* Nguyên nhân khách quan:
- Do tác động của tình hình kinh tế - xã hội nói chung đang trong thời kỳ khó khăn. Đời sống của ng−ời dân ch−a cao nên không thể tiêu dùng ở mức caọ Cộng thêm chính sách pháp luật nhiều khi không đồng bộ dẫn đến sự ràng buộc cản trở đến thời cơ kinh doanh của Công tỵ
- Do trình độ nhận thức về kinh tế - chính trị - xã hội của một số nhân viên trong Công ty còn hạn chế, cơ chế kinh tế mới có nhiều biến đổi nên đôi khi Công ty tỏ ra không theo kịp. Việc tổ chức quản trị của Công ty ch−a thực hiện theo quan điểm th−ơng mại mà vẫn thực hiện việc triển khai tổ chức theo nhiệm vụ đ−ợc giaọ
- Do điều kiện của Công ty ch−a cho phép đáp ứng mọi yêu cầu của cán bộ công nhân viên để họ làm việc thực sự với khả năng công việc của mình.
* Nguyên nhân chủ quan:
- Việc mở rộng kinh doanh khai thác nguồn hàng còn chậm ch−a có đội ngũ quản trị bán hàng giỏị
- Một số nhân viên bán hàng ch−a nhận thức rõ bán hàng là khâu trọng yếu trong đó chính họ là yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả kinh doanh ở Công tỵ Họ ch−a ý thức hết trách nhiệm của mình, ch−a chủ động sáng tạo trong công việc và vẫn mang nặng cung cách làm việc trì trệ, thoã mãn với những gì mà mình đạt đ−ợc
- Lực l−ợng bán hàng có trình độ học vẫn ch−a cao, không đồng đềụ Công tác tổ chức cán bộ ở một số đơn vị còn yếu, cán bộ ngại học tập nâng cao trình độ, ch−a năng động, ch−a đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh theo cơ chế thị tr−ờng.
- Nguồn vốn kinh doanh còn ít, phải phụ thuộc nhiều vào nhà n−ớc, huy động vốn thì phải trả lãi cao nên quá trình kinh doanh gặp nhiều khó khăn.
ch−ơng III
Một số giải pháp nhằm tăng c−ờng công tác quản trị bán hàng ở Công ty muối Thanh Hoá
Ị Ph−ơng h−ớng và mục tiêu phát triển của Công ty muối Thanh Hoá 2005-2010
Từ kết quả đạt đ−ợc trong thời gian qua nghiên cứu định h−ớng cho kế hoạch phát triển của Công ty cho giai đoạn tiếp theo là:
- Về sản xuất kinh doanh: Công ty quan tâm đầu t− đến công nghệ, trang bị dây chuyền công nghệ hiện đại đ−a vào sản xuất kinh doanh
- Về mặt số l−ợng sản xuất: Nâng sản l−ợng thu mua sản phẩm từ 20500 tấn đến 50.000 tấn vào năm 2010 và sản l−ợng bán ra từ 18.000 tấn đến 45.000 tấn. Đây là vấn đề đặt ra cho công ty một chiến l−ợc hết sức quan trọng trong tiêu thụ.
- Về chất l−ợng sản phẩm: Công ty đang tiếp tục nghiên cứu để nâng cao chất l−ợng muối, nhằm đạt đ−ợc các tiêu chuẩn quốc tế nâng cao sức cạnh tranh gay gắt của thị tr−ờng trong n−ớc cũng nh− thị tr−ờng ngoài n−ớc
- Về công tác thanh toán: Công ty tiếp tục duy trì đa dạng hoá các hình thức thanh toán, nâng cao kỷ luật thanh toán tránh bị chiếm dụng vốn.
- Tỷ trọng từng loại sản phẩm tiêu thụ: Mặt hàng chủ yếu của công ty là Muối sạch công ty vẫn tiếp tục duy trì thế mạnh nàỵ
- Công tác tiếp thị, marketing, nghiên cứu thị tr−ờng: Công ty không ngừng đào tạo đội ngũ cán bộ, nâng cao trình độ, tổ chức hội nghị khách hàng để mở rộng thị tr−ờng đẩy mạnh thị tr−ờng tiêu thụ sản phẩm.
- Thị tr−ờng tiêu thụ: Công ty sẽ có chiến l−ợc mở rộng thị tr−ờng ở hầu hết các tỉnh phía Bắc và mở rộng vào phía Nam. Đặc biệt là thị tr−ờng n−ớc ngoài Công ty rất chú trọng mở rộng thêm các đối tác khác
Ngoài ra cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp vào sáu lĩnh vực:
+ Chất l−ợng sản phẩm + Chất l−ợng thời gian + Chất l−ợng dịch vụ + Chất l−ợng th−ơng hiệu + Chất l−ợng giá cả
Đ−ợc lãnh đạo Công ty rất quan tâm chú ý đến
- Trên đây là một số nét chính trong ph−ơng h−ớng phát triển và mục tiêu phát triển của Công ty trong kế hoạch 5 năm.
IỊ Các giải pháp tăng c−ờng công tác quản trị bán hàng ở Công ty muối Thanh Hoá