I. Nội dung chiến lợc
3.Nội dung chiến lợc kinh doanh của Tổng công ty.
Thời kỳ tới, 2001 – 2010 có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình thực hiện Công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Mục tiêu của thời kỳ này là đa nền kinh tế nớc ta vợt qua những khó khăn trớc mắt, giữ đợc nhịp độ tăng trởng kinh tế, thực hiện về đổi mới cơ bản cơ cấu kinh tế theo xu hớng xây dựng nền tảng CNH – HĐH và hoàn thiện cơ chế thị trờng, tham gia đầy đủ khu vực mậu dịch tự do AFTA và khu vực đầu t (ATA) ASEAN, cải thiện rõ rệt đời sống vật chất tinh của nhân dân, thực hiện từng bớc tiến bộ và công bằng xã hội. Nh vậy thời gian tới sẽ là thử thách lớn đối với Tổng công ty, nó không thể tách rời hội nhập với cạnh tranh. Sau đây là một số chiến lợc cụ thể nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của Tổng công ty trong giai đoạn 2001 – 2010:
3.1 Chiến lợc sản phẩm
Mục tiêu:
- Các sản phẩm hàng hoá dịch vụ sản xuất ra phải luôn đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng về chất lợng, giá thành và các dịch vụ.
- Đa ra các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Đối với từng sản phẩm, dịch vụ cụ thể :
* Các hoạt động có mức tăng trởng cao nh: - Thi cụng xõy lắp cỏc cụng trỡnh cụng nghiệp
- Chế tạo và lắp rỏp cỏc thiết bị thi cụng xõy dựng
- Thi cụng xõy lắp thiết bị, kết cấu thộp cho cỏc cụng trỡnh cụng nghiệp
- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị cho dõy chuyền thiết bị sản xuất gạch, gạch bờ tụng
Đây là những sản phẩm có tỷ lệ tăng trởng cao, it rủi ro và thị phần tơng đối lớn. Hiện nay các sản phẩm này có khả năng sinh lời lớn nhất vì vậy, Tổng công ty cần phải giữ vững vị trí cạnh tranh, đầu t để mở rộng dây chuyền sản xuất, nâng cao chất lợng sản phẩm để phát triển thị trờng.
- Chế tạo cột điện, cột truyền hỡnh, cột VIBA
- Chế tạo cỏc loại bỡnh bể dung tớch lớn, bỡnh chịu ỏp lực cao, cỏc loại dầm chịu nhiệt, kết cấu thộp...
- Cung cấp cỏc sản phẩm mạ kẽm núng, sơn tĩnh điện - Chế tạo và cung cấp cỏc loại khúa, phụ kiện cửa.
- Cung cấp cỏc sản phẩm đỳc chất lượng cao.
- Cung cấp vật tư, thiết bị, mỏy thi cụng
Đây là những sản phẩm có thị trờng không cao, tăng trởng ở mức trung bình vì vậy, Tổng công ty phải xem xét sản phẩm nào có khả năng phát triển thì có những chính sách đầu t phù hợp nhằm tăng khả năng sản xuất các sản phẩm đó, thông qua đó giành lấy thị phần của các đối thủ cạnh tranh ( ví dụ nh các sản phẩm đúc chất lợng cao, các loại bình có dung tích lớn hay các loại kết cấu thép trong t- ơng lai thị trờng sẽ có cầu rất lớn. Tổng công ty nên tận dụng kinh nghiêm của mình với t cách là ngời đi trớc tiếp tục đầu t chiếm lấy u thế tuyệt đối trong các lĩnh này). Ngơc lại những sản phẩm khó có khả năng sinh thêm lợi nhuận thì Tổng công ty nên khai thác hết những gì mà các sản phẩm này có thể có, sau đó mạnh dạn thanh lý lấy vốn đầu t cho các lĩnh vực khác.
* Các sản phẩm khác nh :
- Thực hiện làm sạch và sơn sản phẩm bằng dõy chuyền thiết bị cụng nghệ tiờn tiến
- Vận chuyển và cung cấp vật tư thiết bị đến chõn cụng trỡnh
- Thi cụng xõy dựng cỏc cụng trỡnh thuỷ lợi
- Thiết kế, chế tạo và lắp đặt cỏc trạm trộn bờ tông
- Cung cấp cỏc loại giàn giỏo, cột chống, cốp pha tụn dựng trong xõy dựng.
- Thiết kế, lắp đặt thiết bị điện, điện tự động.
- Thi cụng lắp đặt thiết bị thụng giú, điều hũa nhiệt độ. . . .
Đây là những sản phẩm có mức tăng trởng thấp thị trờng nhỏ hẹp lại chịu áp lực cạnh tranh lớn từ phía các đối thủ trong và ngoài ngành. Hớng chiến lợc cho các
loại sản phẩm này là không nên tiếp tục đầu t mở rộng, duy trì mức ổn định nh hiện nay nhằm đảm bảo cung cấp các dịch vụ, vận chuyển, sửa chữa. . . cho các công trình trong nội bộ của Tổng công ty.
III.2 Chiến lợc thị trờng
Tổng công ty có mạng lới các công ty thành viên rộng khắp từ Miền bắc vào Miền nam, để tận dụng tốt mạng lới này cần phải:
Xây dựng mạng lới thông tin nội bộ tốt ở các tỉnh, thành phố lớn, đặt trụ sở, chi nhánh ở các điểm đô thị nhằm thu thập, nắm bắt nhu cầu ở các vùng để có thể có những thông tin mới nhất về cầu của thị trờng. Từ đó có thể có những hợp đồng tại chỗ, cung cấp kịp thời các sản phẩm mà thị trờng cần.
Đối với các khu vực ở xa trung tâm, các vùng nôn thôn Tổng công ty nên giao cho các công ty thành viên triển khai thành lập những nhóm phát triển thị tr- ờng về tận địa bàn tìm hiểu, quan hệ vời ban lãnh đạo địa phơng vì trong tơng lai các vùng này sẽ có nhu cầu lớn về xây dựng cơ sở hạ tầng, các công trình thuỷ lợi. . .
Đối với thị trờng nớc ngoài, tận dụng uy tín của Tổng công ty đã tạo dựng đ- ợc triển khai các văn phòng đai diện, liên doanh liên kết với các nớc nhăm quảng bá về Tổng công ty đồng thời mở rộng quan hệ xuất nhập khẩu với các nớc đã có chi nhánh của Tổng công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tiếp tục hoàn thiện trang Web của tổng công ty, đa thông tin của Tổng công ty, các loại sản phẩm, dịch vụ . . . của Tổng công ty quảng bá trên mạng Internet vì trong tơng lai đây sẽ là kênh giao dịch vô cùng quan trọng trong thời đại công nghệ thông tin. Thêm vào đó đây cũng là cách tốt nhất để quảng bá thơng hiệu của Tổng công ty ra nớc ngoài.
III.3 Chiến lợc cạnh tranh
Nh đã phân tích ở trên, điểm yếu của Tổng công ty là công tác Maketing còn yếu, trong khi đó Tổng công ty lại có không ít đối thủ cạnh tranh ngang sức ở cả trong và ngoài nớc vì vậy có một chiến lợc cạnh tranh tốt là điều cần phải làm ngay:
Ngay lập tức phải xây dựng một đội ngũ cán bộ kinh doanh có chuyên môn cao không những am hiểu về cơ khí xây dựng mà phải còn là những nhà kinh tế giỏi nhằm điều hành tốt công tác kinh doanh có hiệu quả. Triển khai kế hoạch quảng cáo trên các phơng tiện thông tin đại chúng trớc đây vấn đề này Tổng công ty làm rất kém. Chất lợng sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty đã khá tốt nhng mẫu mã sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng của Tổng công ty thi vẫn còn một số vấn đề cần phải quan tâm. vì vậy Tổng công ty nên đầu t nhiều hơn vào vấn đề này.
Đứng trớc nguy cơ có một số công ty khác trong tơng lai sẽ tham gia vào ngành, Tổng công ty nên tận dụng “ lợi thế của ngời đi trớc” với kinh ngiệm và quy mô lớn của mình, Tổng công ty nên theo đuổi chiến lợc chi phí thấp nhằm giảm giá thành sản phẩm đây sẽ là yếu tố rất thuận lợi cho Tổng công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của mình.
Trong lĩnh vực chế tạo các thiết bị phi tiêu chuẩn, kết cấu thép hiện nay trong cả nớc mới chỉ có Tổng công ty có khă năng sản xuất thì Tổng công ty nên đầu t công nghệ mới, hiện đại theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá nhằm tăng doanh thu cho Tổng công ty.
III.4 Chiến lợc đầu t
Qua các phân tích ở phần trên tôi đã xác định đợc một số các đơn vị kinh doanh chiến lợc (SBU) của Tổng công ty cơ khí xây dựng. Để có đợc chiến lợc đầu t đúng đắn, Tôi đã tiến hành phân tích theo cách xây dựng ma trận thị phần và tăng trởng của Boston Consulting Group. Khi áp dụng ma trận này Tổng công ty cần chú ý những điểm sau:
- Trục hoành biểu diễn thị phần thị trờng tơng đối của Tổng công ty ( phần trăm của Tổng công ty so với các đối thủ trong thị trờng của các sản phẩm cơ khí xây dựng. . .).
- Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trởng thị phần hàng năm của các loại sản phẩm của Tổng công ty.
- Mỗi vòng tròn biểu thị phần của các sản phẩm đó (tơng đối). Ta có ma trận sau:
Sơ đồ 6 : Ma trận thị phần/ tăng trởng
Ngôi sao
Con bò sữa Con chó
Dấu hỏi Chế tạo Xây dựng Thuỷ lợi Giao thông Lắp đặt XNK Phần thị trường tương đối
K hả n ăn g t ăn g t rư ơn g t hị trư ờn g 10% 0% 10 % 0%
Qua bảng ma trận tăng trởng và thị phần trên và qua phân tích ở trên Tổng công ty cần phải tập đầu t vào nhóm ngôi sao, còn nhóm con bò sữa thì có tỷ lệ tăng trởng thấp nhng thị phần lớn nên tập chung vào khai thác một cách triệt để.