiện về mức đa dạng cũng như sự tự do lựa chọn sản phẩm theo ý thích cá nhân.
- Hiện nay, với xu hướng phát triển của Tỉnh ta cũng như tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng để phục vụ cho thương mại và du lịch, Sao Mai nên nhận ra cơ hội này