Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến lợc mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh. Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và năng lực khác biệt. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh doanh vì nó cho phép công ty có đợc lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành. Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc cạnh tranh, chiến lợc đầu t, chiến lợc thị trờng.
4.1 Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo nhu cầu của thị trờng và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của tổ chức. Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của tổ chức. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của
của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lợc sản phẩm thì chiến lợc giá cả, chiến lợc phân phối. . . đều không còn ý nghĩa. Còn nếu chiến lợc sản phẩm sai lầm, tức là đa ra thị trờng các loại hàng hoá dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu thấp thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có tốt đến đâu thì cũng không có ý nghĩa. Qua đó, chúng ta thấy chiến lợc sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản xuất kinh doanh đúng hớng mà còn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của quá trính sản xuất của tổ chức, nhằm thực hiện mục tiêu chung của chiến lợc tổng quát.
4.2 Chiến lợc thị trờng
Chúng ta đều biết rằng mục tiêu của ngời tiêu dùng luôn thay đổi theo thời gian, trong chiến lợc đáp ứng nhu cầu của khách hàng công ty phải xác định rõ các phân đoạn của thị trờng, những đoạn thị trờng nào có thể thay đổi, thay đổi nh thế nào và những nhân tố ảnh hởng tới sự thay đổi đó để tìm cách đáp ứng những nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn đó một cách tốt nhất bằng cách đa ra những sản phẩm khác biệt hấp dẫn hơn, từ đó làm tăng vị thế của cạnh tranh của tổ chức trên thị trờng.
Những thay đổi của cơ cấu thị trờng thờng là một quá trình diễn ra chậm chạp, lớn lên dần dần khó có thể cảm nhận đợc. Một xu thế nhất định chỉ xuất hiện trong một khoảng thời gian dài. Do đó, điều quan trọng trong chiến lợc thị trờng là phân tích những thay đổi quan trọng của phân đoạn thị trờng qua một khoảng thời gian dài. Nếu có những thay đổi quan trọng xuất hiện, bớc đầu tiên tổ chức phải phân tích các lực lợng tác động và ngoại suy chúng cho một tơng lai dài để đảm bảo cho tổ chức nhìn rõ môi trờng xa hơn các đối thủ cạnh tranh của mình.
Chiến lợc dựa vào khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc. Nếu tổ chức không xem xét một cách khách quan những nhu cầu thực chất của khách hàng của mình theo thời gian thì đối thủ cạnh tranh một ngày nào đó sẽ thay đổi đợc hiện trạng. Do đó hiển nhiên mối quan tâm trớc hết của tổ chức phải là quyền lợi của khách hàng chứ không phải là quyền lợi của cổ đông hay các thành viên khác.
4.3 Chiến lợc cạnh tranh
Sự thành công của một doanh nghiệp đợc thể hiện một cách rõ nét nhất thông qua vị trí của nó chiếm giữ trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh. Nếu nh một tổ chức đạt đợc hiệu quả cao về mặt tài chính, vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh thì đó là do tổ chức biết sử dụng hợp lý những nguồn lực, năng lực tích luỹ đợc vào các hoạt động đã chọn. Để có thể duy trì các kết quả đạt đợc trong dài hạn, phát triển tổ chức một cách hợp lý nhất đòi hỏi tổ chức phải có những lợi thế cạnh tranh nhất định. Lợi thế cạnh tranh đợc xây dựng từ những đặc trng của bối cảnh cạnh tranh và nằm ngay trong cách thức phân bổ nguồn lực riêng của tổ chức.
Theo M. Porter, lợi thế cạnh tranh có thể xây dựng theo hai cách chủ yếu. Cách thứ nhất là làm giống nh đối thủ cạnh tranh nhng với giá rẻ hơn, tức là chi phí thấp hơn. Trong trờng hợp này, tổ chức sẽ có một lợi thế về chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức đã kiểm soát đợc chi phí nó sẽ là một “ vũ khí” cạnh tranh rất có hiệu quả, nó cho phép tổ chức hoặc tăng lợi nhuận hoặc chiếm lĩnh thị phần của đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh, tức là tổ chức có thể làm tốt hơn và bán đắt hơn hoặc làm đơn giản hơn và bán rẻ hơn. Trong tr- ờng hợp thứ nhất, tổ chức tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm và dịch vụ của mình theo hớng hoàn thiện hơn, với chi phí cao hơn nhng bán với giá đắt hơn mà vẫn đợc thị trờng chấp nhận. Trong trờng hợp thứ hai, tổ chức cũng tạo ra sự khác biệt nhng theo hớng ngợc lại, đơn giản hoá, cung sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp và sử dụng mức giá thấp hơn để chinh phục thị trờng. Trong cả hai trờng hợp, tổ chức đều có lợi khi tạo ra đợc một chênh lệch dơng giữa chi phí và giá bán, tức là có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Cũng theo M. Porter, tổ chức có thể nhằm hai mục tiêu thị trờng. Hoặc là tổ chức nhằm tới toàn bộ thị trờng và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trờng hợp này tham vọng của tổ chức đơng nhiên là sẽ trở thành ngời dẫn đầu thị trờng. Hoặc là tổ chức lựa chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trờng đặc biệt, với chủ đích tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng
kiểm soát phân đoạn này. Nh vậy theo M. Porter thì để đơng đầu với cạnh tranh, tổ chức có thể lựa chọn ba kiểu chiến lợc tổng quát sau: chiến lợc chi phí thấp (cost leadrship), chiến lợc khác biệt hoá (differenciation) và chiến lợc trọng tâm (forcus). Ba kiểu chiến lợc này xuất phát từ mục tiêu kiểm soát của tổ chức cũng nh mong muốn kiểm soát lợi thế cạnh tranh.
4.4 Chiến lợc đầu t
Trong mỗi tổ chức đều có nhiều loại mục tiêu. Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức cần hoạch định là mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc đều nhăm vào mục tiêu tăng trởng, cho nên quy trình lựa chọn chiến lợc đầu t cũng hớng vào việc đạt tới các mục tiêu tăng trởng.
Nếu xây dựng chiến lợc đầu t theo chiến lợc cạnh tranh thì các tổ chức có thể theo đuổi ba chiến lợc : chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá và chiến lợc trọng tâm. Chiến lợc chi phí thấp tập chung vào việc giảm giá thành xuống mức thấp nhất so với toàn ngành và định giá bán thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các biện pháp đầu t ở đây sẽ thay đổi tuỳ theo từng ngành và cơ cấu ngành bao gồm việc tiết kiệm nhờ việc tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ, đợc u tiên và nguyên vật liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ đi kèm. . . Chiến lợc khác biệt hoá đặt trọng tâm vào việc sản xuất các sản phẩm có chất lợng và đặc điểm riêng biệt và kiểu dáng, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ . . Việc theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá không cho phép tổ chức xem nhẹ vấn đề phí tổn. Phần chênh lệch về giá phải lớn hơn so với phí tổn bỏ ra nhằm tạo sự khác biệt của sản phẩm. Chiến lợc tập chung trọng điểm có thể thực hiện theo hai cách: thứ nhất, đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một số phan đoạn của thị trờng. Thứ hai, đặt trọng tâm vào sự khác biệt, tức là chú trọng đến các nhu cầu đặc biệt của ngời mua ỏ những phân đoạn nhất định của thị trờng. Nếu xây dựng chiến lợc theo chu kỳ sống của sản phẩm thí các tổ chức phải định vị đợc các đơn vị kinh doanh chiến lợc, điều này sẽ quyết định vai trò của tổ chức và việc phân bổ nguồn lực cho các đơn vị này.
Chơng II : đánh giá môi trờng bên trong và bên ngoài của Tổng công ty Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng và xác định hớng chiến lợc