thị tr-ờng của các doanh nghiệp th-ơng mại bán lẻ.
ở Việt Nam, mạng l−ới các cửa hàng bán lẻ công ty chủ yếu thuộc các công ty bán lẻ quốc doanh đã hình thành và phát triển từ thời kinh tế kế hoạch hóa tập trung và hiện nay vẫn đang đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh bán lẻ xã hội; các HTX mua bán cũng đã có thời phát triển trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, nh−ng nay đang bị tàn lụi do hoạt động kém hiệu quả; hiện nay đang phát triển loại hình tổ chức bản lẻ đại lý độc quyền.
Từ tr−ớc đến nay, việc xác định loại hình kinh doanh bán lẻ của các doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ ở n−ớc ta th−ờng chỉ theo thói quen, kinh
nghiệm, hoặc bắt ch−ớc theo xu thế chung. Rất ít doanh nghiệp áp dụng các loại hình kinh doanh dựa trên cơ sở phân tích cơ hội thị tr−ờng, nếu có thì cũng còn thiếu ph−ơng pháp có tính toàn diện. Chẳng hạn, một số doanh nghiệp khi thấy các doanh nghiệp khác triển khai loại hình bán lẻ siêu thị đạt hiệu quả cao thì cũng bắt ch−ớc phát triển loại hình này, do đó có thể đ−a đến thất bạị Trong thời đại phát triển th−ơng mại điện tử hiện nay, việc khai thác cơ hội kinh doanh trong các loại hình bán lẻ không qua cửa hàng, nh− siêu thị ảo là cần thiết, nh−ng các doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ vẫn ch−a dám mạnh dạn bởi ch−a có ph−ơng pháp để đi đến quyết định tận dụng cơ hội nàỵ
Quá trình xác định loại hình kinh doanh bán lẻ đ−ợc tiến hành theo các b−ớc sau:
+ Phân tích các cơ hội kinh doanh bán lẻ.
Để liên tục phát triển, các doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ phải th−ờng xuyên thu thập và phân tích những thông tin môi tr−ờng marketing nhằm tìm kiếm những cơ hội cũng nh− phát hiện những đe dọa có thể xảy rạ Trên cơ sở đó quyết định tận dụng những cơ hội hấp dẫn cũng nh− đ−a ra giải pháp tránh né hoặc giảm thiểu rủi ro ảnh h−ởng xấu đến doanh nghiệp. Trên cơ sở phân tích những xu h−ớng biến động của môi tr−ờng vĩ mô: kinh tế - dân c−, chính trị - pháp luật, tự nhiên - công nghệ và môi tr−ờng văn hóa tác động đến các nhân tố thuộc môi tr−ờng vi mô, chủ yếu là khách hàng, nguồn hàng, đối thủ cạnh tranh, và bản thân doanh nghiệp, phát hiện những cơ hội cũng nh− đe dọa của kinh doanh. Cần phân tích và dự đoán nhu cầu của khách hàng - ng−ời
Phân tích các cơ hội Phân tích các cơ hội Phân tích các cơ hội Phân tích các cơ hội kinh doanh bán lẻ kinh doanh bán lẻ kinh doanh bán lẻ kinh doanh bán lẻ Phân đoạn thị tr−ờng Phân đoạn thị tr−ờng Phân đoạn thị tr−ờng Phân đoạn thị tr−ờng bán lẻ bán lẻbán lẻ bán lẻ Xác định tình thế chiến Xác định tình thế chiến Xác định tình thế chiến Xác định tình thế chiến l−ợc thị tr−ờng l−ợc thị tr−ờng l−ợc thị tr−ờng l−ợc thị tr−ờng Lựa chọn ph−ơng á Lựa chọn ph−ơng á Lựa chọn ph−ơng á Lựa chọn ph−ơng án n n n chiến l−ợc chiến l−ợcchiến l−ợc chiến l−ợc Xác định mục tiêu và Xác định mục tiêu và Xác định mục tiêu và Xác định mục tiêu và bố trí nguồn lực bố trí nguồn lực bố trí nguồn lực bố trí nguồn lực
tiêu dùng về dịch vụ trong quá trình mua hàng để phát hiện tiềm năng kinh doanh của các loại hình kinh doanh th−ơng mại bán lẻ. Chẳng hạn, trên cơ sở nghiên cứu khách hàng mà phát hiện nhu cầu mua hàng của khách hàng theo đơn đặt hàng qua điện thoại hoặc mạng máy vi tính. Đây là cơ hội tiềm tàng để phát triển kinh doanh của doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ.
+ Phân đoạn thị tr−ờng bán lẻ.
Để đ−a ra những quyết định lựa chọn loại hình kinh doanh bán lẻ phù hợp với tình thế thị tr−ờng, cần tiến hành phân đoạn thị tr−ờng. Có nhiều tiêu thức để phân đoạn thị tr−ờng, nh−ng thích hợp hơn cả vẫn là phân đoạn theo khu vực địa lý, thu nhập, tầng lớp xã hội, nghề nghiệp, hành vi mua và thái độ ứng xử của khách hàng. Trên cơ sở đó tiến hành phân đoạn để tạo ra nhiều đoạn thị tr−ờng đảm bảo các yêu cầụ Vấn đề quan trọng là phải mô tả đ−ợc đặc tính khách hàng trên từng đoạn thị tr−ờng, đặc biệt là hành vi, thái độ và sở thích của khách hàng khi mua hàng.
+ Xác định tình thế chiến l−ợc thị tr−ờng.
ứng với mỗi đoạn thị tr−ờng hình thành trên cơ sở phân đoạn đã nêu trên, cần xác định tình thế chiến l−ợc có thể. Mỗi đoạn thị tr−ờng có thể đối diện với một trong những tình thế chiến l−ợc sau:
Doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ có thể đối diện với 4 tình thế chiến l−ợc thâm nhập thị tr−ờng, phát triển loại hình kinh doanh mới, mở rộng thị tr−ờng, đa dạng hóạ
- Thâm nhập thị tr−ờng: cơ hội thâm nhập thị tr−ờng bao gồm đầu t− trực tiếp theo h−ớng khách hàng hiện tại sử dụng loại hình kinh doanh hiện tạị Với tình thế này, các doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ cần đầu t− nhiều cho các công cụ marketing, đặc biệt là marketing-mix để tăng doanh thu, phát triển thị phần, tạo điều kiện để thu lợi nhuận trong t−ơng laị
- Phát triển loại hình kinh doanh mới: cơ hội phát triển kinh doanh bao gồm cung cấp loại hình kinh doanh mới cho khách hàng hiện tạị Doanh nghiệp có thể phát triển thêm loại hình kinh doanh bán lẻ mới nh−: siêu thị, chuyên doanh, hoặc bán lẻ không qua cửa hàng (nh− bán theo đơn đặt hàng
qua điện thoại hoặc mạng máy vi tính).
- Mở rộng thị tr−ờng: cơ hội mở rộng thị tr−ờng sử dụng loại hình kinh doanh hiện tại trên những đoạn thị tr−ờng mớị Tình thế này xuất hiện khi doanh nghiệp có đủ năng lực tài chính cần tìm kiếm thị tr−ờng mới để đầu t−. Chẳng hạn, doanh nghiệp bán lẻ vẫn đang kinh doanh ở một quận của thành phố, quyết định xây dựng thêm một cửa hàng để kinh doanh trên một quận khác mà doanh nghiệp ch−a hề kinh doanh.
- Đa dạng hóa: cơ hội đa dạng hóa bao gồm phát triển loại hình kinh doanh hoàn toàn mới định h−ớng đoạn thị tr−ờng ch−a đ−ợc phục vụ (thị tr−ờng mới). Đa dạng hóa có thể bao gồm: đa dạng hóa có quan hệ và không có quan hệ.
Đa dạng hóa có quan hệ có nghĩa là loại hình kinh doanh mới trên thị tr−ờng mới vẫn trên cơ sở mặt hàng hoặc ph−ơng pháp bán hàng mà doanh nghiệp vẫn quen áp dụng. Đa dạng hóa không có quan hệ khi doanh nghiệp triển khai loại hình kinh doanh mới trên thị tr−ờng mới mà không có liên quan đến kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp nh− mặt hàng, ph−ơng pháp bán hàng...
Về cơ bản, doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn nhất nằm trong những cơ hội rất giống với chiến l−ợc kinh doanh hiện tại của họ. Do vậy, các doanh nghiệp th−ơng mại sẽ đảm bảo thành công trong các cơ hội thâm nhập thị tr−ờng, không phải xâm nhập vào thị tr−ờng mới và lạ lẫm, không phải triển khai hình thức kinh doanh mới và không quen theo đuổi cơ hội mở rộng thị tr−ờng. Khi doanh nghiệp th−ơng mại có thể xây dựng sức mạnh của mình trong việc triển khai loại hình kinh doanh hiện tại và sử dụng lợi thế cạnh tranh này trên thị tr−ờng mớị Khả năng thành công trong cơ hội mở rộng thị tr−ờng có liên quan đến sự giống nhau giữa thị tr−ờng hiện tại và thị tr−ờng mớị Nếu nh− khách hàng ở trên 2 thị tr−ờng có nhu cầu về hành vi mua khác nhau, thì loại hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ có thể không hấp dẫn khác hàng trên thị tr−ờng mớị Khi nghiên cứu cơ hội mở rộng loại hình kinh doanh, các doanh nghiệp th−ơng mại xây dựng danh tiếng
và thành công của mình với khách hàng hiện tạị Thậm chí mặc dù doanh nghiệp không có lợi thế khi áp dụng loại hình kinh doanh mới, thì họ cũng hy vọng hấp dẫn khách hàng trung thành đến với loại hình mới nàỵ Các doanh nghiệp th−ơng mại thành công nhiều nhất trong cơ hội này khi loại hình kinh doanh mới và hiện tại là giống nhaụ
Các doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ ít có lợi thế cạnh tranh hơn khi tìm kiếm những cơ hội bao gồm thị tr−ờng mới hoặc hình thức kinh doanh mớị Tuy nhiên, các doanh nghiệp th−ơng mại bán lẻ phải th−ờng xuyên nghiên cứu các cơ hội mở rộng thị tr−ờng hoặc hình thức kinh doanh nhằm tìm kiếm các cơ hội tăng tr−ởng.
+ Đánh giá và lựa chọn ph−ơng án chiến l−ợc thị tr−ờng.
Có hai cách để đánh giá ph−ơng án chiến l−ợc là phân tích tài chính và ma trận hấp dẫn thị tr−ờng cạnh tranh.
- Phân tích tài chính.
Ph−ơng pháp phổ biến đánh giá và so sánh các cơ hội đầu t− chiến l−ợc là tính toán khả năng lợi nhuận trên vốn đầu t− hoặc lợi nhuận trên cổ phần cho từng cơ hộị
- Ma trận hấp dẫn thị tr−ờng (vị thế cạnh tranh).
Đây là ph−ơng pháp phân tích cơ hội cân nhắc một cách rõ ràng cả khả năng của doanh nghiệp th−ơng mại và sự hấp dẫn của thị tr−ờng kinh doanh th−ơng mạị Dựa vào phân tích ma trận có thể rút ra rằng, phải tự đầu t− nhiều nhất cho cơ hội thị tr−ờng kinh doanh hấp dẫn trong đó doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh.
+ Xác định mục tiêu và bố trí nguồn lực. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi đánh giá các cơ hội đầu t− chiến l−ợc, b−ớc tiếp theo trong quá trình kế hoạch hóa chiến l−ợc là thiết lập mục tiêu cho từng cơ hộị Các mục tiêu phải bao gồm các thành tố sau: (1) Kết quả thực hiện, bao gồm chỉ số số l−ợng có thể đo l−ờng sự phát triển; (2) Phạm vi thời gian đạt đ−ợc mục tiêu; và (3) Mức đầu t− cần thiết để đạt đ−ợc mục tiêụ Về cơ bản, trình độ thực hiện là các tiêu chuẩn tài chính nh− mức lợi nhuận trên vốn đầu t−, doanh số,
hoặc thị phần. Tuy nhiên, thị phần là mục tiêu hay sử dụng nhất do nó dễ đo l−ờng và th−ờng có tính toán và có thể chịu ảnh h−ởng bởi những nguyên tắc hạch toán. Nghiên cứu chỉ ra rằng, thị phần là chỉ tiêu khả năng lợi nhuận dài hạn trong nhiều hoạt động kinh doanh.
Trên cơ sở mục tiêu đã xác định, doanh nghiệp bán lẻ cần thiết lập kế hoạch phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác để khai thác có hiệu quả các cơ hội chiến l−ợc thị tr−ờng.