- Kết cấu của luận văn:
2.3.3. Cơng nghệ :
Bảng 7: Năng lực sản xuất qua các năm
Đơn vị tính : 1.000 đồng Năm Loại sản phẩm Quy cách 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Sữa đặc hộp 161.089 186.863 223.913 286.127 304.267 270.000 Sữa tươi lít 14.882 19.103 26.295 32.571 37.226 65.000 Sữa bột hộp 12.526 15.530 18.411 23.171 28.459 12.000 Kem lít 1.648 1.615 1.776 2.042 2.542 6.000 Yaourt lít 3.778 8.702 12.031 18.227 19.094 48.000
(Nguồn : Phịng Thị trường Cơng ty Vinamilk)
Với tài lực và nhân lực dồi dào, được sự ưu đãi của Nhà nước, Cơng ty đã cĩ những máy mĩc thiết bị tiên tiến, hiện đại. Các máy mĩc thiết bị và cơng nghệ thường nhập khẩu từ các nước cơng nghiệp tiên tiến như Mỹ, Pháp, Đan Mạch, Thụy Điển, Đức, Ý... Một số dây chuyền chính của Vinamilk cĩ thể kể ra như :
- Dây chuyền chế biến sữa tươi của các hãng Stork (Hà Lan), Aphalavel (Thụy Điển), Actimod (Pháp)
- Dây chuyền sản xuất kem của Technogel (Italia).
- Dây chuyền sản xuất sữa chua của Scanpro (Đan Mạch). - Dây chuyền sữa đậu nành của Pháp.
- Các dây chuyền bao bì hộp sữa tươi của Tetrapak (Thụy Điển).
Các vật tư phụ tùng thay thế, các máy mĩc thiết bị của cơng ty hiện nay chủ yếu vẫn lệ thuộc vào các cơng ty cung cấp ở nước ngồi. Cơng ty chưa tập trung nghiên cứu để khai thác sử dụng từ các nguồn sản xuất trong nước. Đây là một nhược điểm cần khắc phục, vì đơi khi chỉ cần thiếu một vài chi tiết khơng phức tạp lắm ( trong nước cĩ thể sản xuất chế tạo được ) mà cơng ty vẫn phải chờ hãng cung cấp gởi sang. Như vậy vừa bị động, vừa lãng phí ngoại tệ của đất nước.
2.3.4. Lao động :
Với lịch sử hơn 27 năm phát triển, đội ngũ nhân lực của Cơng ty đã ngày càng trưởng thành về số lượng lẫn chất lượng. Hiện nay, Vinamilk đã cĩ được một đội ngũ cơng nhân sản xuất và quản lý năng động, dày dạn kinh nghiệm.
Tổng số lao động đến ngày 30/12/2004 ở Cơng ty là 3.277 người.
Trình độ đại học và trên đại học 643 người 17.96 %
Trình độ trung cấp : 155 người 4.33 %
Lao động phổ thơng : 2.479 người 69.22 %
(Nguồn : Tài liệu phịng nhân sự)
Qua nghiên cứu cơ cấu lao động, mơ hình tổ chức của tổng cơng ty đã trải qua thời gian tồn tại và phát triển cĩ thể thấy rằng tổng cơng ty đang cĩ một lực lượng lao động dồi dào, cĩ trình độ và được tơi luyện nhiều năm trong nghề. Lợi thế về kinh nghiệm sản xuất và kinh doanh lâu năm trong nghề nếu được phát huy sẽ tốt hơn. Mặc dù vậy, vấn đề lao động, tổ chức của cơng ty cịn nhiều vấn đề phải giải quyết, đĩ là năng suất lao động chưa cao . Việc tận dụng , khai thác lực lượng lao động cĩ trình độ, tay nghề, sắp xếp và sử dụng một cách hợp lý lực lượng lao động để tạo ra năng suất lao
động cao hơn, tinh giảm bộ máy và đổi mới tổ chức kể cả đổi mới con người đang gặp nhiều khĩ khăn.
Cơng ty chưa xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để phát hiện, đào tạo và bồi dưỡng lực lượng kế cận đủ sức, đủ tài cho các cấp quản trị trong cơng ty. Đồng thời cũng chưa cĩ hệ thống chính sách rõ ràng nhằm thu hút, lơi kéo lực lượng lao động cĩ trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, trình độ tay nghề cao về cơng ty.
Với kết quả kinh doanh tốt đã tạo cho người lao động của Vinamilk mức thu nhập khá ổn định, cĩ xu hướng tăng dần . Năm 2004 thu nhập bình quân là 3.300.000 đ/ người/ tháng , tăng 1.68 lần so với năm 2000.
Bảng 8 : Thu nhập trung bình của nhân viên qua các năm
Đvt : Vnđ NĂM 2000 2001 2002 2003 2004 Thu nhập/người/tháng 1.900.000 2.500.00 0 2.800.00 0 3.200.00 0 3.300.00 0
(Nguồn : Tài liệu phịng thị trường)
Hầu hết cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý được đào tạo chính quy nên trình độ chuyên mơn khá vững, đủ sức để hồn thành nhiệm vụ chuyên mơn được giao.
2.3.5. Vốn
Vốn điều lệ của cơng ty sau cổ phần hĩa (năm 2003) là 1500 tỷ đồng , tương đương 100 TriệuUSD. Sau hơn 1 năm cổ phần hĩa đến 15/3/2005 vốn của Vinamilk đã lên tới 1590 tỷ VNĐ. Trong đĩ:
Vốn của Nhà nước chiếm 60.47% vốn của CB.CNV chiếm 15.55% Các đối tượng khác 23.98% (Trong đĩ nhà đầu tư nước ngồi) 15.03% Cĩ thể nhận xét :
- Vốn của cơng ty được bảo tồn và phát triển .
- Cơng tác tài chính chặt chẽ, thực hiện đúng theo pháp luật của nhà Nước
- Cần thay đổi chính sách tài chính để rút ngắn được kỳ thu tiền bình quân đối với khách hàng.
2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VINAMILK :
Qua phân tích cho thấy VInamilk đã cĩ những thế mạnh mà biết khai khác tốt sẽ nâng cao được năng lực cạnh tranh trong thời gian tới, đĩ là:
- Hệ thống phân phối bao phủ khắp các tỉnh, chiếm 75% thị phần các cửa hàng bán sản phẩm dinh dưỡng trên tồn quốc.
- Được nhà nước tạo nhiều thuận lợi trong tất cả các mặt, chẳng hạn quảng cáo trên TV với cùng thời lượng nhưng VINAMILK chỉ phải tốn chi phí ½ so với các cơng ty nước ngồi.
- Giá thấp chiếm lĩnh tồn bộ phân khúc khách hàng thu nhập thấp, đã cĩ mặt trên thị trường liên tục suốt 32 năm qua.
- Chất lượng cao nhờ cĩ hệ thống máy tiệt trùng TBA 19 (Thụy Điển), hiện đại nhất Việt Nam. Được khách hàng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.
- Cĩ nhiều hoạt động tuyên truyền, hoạt động xã hội tích cực, tạo uy tín cho cơng ty như : các chương trình sữa học đường, chương trình chống suy dinh dưỡng quốc gia, xây dựng nhà tình thương, tình nghĩa, quỹ học bổng cho học sinh nghèo hiếu học, ủng hộ đồng bào lũ lụt, v.v...
Bên cạnh đĩ Vinamilk cũng cần khắc phục những yếu tố đang tồn tại để tăng cường khả năng cạnh tranh, những yếu kém đĩ là :
- Khơng thâm nhập vào hệ thống các bệnh viện.
- Khơng chuyên nghiệp trong các hoạt động marketing, chủ yếu dựa vào hệ thống phân phối.
- Cơng tác dự báo thị trường chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến tình trạng bị động, khơng cĩ sự chuẩn bị đĩn đầu để đối phĩ với các đối thủ cạnh tranh.
- Chưa cĩ thĩi quen sử dụng các cơng ty nghiên cứu thị trường để hỗ trợ, cung cấp thơng tin.
- Quá trình ra quyết định đầu tư cịn châm, do cơ chế chính sách ràng buộc. - Ngân sách chiêu thị bị khống chế bởi quy định của Nhà nước, tạo
khĩ khăn trong việc thực hiện các mục tiêu chiêu thị đề ra, nhằm giữ vững thị phần và cạnh tranh.
- Khơng kiểm sốt được giá cả của các đại lý dẫn đến tình trạng phá giá, gây xáo trộn trên thị trường.
- Việc xem xét cấp hạn mức tín dụng cho khách hàng cịn hạn chế. - Cơ cấu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh chưa hợp lý và hiệu quả. - Cơng tác đào tạo và phát triển nhân sự chưa được quan tâm đúng mức.
CHƯƠNG 3 :
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK ĐẾN 2010
3.1. Quan điểm chiến lược và mục tiêu phát triển của cơng ty Vinamilk đến 2010. đến 2010.
A. Quan điểm chiến lược :
Nhà nước đã nhận thấy tầm chiến lược của vấn đề dinh dưỡng cho dân chúng nên đã cĩ chương trình quốc gia về dinh dưỡng, sản phẩm từ sữa được coi là trọng tâm của chương trình này. Điều này làm tiền đề cho việc tiếp tục đầu tư, tăng trưởng trong tồn ngành, trong đĩ cĩ Vinamilk.
Quan điểm chiến lược phát triển cơng ty đã được Vinamilk xác định là : Liên tục đầu tư nhằm phát triển và tăng nhanh giá trị cơng ty Tối đa hĩa lợi nhuận cho các cổ đơng
Trở thành cơng ty hàng đầu trong lĩnh vực chế biến thực phẩm tại Việt Nam và các quốc gia láng giềng.
Hợp tác với các tập đồn chế biến thực phẩm hàng đầu thế giới.
- Hợp tác với Campina International Holding B.V (Holland) để sản xuất sản phẩm sữa cao cấp.
- Mời tập đồn F & N Group (Singapore) tham gia hội đồng quản trị. Tiếp tục củng cố thương hiệu của Vinamilk.
Sản xuất và kinh doanh sản phẩm chất lượng quốc tế với một mức cạnh tranh cao nhất.
Gắn kết kỹ nghệ chế biến thực phẩm với việc phát triển vùng nguyên liệu.
B. Mục tiêu phát triển của Vinamilk đến năm 2010 đã được xác định là:
¾ Mục tiêu thứ nhất là giữ vững thị phần của Cơng ty : đây là mục tiêu
quan trọng nhất và rất khĩ khăn đối với tình hình hiện nay của Cơng ty. Cụ thể chia làm hai giai đoạn như sau :
* Trong năm 2000 – 2005: Cơng ty phải bảo vệ và giữ vững thị phần của các sản phẩm của Cơng ty. Giữ vững thị trường Iraq. Tăng thị trường Mỹ. Đầu tư tìm kiếm thị trường khu vực Trung Đơng, Asian, Đơng Âu…
* Từ năm 2005 – 2010: Tiếp tục giữ vững thị phần đã cĩ, tìm mội cấch tăng trưởng thị phần của các nhĩm sản phẩm Sữa bột trẻ em, kem. Phát triển thị trường cho các sản phẩm mới như Drinking Yoghurt, Nước trái cây các loại, các sản phẩm Sữa từ nguyên liệu đậu nành … Phát triển thị trường Trung Đơng, Asean, Mỹ, Đơng Âu…
* Các mục tiêu về thị phần của cơng ty thể hiện cụ thể như sau (bảng 6):
Bảng 9 : MỤC TIÊU THỊ PHẦN NỘI ĐỊA CỦA VINAMILK Nhĩm sản phẩm chính Năm 2000 - 2005 Năm 2005 -2010
1. Sữa đặc cĩ đường các loại 2. Sữa bột các loại, trong đĩ:
a. sữa bột cho trẻ < 3 tháng b. Sữa bột cho trẻ từ 3 – 6 tháng c. Sữa bột béo cho trẻ > 6 tháng tuổi
d. Sữa bột béo cho trẻ >1 tuổi 3. Bột dinh dưỡng các loại
4. Sữa tiệt trùng 5. Sữa chua 6. Kem 70% 50% 50% 60% 60% 60% 70% 80% 50% 60% 60% 60% 65% 65% 70% 70% 80% 60%
Ghi chú: Năm 2005, thuế suất của thuế nhập khẩu các sản phẩm sữa trong ASEAN là 0%
¾ Mục tiêu lớn thứ hai : trong chiến lược cạnh tranh của Cơng ty và cĩ tính chất hỗ trợ để đạt mục tiêu lớn ở trên là Cơng ty cần cũng cố, xây dựng và giữ vững lịng trung thành của khách hàng với các sản phẩm của Vinamilk.
¾ Mục tiêu thứ ba : Cơng ty cần xác định tăng doanh thu và lợi nhuận.
Trong các năm cho tới năm 2010 vẫn phải giữ vững ở mức độ tăng doanh thu nội địa là 12 – 15% và giữ vững lợi nhuận khơng giảm.
BẢNG 10 : CÁC MỤC TIÊU SẢN XUẤT KINH DOANH CHÍNH CỦA VINAMILK TỚI NĂM 2010
Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2000 Năm 2005 Năm 2010
1 - Giá trị tổng sản lượng 2 - Doanh thu; trong đĩ:
- Nội địa - Xuất khẩu
3 - Sản phẩm chính bao gồm:
- Sữa đặc cĩ đường - Sữa bột nội địa - Sữa bột xuất khẩu - Sữa tươi, sữa đậu nành - Yoghurt các loại - Kem 4 - Lợi nhuận 5 - Nộp ngân sách 6 - Tỷ lệ sử dụng sữa tươi trong nước Tỷ đồng Tỷ đồng “ “ Triệu lon Tấn Tấn Triệu lít Triệu lít “ Tỷ đồng “ % 1931 2005 1520 980 150 11.000 25.000 32 12,5 1.2 320 342 10 2762 3517 2317 1200 169 17.700 40.000 118,8 25,3 1.9 576 486 20 4847 6664 3937 2727 183 28.500 60.000 440 63 3.8 1089 680 50
3.2. Đánh giá cơ hội - thách thức đối với Vinamilk đến năm 2010:
Cĩ thể nhận định tổng quát về cơ hội, và thách thức đối với Vinamilk đến năm 2010 như sau:
Về cơ hội :
- Kinh tế Việt Nam đã cĩ dấu hiệu khởi sắc, mở đầu cho giai đoạn phát triển sau 5 năm giảm sút.
- Lãi suất vay giảm, kích thích đầu tư, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. - Từng bước giảm nhập siêu, cân bằng cán cân thanh tốn quốc tế, giúp cung ứng nhu cầu ngoại tệ cho các doanh nghiệp.
- Mơi trường chính trị và luật pháp ngày càng được hồn thiện để tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp và các nhà đầu tư.
- Dân số đơng, tốc độ tăng dân số cao là yếu tố tăng cầu tiêu thụ sản phẩm.
- Mức tiêu thụ sữa cịn rất thấp so với nước ngồi: Việt Nam 1,4 lít/người/năm. Điều này cho thấy nhu cầu sử dụng sữa cịn tăng rất lớn so với các nước trong khu vực ( Malaysia là 39,3 lít/người/năm, Thái Lan 13,6 lít/người/năm, Indonesia 4,4 lít/người/năm ).
- Sản phẩm Vinamilk uy tín và chất lượng đã ăn sâu vào tiềm thức của người Việt. Đây là cơ hội tốt phát triển cho cơng ty.
Về thách thức :
- Đồng Việt mất giá tạo khĩ khăn cho các doanh nghiệp cĩ nhập khẩu - Nguy cơ giảm phát khơng kích thích tiêu dùng
- Tốc độ cải cách hành chính của Nhà nước để cải thiện mơi trường kinh tế cịn chậm, gây khĩ khăn cho doanh nghiệp.
- Số hộ gia đình cĩ thu nhập thấp chiếm tỷ lệ cao, dẫn đến mức tiêu dùng thấp ở khu vực nơng thơn.
- Hệ thống marketing chưa được hoạch định và đầu tư đúng mức, thiếu tính chuyên nghiệp.
- Cạnh tranh quyết liệt giữa các sản phẩm thay thế của doanh nghiệp trong và ngồi nước.
Sự cạnh tranh dữ dội của các cơng ty nước ngồi xảy ra trên các phân khúc thị trường cĩ thu nhập trung bình và cao. Hơn nữa, năm 2005 khi Việt Nam gia nhập AFTA, thuế suất sẽ giảm xuống 0%, các sản phẩm nước ngồi sẽ ồ ạt tràn vào, sự cạnh tranh sẽ càng gay gắt hơn.
3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Vinamilk đến năm 2010 2010
Từ phân tích trên, ta cĩ thể lập ma trận SWOT của Vinamilk đến năm 2010
Bảng 11 : Ma trận SWOT của cơng ty Cổ Phần Sữa Việt Nam Vinamilk O – Cơ hội
1. Lãi suất cĩ khuynh hướng giảm 2. Thị trường chứng khốn, chính sách cổ phần hĩa được đẩy mạnh. 3. Hệ thống pháp luật được cải thiện
4. Tiêu chuẩn ngành sữa ra đời.
5. Tốc độ tăng dân số cao 6. Chăn nuơi bị sữa phát triển tạo nguồn nguyên liệu trong nước, ổn định. 7. Tiếp cận với tiến bộ khoa học kỹ thuật trên thế giới.
8. Quan tâm của Nhà nước về nâng cao dinh dưỡng, chăm sĩc sức khỏe cộng đồng.
T. Nguy cơ
1. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, chia xẻ thị phần.
2. Chính sách kinh tế đổi
mới Ỉ nhiều đối thủ tiềm
ẩn xuất hiện: các cơng ty tư nhân nhỏ, hộ sản xuất gia đình …
3. Khả năng cnạh tranh “giá rẻ” sẽ bị đe dọa khi hội nhập AFTA.
4. Xu hướng chuộng ngoại của người TD cịn cao. 5. Xu hướng tiêu thụ sữa đặc ngày càng bị giảm. 6. Thu nhập khả dụng thấp. 7. Hiểu biết về dinh dưỡng thấp.
8. Đồng VN mất giá khĩ khăn cho các doanh nghiệp cĩ nhập khẩu.
S – Điểm mạnh:
1. Thị phần cao, cơng ty dẫn đầu thị trường, cơ sở vật chất tốt.
2. Mạng lưới phân phối lớn 3. Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, uy tín thương hiệu cao.
4. Nguồn tiêu thụ và đầu ra ổn định cho vùng nguyên liệu trong nước.
5. Nguồn vốn mạnh, cĩ thể đầu tư cho những dự án lớn. 6. Giá cả cạnh tranh, rẻ hơn đối thủ 10-30%.
7. Cơng nghệ tốt, cơng suất máy mĩc thiết bị cao. 8. Các hoạt động marketing xuất khẩu được quan tâm đầu tư.
Chiến lược S/O
-S1,2,3,6+O1,2,4,7
Chiến lược thâm nhập thị
trường. Bảo đảm chất
lượng, tăng cường hệ thống bán lẻ, mở rộng quy mơ, tăng mức tiêu thụ.
- S3,6,7,8, +O 3,4,,6,7
Chiến lược phát triển thị trường.
Quảng cáo, chào hàng các thị trường nước ngồi Trung Đơng, Đơng Âu, tăng