Kết quả kinh doanh năm 2006, 2007, 2008:
KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2007 Mã
YTCP Tên YTCP Giao nhận Đại lý Thuê kho
301 Doanh thu 4,956,411,08 0 32,129,600,30 8 345,088,0 29
KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2008
ST
T CHỉ TIÊU KHO GIAO NHẬN
ĐẠI LÝ HĐ TÀI CHÍNH DOANH THU KHÁC ®l ®Ưêng biÓn ®l hµng kh«ng 1 2 3 4 5 6 7 8 I Doanh thu 446,607, 930 5,023,062, 7 33,267,13 8,704 30,395,092 ,581 49,41 2,687 16,919, 498
(Nguồn: Báo cáo tài chính công ty năm 2006, 2007, 2008)
Kết quả kinh doanh khả quan, năm sau cao hơn năm trước. Về hoạt động giao nhận trong nước (gồm giao nhận, kho, một phần đại lý) không tăng nhưng không đánh kể.
Chương 4: Các kết luận và đề xuất ứng dụng các công cụ phân tích chiến lược trong hoạch định chiến lược Thương mại điện tử tại chi nhánh
công ty cổ phần kho vận miền Nam tại Hà Nội 4.1. Những kết luận và phát hiện qua nghiên cứu
4.1.1. Những thành tựu đã đạt được
4.1.1.1. Những thành tựu trong hoạt động kinh doanh nói chunga. Doanh thua. Doanh thua. Doanh thu a. Doanh thu
Là một công ty nhỏ nhưng SOTRANS Hà Nội vẫn luôn chứng tỏ mình là một công ty năng động. Năm 2006, 2007 và 2008 là 3 năm công ty có kết quả kinh doanh tốt nhất. Đặc biệt là năm 2008 doanh thu của công ty đạt gần 69 tỷ đồng mặc dù cuối năm nền kinh tế chung đang suy thoái. Con số này gần gấp đôi so với năm 2007. Dịch vụ Giao nhận trong nước cũng đang ngày càng thể hiện rõ hơn tầm quan trọng của mình trong các hoạt động dịch vụ của công ty. Luôn chiếm khoảng 1/6 đến 1/5 tổng doanh thu của doanh nghiệp. Tuy con số này chưa hẳn là cao nhưng trong tương lai khi nền kinh tế đang tiếp tục ở giai đoạn khủng hoảng thì việc năm vững và khai thác thâm nhập nhiều hơn nữa thị trường trong nước trở thành một trong những nỗ lực phấn đấu của công ty.
Sở dĩ xếp đối tác và khách hàng vào thành tựu của công ty cũng bởi đối với một công ty trung gian như SOTRANS Hà Nội thì đối tác cung ứng dịch vụ và số lượng khách hàng của công ty là yếu tố rất lớn quyết định đến việc kinh doanh của công ty được thuận lợi và suôn sẻ.
Hiện nay công ty có mạng lưới nhà cung ứng dịch vụ khá rộng. Công ty đủ khả năng để chuyển hàng hóa từ Việt Nam đến tất cả các nơi trên thế giới trừ những đảo nhỏ, ít người sinh sống. Số các nhà cung ứng của công ty hiện nay tổng cộng có khoảng gần 300 và ở mọi khu vực trên thế giới. Tuy nhiên, trong lĩnh vực giao nhận nội địa thì hiện nay công ty có khoảng gần 100 đối tác bao gồm những đối tác cung cấp các dịch vụ về vận chuyển, kho bãi và tất cả dịch vụ Logistics trọn gói.
Khách hàng hiện nay của công ty chủ yếu là những doanh nghiệp bởi công ty chỉ nhận vận chuyển những lô hàng có khối lượng lớn. Trong lĩnh vực giao nhận khách hàng của công ty là những công ty trong nước có nhu cầu vận chuyển hàng hóa đến các địa bàn khác trong nước hay lưu kho hàng hóa. Tuy nhiên, khách hàng lớn nhất của công ty trong lĩnh vực giao nhận trong nước đó là các công ty nước ngoài. Các đối tác nước ngoài của cũng ty cũng chính là những khách hàng quen thuộc của công ty bởi khi các công ty này có yêu cầu chuyển hàng hóa về Việt Nam thì sẽ thông qua SOTRANS Hà Nội thực hiện công việc này. Theo kết quả của bảng…thì 2 đối tượng khách hàng chính và có ảnh hưởng nhất đó là các công ty xuất nhập khẩu trong nước và các công ty nước ngoài.
4.1.1.2. Kết quả trong việc ứng dụng CNTT, Internet
Hiện nay công ty có 2 webpage trên 2 website của công ty mẹ (SOTRANS) đó là www.sotrans.com.vn và www.sotranslogistics.com.vn . 2 webpage trên 2 trang web này cung cấp cho những khách hàng và đối tác muốn tìm hiểu về SOTRANS Hà Nội những thông tin cơ bản như địa chỉ, số điện thoại.
Công ty sử liên lạc và giao dịch với khách hàng qua các công cụ chính đó là email, chat, điện thoại và fax. Trong công ty có ứng dụng 2 phần mềm nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh và tổ chức trong công ty đó là phần mềm khai hải quan điện tử tại cảng Hải Phòng, sân bay Nội Bài và phần mềm kế toán.
Ban lãnh đạo của công ty nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của việc ứng dụng CNTT, Internet vào trong các hoạt động cụ thể của công ty và đảm bảo khả năng về tài chính cho công tác này.
Số máy tính trong công ty cũng được trang bị đầy đủ (33 máy tính/40 nhân viên).
4.1.2. Những mặt còn hạn chế
Bên cạnh những mặt đã làm được còn có rất nhiều mặt hạn chế:
Hạn chế trước tiên phải kể đến là công ty chưa có một HTTT hoạt động hiệu quả. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại công ty được biết mỗi ngày công ty nhận được tất cả khoảng 2000 email với mục địch quảng cáo, hỏi đáp…nhưng các email có thể bị gửi tới phòng ban không đúng với chức năng nên lại phải mất thời gian để đọc và chuyển tiếp lại đến phòng ban hoặc cá nhân đúng với chức năng và nhiệm vụ để giải quyết, xử lý. Điều này khiến công ty mất rất nhiều thời gian và công sức nhất là khi một số email chỉ hỏi về những điều cơ bản của công ty.
Công ty chưa có hình thức nào để quảng cáo cho hình ảnh của công ty cũng như sản phẩm dịch vụ của mình. Hầu hết các khách hàng hiện tại của công ty là khách hàng cũ từ lâu, khách hàng mới nếu có cũng là do công ty tự tìm thông qua search google và qua list danh sách khai hải quan. Các khách hàng tự tìm đến công ty rất ít, có thể chỉ là qua giới thiệu nhờ vào uy tín của công ty đã có từ trước.
Công ty chưa có nguồn nhân lực để phát triển TMĐT cho mình. Ban lãnh đạo công ty luôn muốn phát triển TMĐT nhưng hiện tại hạn chế của doanh nghiệp là thiếu nguồn nhân lực có trình độ và hiểu biết để phát triển.
Công tác hoạch định của công ty về chiến lược nói chung và chiến lược TMĐT nói riêng còn chưa có phương pháp phân tích logic. Tất cả chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và khả năng phán đoán chủ quan của nhà quản trị.
Công ty chưa có phương pháp ứng phó hiệu quả với sự cạnh tranh trong tương lai, chưa tạo ra được một lợi thế cạnh tranh cho mình.
4.1.3. Nguyên nhân của tồn tại và hạn chế
4.1.3.1. Nguyên nhân khách quan
- Doanh nghiệp chưa thực sự tin tưởng vào việc ứng dụng TMĐT do những chính sách pháp luật chưa được hoàn thiện và chưa có được sự chỉ đạo, hướng dẫn cụ thể đối với các doanh nghiệp. Hơn thế nữa, các văn bản pháp luật ban hành còn chậm.
- Vấn đề về an toàn mạng, an ninh mạng vẫn luôn là vấn đề nhức nhối khiến các doanh nghiệp không khỏi lo ngại khi ứng dụng TMĐT.
- Chưa có sự tuyên truyền về nhận thức cho mọi doanh nghiệp vừa và nhỏ thấy rõ được tầm quan trọng của Thương mại điện tử trong doanh nghiệp.
4.1.3.2. Nguyên nhân chủ quan
- Chưa có phương pháp phân tích chiến lược cụ thể nên chưa có được cách thức hoạch định chiến lược TMĐT đúng đắn.
- Dù ở trong lĩnh vực nào đi nữa thì yếu tố con người cũng hết sức quan trọng. Có thể làm được hay không là phải xét xem có người có khả năng thực hiện hay không. Do lãnh đạo công ty chưa có được những hiểu biết và những kiến thức về TMĐT trong khi cũng chưa có nhân viên nào có khả năng đảm trách cho việc đề ra một chiến lược ứng dụng TMĐT. Đây là nguyên nhân chính dẫn đến sự trì trệ trong việc ứng dụng TMĐT tại công ty..
4.2. Đánh giá triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lược TMĐT tại SOTRANS Hà NộiTMĐT tại SOTRANS Hà NộiTMĐT tại SOTRANS Hà Nội TMĐT tại SOTRANS Hà Nội
4.2.1. Đánh giá triển vọng phát triển của công ty trong thời gian tới
Sau một năm 2008 với sự pháp triển vượt bậc về mặt doanh thu (trên 69 tỷ đồng), sang năm 2009 này trước những khó khăn chung của toàn thế giới dẫn đến nhu cầu vận chuyển trong và ngoài nước giảm dần nên ban quản trị của công ty quyết định đưa ra con số doanh thu trong năm nay chỉ khoảng 30 tỷ bằng hoặc thấp hơn một chút so với năm 2006 và 2007. Tuy nhiên, năm nay công ty có hướng tập trung nhiều hơn vào thị trường giao vận trong nước. Doanh thu từ thị trường giao vận nước ngoài có thể giảm mạnh (50%) nhưng thị trường giao nhận trong nước thì chỉ giảm
nhẹ (từ 15 đến 20%) bởi hiện nay trước làn sóng các doanh nghiệp nước ngoài sắp vào Việt Nam thì việc giữ được thị trường nội địa đang trở nên cấp bách.
Đồng thời SOTRANS Hà Nội cũng vẫn tiếp tục phấn đấu để có thể trở thành đại lý giao nhận vận tải uy tín nhất tại miền Bắc và có được thị phần lớn tại đây.
Tiếp tục nâng cao ưu thế là chất lượng dịch vụ của mình đặc biệt là khi công ty ứng dụng TMĐT trong năm tiếp theo. Ban quản trị của công ty rất trông đợi điều này sẽ giúp công ty nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình. Tăng thêm số lượng khách hàng trung thành và khách hàng mới.
4.2.2. Đánh giá triển vọng phát triển ngành Giao nhận trong thời gian tới
Nếu như năm 2007, số doanh nghiệp kinh doanh trong ngành tại nước ta mới chỉ đạt con số là 1000 doanh nghiệp thì cuối năm 2008, con số này đã lên đến 2000 doanh nghiệp.Qua đó có thể thấy được sự hấp dẫn và triển vọng phát triển rất lớn của ngành.
Theo đánh giá của các chuyên gia, khi Việt Nam vào WTO thì cơ hội để phát triển ngành sẽ tăng lên rất nhiều, bên cạnh đó còn có cả sức ép rất lớn từ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong nước. Nguy cơ mất thị phần ngày càng trở nên rõ rệt hơn khi một bên là doanh nghiệp nước ngoài với sự chuyên nghiệp cao, vốn đầu tư lớn và một bên là doanh nghiệp Việt Nam với số vốn nhỏ và làm ăn còn manh mún và chụp giật.
Tuy nhiên, triển vọng của ngành còn rất lớn. Dự báo trong 10 năm tới, kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam sẽ là 200 tỷ USD/ 1 năm. Đến năm 2010, dự báo hàng container qua các cảng biển Việt Nam đạt 3,6 - 4,2 triệu TEU và đến năm 2020 là 6 - 7,7 triệu TEU.
4.2.3. Quan điểm giải quyết đề tài
Là một đề tài mang tính chất hoạch định chiến lược nên sẽ mang tầm chiến lược và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp.
Đề tài tập trung vào ứng dụng một số các công cụ phân tích chiến lược điểm hình ào công tác hoạch định chiến lược TMĐT. Các phương án chiến lược TMĐT
hướng tới việc định hướng mức độ và phương án ứng dumgj TMDDT và CNTT trong hoạt động kinh doanh dịch vụ giao nhận trên thị trường mục tiêu của công ty.
4.3. Đề xuất ứng dụng công vụ phân tích chiến lược trong hoạch định chiến lược TMĐT tại SOTRANS Hà Nội và một số kiến nghị với cơ quan chức lược TMĐT tại SOTRANS Hà Nội và một số kiến nghị với cơ quan chức lược TMĐT tại SOTRANS Hà Nội và một số kiến nghị với cơ quan chức lược TMĐT tại SOTRANS Hà Nội và một số kiến nghị với cơ quan chức năng nhà nước
4.3.1. Đề xuất ứng dụng công vụ phân tích chiến lược trong hoạch định chiến lược TMĐT tại SOTRANS Hà Nộilược TMĐT tại SOTRANS Hà Nộilược TMĐT tại SOTRANS Hà Nội lược TMĐT tại SOTRANS Hà Nội
Để công tác hoạch định chiến lược TMĐT được logic và chính xác hơn, tôi đề xuất ứng dụng các công cụ phân tích ma trận trong hoạch định chiến lược TMĐT tại công ty. Cụ thể ở đây sẽ dùng 3 công cụ phân tích chiến lược đó là: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh, ma trận TOWS.
Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh sẽ giúp chúng ta phân tích và hiểu được rõ hơn môi trường ngành kinh doanh dịch vụ giao nhận của công ty.trên thị trường trong nước mà tập trung là thị trường miền Bắc
Chuỗi giá trị góp phần nhận dạng và phân tích được mô hình chuỗi hoạt động của công ty từ đó đánh giá được những điểm mạnh, điểm yếu, những cái đã làm được và chưa làm được trong quy trình kinh doanh của công ty, chỉ ra khả năng ứng dụng TMĐT của công ty.
Ma trận TOWS thiết lập các phương án chiến lược TMĐT phù hợp đối với công ty tại thời điểm hiện tại và trong dài hạn.
4.3.1.1. Phân tích Mô hình 5 (+1) lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành
Hình 4.1: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh
(Nguồn: dịch từ cuốn Strategies for E – Business, Tawfik Jelassi and Albrecht Enders)
Như đã giới thiệu ở chương 2, mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh bao gồm 5 yếu tố là: gia nhập tiềm năng, đe dọa từ sản phầm thay thế, cạnh tranh trong ngành, quyền thương lượng của nhà cung ứng.
a. Gia nhập tiềm năng
Theo kết quả của phiếu điều tra thì “gia nhập tiềm năng” là yếu tố được coi là ảnh hưởng thứ 2 chỉ sau quyền thương lượng của nhà cung ứng (trị số trung bình 1.90 - nguồn từ bảng 14). Điều này cũng bởi đối với thị trường giao nhận vận tải hiện nay, việc ra nhập không phải là khó đặc biết nếu là một doanh nghiệp trung gian, đứng ra làm đại lý thì số vốn đòi hỏi không cần lớn. Hiện nay, có đến gần 80% doanh nghiệp tư nhân hoạt động như trung gian này chỉ với số vốn thừ 300 đến 500 triệu.
Sự ra đời của những công ty mới chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng đến công ty. Số công ty càng nhiều thêm tỷ lệ thuận với việc cạnh tranh càng trở nên gay gắt hơn đòi hỏi công ty cần phải xác định được ưu thế của mình để từ đó duy trì và phát huy tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Hơn thế nữa, đối với các công ty này khi mà số lượng đối tác trên thế giới còn chưa nhiều và chưa rộng thì thị trường đầu tiên họ nhắm đến là thị trường trong nước với các công ty trong nước và nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam thường xuyên có nhu cầu sử dụng dịch vụ giao nhận.
Cạnh tranh trong ngành Gia nhập tiềm năng Quyền lực thương lượng của khách hàng Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng Đe dọa từ sản phẩm thay thế
b. Sản phẩm thay thế
Đối với yếu tố này cũng là một yếu tố quan trọng và không kém phần ảnh hưởng (trị số trung bình 2.4 – nguồn từ bảng 14). Đối với lĩnh vực giao nhận sản phẩm của công ty là rất nhiều và phụ thuộc vào việc khách hàng muốn vận chuyển hàng hóa gì, đi đến nơi nào. Mỗi công ty dựa vào đối tác và năng lực của mình có cách thức vận chuyển, phương tiện vận chuyển khác nhau. Là một công ty trung gian, công ty nên làm tốt vai trò trung gian của mình. Nâng cao được chất lượng cho sản phẩm nhằm giảm sức ép từ sản phẩm thay thế.
c. Cạnh tranh trong ngành
Hiện tại, cạnh tranh trong ngành Giao vận ngày một gay gắt hơn. Số các công ty hiện tại trong nước hoạt động trong ngành càng ngày càng cạnh tranh nhau nhiều ở lĩnh vực nội địa khi mà tình hình kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái, và công ty nào cũng muốn có được chỗ đứng tốt, có tập khách hàng ổn định trước khi có sự ra nhập mới của các công ty cùng ngành từ nước ngoài.
Về phần SOTRANS Hà Nội, công ty cũng đang có những nỗ lực trong hoạt động kinh doanh để chiếm được thị phần ổn định trên thị trường. So với các công ty