Với điều kiện về vị trí và địa hình thuận lợi (bằng phẳng, giao thông thuận lợi và thông suốt), An Giang là một tỉnh đồng bằng thuộc vùng Tây Nam của Tổ quốc, là nơi có khí hậu ổn định và ôn hòa quanh năm phần nào cũng tạo điều kiện dễ dàng cho quá trình thi công công trình cũng như việc bảo quản, vận chuyển nguồn nguyên vật liệu. Tuy nhiên, đất ở vùng ĐBSCL nói chung có kết cấu nền móng quá yếu làm cho giá thành xây dựng rất cao, phí tổn nền móng thường chiếm trung bình 20 – 30% tổng giá
thành xây dựng. Do đó, nhà đầu tư phải bỏ nhiều chi phí hơn so với khi đầu tư ở miền Đông hay các nơi khác.
4.3.4. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị:
Nghị định 181 của Chính phủ một mặt đã hạn chế tầm hoạt động của Sao Mai cũng như các công ty trong ngành trên lĩnh vực kinh doanh bất động sản trong khu vực nội ô nhưng một mặt lại mở ra hướng đầu tư mới cho các doanh nghiệp này khi cùng định hướng vào những vùng nông thôn còn bị bỏ ngõ. Mặt khác, mặc dù thị trường địa ốc bị đóng băng khi Nghị định 181 được ban hành nhưng ngay sau đó, nghị định 17 ra đời đã phần nào gỡ rối cho tình trạng đóng băng này. Nhưng nhìn chung, Sao Mai không bị ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh bất động sản vì toàn bộ những dự án khu dân cư, khu đô thị mặc dù hiện nay vẫn chưa hoàn thành xong nhưng dự án đã được phê chuẩn, xét duyệt từ trước khi Nghị định 181 ra đời.
Bên cạnh đó, theo nhận định của một số chuyên viên trong ngành xây dựng hiện nay, cơ chế chính sách của Tỉnh về hỗ trợ, ưu đãi, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động là chưa cụ thể và rõ ràng.
4.3.4. Ảnh hưởng của khoa học – công nghệ:
Sự phát triển nhanh chóng và mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật đã cung cấp cho ngành máy móc thiết bị ngày càng cao cấp và hiện đại. Không những thế, khoa học kỹ thuật phát triển còn góp phần nâng cao chất lượng nguyên vật liệu, tạo điều kiện để khai thác các nguyên vật liệu ngày một tốt hơn và ít gây ảnh hưởng xấu đến môi trường thiên nhiên cũng như đảm bảo được mức độ an toàn trong lao động cũng thời gian thi công xây dựng.
Bên cạnh đó, khoa học – công nghệ phát triển ngày càng tạo ra nhiều những phụ kiện kiến trúc – những yếu tố không thể thiếu và đã, đang và sẽ phục vụ rất đắc lực cho ngành xây dựng, chẳng hạn như: gạch, kính, trang thiết bị sinh hoạt,….
Từ các thông tin được đề cập và phân tích, ma trận EFE của công ty Sao Mai được thiết lập như sau:
Bảng 4.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Sao Mai:
T
T Các yếu tố bên ngoài
Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
1. Chính sách về xây dựng của Tỉnh An Giang chưa rõ ràng. 0.10 2 0.20 2. Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang đang tăng. 0.20 4 0.80 3. Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị vùng ĐBSCL đang tăng. 0.04 3 0.12 4. Khoa học công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển. 0.12 4 0.48
5. Giá cả nguyên liệu không ổn định. 0.06 2 0.12
6. Tốc độ đô thị hóa ở An Giang ngày càng cao. 0.20 4 0.80
7. Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của các đối thủ. 0.10 2 0.20 8. Phù hợp với cơ chế chuyển đổi cơ cấu kinh tế. 0.08 4 0.32
9. Chất lượng đất trong khu vực không tốt. 0.05 2 0.1
10 Khả năng khách hàng sử dụng các sản phẩm thay thế 0.05 2 0.1
Tổng cộng 1.00 3.24
Nhận xét:
Với số điểm quan trọng tổng cộng là 3,24 đã cho thấy khả năng phản ứng của Sao Mai trước các cơ hội cũng như các mối đe dọa bên ngoài là khá tốt. Các chiến lược mà công ty đang thực hiện đã giúp công ty tận dụng tốt các cơ hội và phần nào khắc phục được nhiều nguy cơ. Tuy nhiên, vẫn còn một vài yếu tố mà công ty phản ứng chưa tốt cũng như chưa có biện pháp hữu hiệu để khắc phục, như: giá cả nguyên vật liệu không ổn định và áp lực cạnh tranh do sự kết hợp của các đối thủ trong ngành. Đặc biệt, Sao Mai phải chú ý đến nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn Hoàng Quân – nguy cơ đối thủ này có thể chiếm lấy thị phần của Sao Mai một khi họ đã thực hiện đầu tư với các thế mạnh hiện có. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010, Sao Mai phải chú ý đến các yếu tố này để có thể nâng cao khả năng phản ứng với các mối đe dọa mà môi trường kinh doanh bên ngoài đã mang lại cho công ty.
CHƯƠNG 5
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY SAO MAI GIAI ĐOẠN 2006 – 2010
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của chính doanh nghiệp mình. Vì vậy, mục tiêu của Sao Mai cũng được hoạch định như sau:
5.1. XÂY DỰNG CÁC MỤC TIÊU CỦA SAO MAI ĐẾN 2010:
5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu:
- Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của cả nước nói chung và Tỉnh An Giang nói riêng đang diễn ra theo hướng tăng dần ở khu vực công nghiệp, xây dựng và giảm dần ở khu vực nông, lâm nghiệp, thủy sản.
- Dự báo tỉ lệ đô thị hóa của vùng ĐBSCL là 35% vào năm 2010 (so với năm 2005 là 16%). Cụ thể ở An Giang với chiến lược đẩy nhanh tốc độ đô thị hóa cũng như phát triển sơ sở hạ tầng nhằm phục vụ cho du lịch; phấn đấu đưa thành phố Long Xuyên lên đô thị loại 2, thị xã Châu Đốc thành đô thị loại 3, huyện Phú Tân thành thị xã,…. - Dự báo chỉ số tăng trưởng GDP/người của Việt Nam trong giai đoạn 2006 – 2010 là gấp đôi so với hiện nay (hiện nay chỉ số này là 7,7%), sẽ vào khoảng 1050 – 1010 USD vào năm 2010 (Nguồn: Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế - xã hội năm 2005, Bộ kế hoạch và đầu tư); điều đó có nghĩa là thu nhập của người dân càng cao thì mức chi tiêu cho mọi nhu cầu trong cuộc sống của họ cũng tăng lên, trong đó có nhu cầu về nơi ở.
- Dự báo tỷ lệ tăng trưởng ngành xây dựng ở AG vào năm 2006 sẽ là 17% so với năm 2005 là 15,1%, là ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao hơn hẳn so với các ngành khác:
Bảng 5.1: Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của An Giang năm 2006.
Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 (dự báo) GDP (%) 9,11 11
Khu vực nông, lâm nghiệp và thuỷ sản (%) 3,49 3,7
Khu vực công nghiệp – xây dựng (%) 15,11 17
Khu vực dịch vụ (%) 15,2 15,7
(Nguồn: Cục Thống Kê An Giang).
- Nhu cầu thị trường: nhu cầu về nơi ở chắc chắn sẽ tăng dần theo nhịp độ tăng dân số trong cả nước nói chung và khu vực ĐBSCL nói riêng: từ nay đến năm 2010, trung bình mỗi năm dân số Việt Nam tăng thêm khoảng 1 triệu đến 1,1 triệu người.
5.1.2. Mục tiêu của Sao Mai đến năm 2010:
Trên cơ sở phân tích nhu cầu thị trường cũng như các yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến hoạt động của ngành như chỉ số GDP, tốc độ đô thị hóa của cả nước cũng như của khu vực ĐBBSCL… mục tiêu phát triển cho công ty Sao Mai được đề ra như sau:
Đến năm 2010, Sao Mai là công ty dẫn đầu trên thị trường An Giang và đứng trong số những công ty hàng đầu trên thị trường địa ốc vùng ĐBSCL.
Xây dựng Sao Mai thành thương hiệu nổi tiếng không chỉ ở những nơi Sao Mai có hệ thống phân phối mà trong cả khu vực ĐBSCL và trong cả nước.
Là Công ty đi đầu về sản phẩm mới.
Có kênh phân phối phủ kín các tỉnh thành ĐBSCL. 5.1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
Về sản phẩm: dẫn đầu thị trường An Giang về sản phẩm mới là những công trình nhà được xây dựng sẵn vừa tung ra thị trường. Duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra các sản phẩm độc đáo, thỏa mãn khách hàng trước các đối thủ nhằm chiếm được ¾ thị phần trong địa bàn Tỉnh An Giang với tốc độ tăng doanh thu hàng năm không thấp hơn 10%.
Chỉ tiêu lợi nhuận: tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đạt 2% lên với tốc độ tăng lợi nhuận hàng năm không thấp hơn 10%.
Về nguồn nguyên liệu: Hợp tác lâu dài và ổn định với nhà cung cấp nguyên liệu
đầu vào, đáng tin cậy về chất lượng và đảm bảo cung cấp 100% nhu cầu nguyên liệu vào mọi thời điểm cho Công ty.
Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với các đối tượng hữu quan, gồm: Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An Giang, Ban Quản Lý Dự Án Đầu Tư Xây Dựng Tỉnh An Giang, Ban Quản Lý Các Khu dân cư Thành Phố Long Xuyên,…. và đặc biệt là các ngân hàng trong Tỉnh.
Tham gia hoạt động từ thiện: đóng góp vào quỹ hỗ trợ người nghèo và các chương trình gây quỹ vì người nghèo, như chương trình “Tấm lòng vàng” trong tỉnh An Giang cũng như tài trợ các chương trình mang tính chất xã hội trong Tỉnh cụ thể là: chương trình “Mổ mắt miễn phí mang lại ánh sáng cho người mù nghèo” (5% lợi nhuận hàng năm của Công ty).
5.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC: 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược: 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược:
5.2.1.1. Ma trận BCG (ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston):
Do đối tượng nghiên cứu của đề tài chỉ là lĩnh vực xây dựng của Công ty, gồm: xây dựng công trình dân dụng và đầu tư vào các dự án khu dân cư, khu đô thị nên ta có thể khái quát hai lĩnh vực này là hai SBU trong ma trận BCG:
Hình 5.1: Ma trận BCG của Sao Mai
Trong đó: SBU 1 : mảng xây dựng công trình dân dụng năm 2006. SBU 1’: mảng xây dựng công trình dân dụng năm 2010. SBU 2 : mảng đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị năm 2006.
SBU 2’: thị phần mảng đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị năm 2010. (Ghi chú: độ lớn của vòng tròn thể hiện cho độ lớn của doanh số trong mỗi mảng đầu tư của Sao Mai).
Ma trận BCG được trình bày ở trên cùng với kế hoạch mà Sao Mai đang thực hiện (hạn chế xây dựng các công trình dân dụng – SBU 1) đã lý giải cho việc chỉ tập trung xây dựng các phương án chiến lược cho SBU 2 của đề tài ngay từ công cụ tiếp theo bên dưới – ma trận SWOT cho đến các công cụ còn lại được sử dụng.
Bên cạnh đó, do ngay từ đầu khi tổng kết kế hoạch thực hiện được năm 2005, Công ty đã quyết định từ năm 2006sẽ hạn chế đầu tư vào lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng (không nhận những công trình nhỏ, lẻ) mà tập trung nguồn lực để đẩy mạnh hoạt động trên lĩnh vực đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị. Vì vậy, có thể khẳng định thị phần của Công ty về xây dựng công trình dân dụng là khá lớn trong quá khứ và sẽ giảm hẳn trong thời gian tới trong khi tốc độ tăng trưởng của ngành hiện đang rất cao (thật vậy, để đáp ứng nhu cầu phát triển của kinh tế - xã hội hiện nay thì nhu cầu về xây dựng là rất lớn và cần thiết: xây dựng cơ sở hạ tầng, các khu thương mại, các trụ sở, văn phòng,… đặc biệt là trong điều kiện Tỉnh ta đang đẩy mạnh xây dựng các khu dân cư vùng ngập lũ, trong điều kiện ngành du lịch và thuỷ sản của Tỉnh ta đang rất phát triển sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư trong cả nước, từ đó nhu cầu về xây dựng các công trình dân dụng là rất lớn).
Do vậy, trên ma trận BCG, SBU 1 là mảng xây dựng công trình dân dụng (nằm trong ô “dấu chấm hỏi”- do kế hoạch Công ty chủ động giảm đầu tư), SBU 2 là mảng đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị (nằm trong ô “ngôi sao” – tiếp tục đầu tư để giữ vững vị thế cạnh tranh). ’ ’ Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI T Ố C Đ Ộ T Ă N G T R Ư Ở N G C Ủ A N G À N H
5.2.1.2. Ma trận SWOT:
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty Sao Mai
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES – O)
O1. Phù hợp với cơ chế chuyển đổi của cơ cấu kinh tế cả nước. O2. Nhu cầu về khu dân cư, khu đô thị ở An Giang tăng cao. O3. Tốc độ đô thị hóa và đẩy mạnh phát triển cơ sở hạ tầng ở An Giang tăng cao phục vụ thương mại và du lịch.
O4. Khoa học – công nghệ hỗ trợ cho ngành đang phát triển. O5. Tiềm năng về lao động chuyên ngành cao. ĐE DỌA (THREATENS – T) T1.Chính sách xây dựng của Tỉnh chưa rõ ràng. T2. Áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực kinh doanh của các đối thủ.
T3. Giá cả nguyên liệu không ổn định.
T4. Khả năng chuyển hướng sử dụng sang các loại hình sản phẩm thay thế của khách hàng.
T5. Sự thiếu hụt lao động trong hiện tại.
ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS – S)
S1. Ban lãnh đạo có chuyên môn cao.
S2. Kênh phân phối mạnh. S3. Thương hiệu mạnh. S4. Khả năng huy động vốn cao. S5. Sản phẩm mới, R&D phát triển mạnh. S6. Marketing mạnh và hiệu quả. S7. Chính sách nhân sự hiệu quả.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S2+S3+S7+O2: Tăng cường marketing để mở rộng thị phần trên toàn Tỉnh An Giang.
Thâm nhập thị trường hiện
tại.
S2+S3+S5+O2: Tiếp tục đầu tư xây dựng những công trình nhà xây sẵn để bán cho khách hàng.
Phát triển sản phẩm (1.)
S4+S5+O3+O4: Đầu tư xây dựng các loại hình sản phẩm mới phục vụ cho du lịch và thương mại An Giang.
Phát triển sản phẩm (2.)
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S2+S3+S6+T2: Tăng cường
marketing để mở rộng thị phần trên toàn Tỉnh An Giang.
Thâm nhập thị trường hiện
tại.
S1+S7+T5: Phát huy các chính sách nhân sự của Công ty nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
chiến lược nhân sự.
S2+S3+S5+S6+T3+T4: Đầu tư xây dựng sang các loại hình sản phẩm thay thế.
Phát triển sản phẩm (3.)
ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES –W)
W1. Thiếu hụt nguồn nhân lực tay nghề cao.
W2. Hệ thống thông tin chưa hoàn chỉnh.
W3. Quản lý nguồn nguyên liệu chưa cao.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W2+W3+O4: Hợp tác cố định và lâu dài với những nhà cung cấp nhất định.
Kết hợp ngược về phía sau.
W1+O5: Phát huy các chính sách nhân sự để thu hút nguồn lực cho Công ty.
Tuyển dụng nhân sự.
W1+O2+O3: Mua công ty đối thủ để giải quyết nguồn nhân lực.
Kết hợp hàng ngang.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1+T5: phát huy chính sách nhân sự của Công ty, nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
Chiến lược nhân sự.
W3+T2+T3: Hợp tác cố định và lâu dài với những nhà cung cấp nhất định.
Kết hợp ngược về phía sau.
W1+T2: Mua công ty đối thủ để giảm sức ép cạnh tranh và đáp ứng nhân lực.
Kết hợp hàng ngang.
Phân tích các chiến lược đề xuất: Nhóm chiến lược S-O:
Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh về thương hiệu, kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Sao Mai nhận thấy rõ hơn nữa
tầm quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu về khu dân cư ở An Giang và cả các tỉnh ĐBSCL đang tăng.
Chiến lược phát triển sản phẩm (1):
Cũng với thế mạnh về thương hiệu, kênh phân phối cùng với khả năng phát triển sản phẩm mới và R&D mạnh, Sao Mai nên mở rộng hoạt động cung cấp những công