THÀNH CỦA NHÂN VIÊN THEO HÌNH THỨC SỞ HỮU
Kiểm định Independent-samples T-test, mức ý nghĩa 0.05 cho khác biệt về sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Ta có H0: Đánh giá sự thỏa mãn; lòng trung thành của nhân viên trung bình giữa quốc doanh và ngoài quốc doanh là như nhau.
Kiểm định Levene’s Test for Equality of Variances có sig nhỏ nhất đạt 0.298>0.05 (Phụ lục D - Bảng Independent Samples Test) nên các yếu tố JS và EL có phương sai bằng nhau theo hình thức sở hữu. T-test cho khác biệt về sự thỏa mãn có sig 0.123>0.05 (Phụ lục D - Bảng Independent Samples Test), vậy chưa có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình của sự thỏa mãn giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh.
H6a: Nhân viên khu vực quốc doanh có mức độ thỏa mãn với công việc cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh: KHÔNG CHẤP NHẬN.
T-test cho khác biệt về lòng trung thành có sig 0.032<0.05 (Phụ lục D - Bảng Independent Samples Test), vậy có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình của lòng trung thành giữa khu vực quốc doanh và ngoài quốc doanh. Cụ thể là nhân viên trong khu vực quốc doanh trung thành nhiều hơn so với nhân viên ở khu vực ngoài quốc doanh: quốc doanh =2.8547 > ngoài quốc doanh =2.6157 (Phụ lục D – Bảng thống kê). Giả thuyết:
H6b: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ trung thành với tổ chức cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh: CHẤP NHẬN.
65
Bảng 4.2: Kết quả kiểm định mô hình theo hệ số chuẩn hóa:
JS EL JS EL Biến phụ thuộc Biến độc lập Mô hình 1 Mô hình 2 Mô hình 3 Mô hình * Mô hình 4 Mô hình 5 Các thành phần của lãnh đạo 1. LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) 0.440 X 0.346 0.397 0.318 2. LĐ kích thích sự thông minh-quan tâm
cá nhân (IS-IC) 0.256 X 0.194 0.229 0.176 3. LĐ truyền cảm hứng (IM) X 0.095 0.106 X X Sự thỏa mãn (JS) 0.723 Giới tính lãnh đạo (D) 0.206 0.136 Quan hệ tương tác: LĐ * JS 1. LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA)*(JS) 0.3181 2. LĐ Kích thích sự thông minh-quan tâm
đến từng cá nhân (IS-IC)*(JS) 0.1851 3. LĐ truyền cảm hứng (IM)*(JS) X
X: sig>0.05; Mô hình*: đo lường ảnh hưởng gián tiếp của biến LĐđến EL thông qua biến trung gian JS
Hình 4.1: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy 1 theo hệ số chuẩn hóa
+ 0.256 (sig =.000) + 0.440 (sig =.000) Sự thỏa mãn (JS) LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) LĐ Kích thích sự
thông minh - Quan tâm cá nhân (IS-IC)
LĐ Truyền cảm hứng (IM)
66
Hình 4.2: Kết quả kiểm định mô hình 1, 2 và * (Path) theo hệ số chuẩn hóa
Hình 4.3: Kết quả kiểm định mô hình hồi quy 3 theo hệ số chuẩn hóa
+ 0.723 + 0.31812 + 0.440 + 0.256 + 0.1851 LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) LĐ Kích thích sự
thông minh - Quan tâm cá nhân (IS-IC)
Sự thỏa mãn (JS) Lòng trung thành (EL) + 0.106 (sig =.057) + 0.346 (sig =.000) + 0.194 (sig =.002) LĐ hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) LĐ Kích thích sự
thông minh - Quan tâm cá nhân (IS-IC)
LĐ Truyền cảm hứng (IM)
Lòng trung thành (EL)
67
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định giả thuyết (theo hệ số chuẩn hóa)
GIẢ THUYẾT KẾT QUẢ
KIỂM ĐỊNH
H1a Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với
công việc của nhân viên. Đạt 0.440. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chấp nhận (sig=.000)
H1b Lãnh
đạo kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân tác động dương đến sự
thỏa mãn với công việc của nhân viên. Đạt 0.256.
Chấp nhận (sig=.000)
H1c Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc
của nhân viên. Đạt 0.016.
Không chấp nhận (sig=.759)
H2a Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến lòng trung thành đối
với tổ chức của nhân viên. Đạt 0.346 (trực tiếp), 0.31812 (gián tiếp).
Chấp nhận (sig=.000)
H2b Lãnh
đạo kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân tác động dương đến
lòng trung thành của nhân viên. Đạt 0.194 (trực tiếp), 0.1851 (gián tiếp).
Chấp nhận (sig=.002)
H2c Lãnh
đạo truyền cảm hứng tác động dương đến lòng trung thành đối với tổ
chức của nhân viên. Đạt 0.106 (trực tiếp), gián tiếp không có ý nghĩa TK
Chấp nhận (sig=.057) H3 Sự thỏa mãn có tác động cùng chiều đến lòng trung thành. Đạt 0.723 Chấp nhận (Sig=.000) H4a V ới yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo nữ tác động mạnh hơn đến sự
thỏa mãn của nhân viên so với lãnh đạo nam.
Không chấp nhận (sig=.000) H4b V
ới yếu tố kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân, LĐ nữ tác động
mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
Không chấp nhận (sig=.000) H4c L
Đ nữ với yếu tố truyền cảm hứng tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của
nhân viên so với lãnh đạo nam.
Không chấp nhận (sig=.957) H5a V
ới yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ tác động mạnh hơn đến lòng
trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nam.
Không chấp nhận (sig=.000) H5b V (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ới yếu tố kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân, LĐ nữ tác động
mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
Không chấp nhận (sig=.006)
H5c Với yếu tố truyền cảm hứng, lãnh đạo nữ tác động mạnh hơn đến lòng trung
thành của nhân viên so với lãnh đạo nam.
Không chấp nhận (sig=.089)
H6a Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ thỏa mãn với công việc
cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh
Không chấp nhận (sig=.123)
H6b Nhân viên trong khu v
ực quốc doanh có mức độ trung thành với tổ chức cao
hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh
Chấp nhận (sig=.032)
68
Tóm tắt chương 4:
Chương này trình bày kết quả kiểm định mô hình và kết quả kiểm định các giả
thuyết. Kết quả: lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn và lòng trung thành, trừ yếu tố IM là chưa có ý nghĩa thống kê trong kiểm định ảnh hưởng dương đến sự thỏa mãn; sự thỏa mãn ảnh hưởng dương đến lòng trung thành và có thể xem là biến trung gian toàn phần giữa lãnh đạo và lòng trung thành; nam lãnh
đạo ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với nữ lãnh đạo; chưa có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về sự thỏa mãn của nhân viên theo hình thức sở hữu; nhân viên trong khu vực quốc doanh có lòng trung thành đối với tổ chức nhiều hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
69
Chương 5
KẾT LUẬN
Chương 4 kiểm định mô hình và các giả thuyết. Chương 5 thảo luận, đánh giá các kết quả tìm được trong nghiên cứu và một số kiến nghị nhằm phát triển lãnh đạo tạo sự thay đổi để nâng cao sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên.
5.1. THẢO LUẬN KẾT QUẢ
5.1.1. Lãnh đạo tạo sự thay đổi
Về các thành phần của lãnh đạo tạo sự thay đổi: kết luận của nghiên cứu cho rằng yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) ảnh hưởng dương và ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên (0.440 đến sự thỏa mãn, 0.346 đến lòng trung thành), kế đến là yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh- quan tâm cá nhân (IS-IC) (0.256 đến sự thỏa mãn, 0.194 đến lòng trung thành). Còn
ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) đến sự thỏa mãn (JS) của nhân viên cho kết quả không có ý nghĩa thống kê, ảnh hưởng của IM đến EL là 0.106 với sig=0.057 (Phụ lục C – Bảng trọng số hồi quy 1; Bảng trọng số hồi quy 3). Điều này cho thấy vai trò quan trọng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
đối với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Kết quả này cũng được thể
hiện trong nghiên cứu của Nguyễn (2008), Trần & Nguyễn (2005) và các phân tích Meta của Dumdum et al. (2002); Lowe et al. (1996); DeGroot et al. (2000) (theo
Bass & Riggio 2006). Tuy nhiên, kết quả trong phân tích Meta của Dumdum et al.
(2002) cho rằng yếu tố quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng là ảnh hưởng mạnh nhất, kế đến là yếu tố kích thích sự thông minh và sau cùng là yếu tố hấp dẫn. Sự (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
khác nhau về thứ tự mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thành phần trong thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên có thể được giải thích là do sự khác biệt hiểu biết về lãnh đạo tạo sự thay đổi, các yếu tố truyền thống, giáo dục và tư tưởng định kiến về giới tính.
70
Khác biệt hiểu biết về lãnh đạo tạo sự thay đổi có thể giải thích tại sao thành tố IM không có ý nghĩa thống kê hoặc ảnh hưởng rất ít đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Vì thành tố lãnh đạo truyền cảm hứng (IM) cho rằng người lãnh đạo sẽ truyền cho nhân viên cảm hứng bất tận thông qua việc chia sẽ tầm nhìn chung. Từđó, nhân viên thấy được viễn cảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức mà tự
họ muốn xây dựng viễn cảnh đó và làm việc nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng đó của tổ chức. Nhưng các khái niệm về mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng này hiện nay vẫn còn xạ lạ với nhân viên, thậm chí chúng cũng chưa thật sự quen thuộc, chưa được các lãnh đạo ở Việt Nam hiểu rõ và đánh giá đúng tầm. Điều này
được tìm thấy trong nghiên cứu “Những năng lực cần có của các Giám đốc doanh nghiệp” của Trần & ctg (2009) khi những câu hỏi có liên quan tới tầm nhìn, sứ
mạng trong quá trình nghiên cứu đều bị loại bỏ. Chính vì vậy mà nhân viên đã không đánh giá cao ảnh hưởng của yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành.
Khác biệt trong phương pháp giáo dục giải thích tại sao yếu tố kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân chưa được đánh giá cao so với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất. Bởi vì yếu tố này đòi hỏi người lãnh đạo phải biết cách kích thích được tinh thần sáng tạo của nhân viên, dám thử các phương pháp mới, cách thức mới cho những vấn đề cũ, đồng thời phải luôn quan tâm, lắng nghe và hướng dẫn tư vấn cho nhân viên. Nhưng phương pháp giáo dục của ta là tạo ra những cái sẵn có, những cái khuôn hoặc làm mẫu để con em noi theo, bắt chước và thực hành. Điều này dường nhưđã trở thành phản xạ có điều kiện, nó ăn sâu vào tâm trí của mỗi người. Do đó, khi giao nhiệm vụ, công việc cho nhân viên, người lãnh đạo luôn hướng dẫn tỉ mỉ cách thức, phương pháp để thực hiện. Nếu người lãnh đạo không hướng dẫn, không cầm tay chỉ việc thì nhân viên sẽ cảm thấy bất an, không có phương hướng
để thực hiện, hoặc mang tâm lý “sợ” làm trái ý của lãnh đạo. Do đó, người lao động cảm thấy làm việc sẽ hiệu quả hơn, thoải mái hơn nếu chỉ việc “làm như sếp nói”, làm theo sự hướng dẫn, tư vấn của sếp. Điều này đã hạn chế tinh thần sáng tạo của nhân viên và dẫn đến kết quả họ không đánh giá cao ảnh hưởng của việc kích thích
71
sự thông minh đến sự thỏa mãn và lòng trung thành mà họ quan tâm nhiều đến việc “sếp” hướng dẫn, tư vấn cho họ.
Khác biệt về yếu tố truyền thống, văn hóa Á Đông có thể giải thích tại sao yếu tố
lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất (IA) được đánh giá cao, giữ vai trò ảnh hưởng then chốt đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Vì yếu tố này cho rằng, lãnh đạo luôn là tấm gương, là hình mẫu về cách hành xử, tinh thần làm việc, sự tự tin, quyết đoán, năng lực cá nhân, đặc biệt là tư cách đạo đức cá nhân. Truyền thống văn hóa Việt Nam đặt nặng vấn đề đạo đức, nên yếu tố IA được ủng hộ. Nó còn được thể hiện qua câu nói của Bác Hồ: có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó. Do đó, người lãnh đạo càng có tư cách đạo đức càng làm cho nhân viên kính trọng, ngưỡng mộ, tự hào, hãnh diện khi làm việc với họ. Chính thái độ thỏa mãn của người lao động sẽ dẫn đến hành động trung thành của họ.
Về giới tính lãnh đạo tạo sự thay đổi: kết quả nghiên cứu ảnh hưởng giới tính lãnh
đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên văn phòng thì không như dự đoán. Nếu lãnh đạo nữ được đánh giá có yếu tố lãnh đạo tạo sự
thay đổi ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nam cho kết quảđúng (chấp nhận) trong các nghiên cứu ở các nước Tây Âu và Mỹ như trong các nghiên của Bass et al. (1996), Druskat (1994), Bass & Avolio (1989), Bachman & Gregory (1993), Eagly et al. (2003) (theo Bass &
Riggio 2006) thì kết quả này lại không đúng (không chấp nhận) ở Việt Nam. Kết quả trong nghiên cứu này cho rằng lãnh đạo nam với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất (IA), kích thích sự thông minh-quan tâm cá nhân (IS-IC) lần lượt ảnh hưởng dương và ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nữ. Còn yếu tố truyền cảm hứng (IM) cho kết quả không có ý nghĩa thống kê (Phụ lục C – kết quả phân tích mô hình hồi quy 4 và 5). Điều này có thể được giải thích do yếu tố truyền thống, văn hóa, đặc biệt là ảnh hưởng của định kiến về giới tính trọng nam khinh nữ.
72
Ta thấy rằng ở các nước Tây Âu và Mỹ thì tư tưởng bình quyền, bình đẳng giữa nam và nữđược khẳng định rõ ràng. Hầu như không có sự phân biệt giữa nam và nữ
từ công việc, ngành nghề hoặc vị trí lãnh đạo. Các nhà nghiên cứu về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi cũng cho rằng lãnh đạo nữ có kỹ năng truyền đạt cảm xúc tốt hơn lãnh đạo nam nên sẽ truyền cảm hứng cho người theo sau tốt hơn. Kết quả
này được tìm thấy nhất quán trong nghiên cứu của DePaulo & Friedman (1998). Hall (1984), Riggio (1992) (theo Bass & Riggio 2006) cho rằng kỹ năng giao tiếp là yếu tố hỗ trợ kích thích sự thông minh, quan tâm cá nhân, và đây cũng là điểm mạnh của lãnh đạo nữ so với các lãnh đạo nam. Điểm này càng hỗ trợ lý do tại sao các yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng, kích thích sự thông minh và quan tâm đến cá nhân được đánh giá rất cao trong phân tích Meta của Dumdum et al. (2002). Lãnh
đạo nữ được đánh giá có yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên so với lãnh đạo nam cũng được tìm thấy trong các nghiên của Bass et al. (1996), Druskat (1994), Bass & Avolio (1989), Bachman & Gregory (1993), Eagly et al. (2003) (theo Bass & Riggio 2006). Trong
khi đó, ở Việt Nam, ngay trong nếp suy nghĩ của đại đa số thì nam nhân luôn đóng vai trò trụ cột, là người lãnh đạo từ cuộc sống trong gia đình nói riêng đến công việc ngoài xã hội nói chung. Người phụ nữ, tuy họ cũng tham gia công việc bên ngoài xã hội, đi làm và đóng góp tài chính cho gia đình, nhưng mặc định công việc chính của họ vẫn là phải hoàn thành tốt vai trò của người vợ, người mẹ, người chăm sóc gia
đình, chăm lo công việc nội trợ. Do đó, họ khó có thời gian nhàn rỗi để thiết lập mối quan hệ, thể hiện sự quan tâm, chăm lo cho cấp dưới. Chăm sóc gia đình và chăm lo công việc nội trợ ít nhiều cũng ảnh hưởng đến tính cách của lãnh đạo nữ thường rất chi tiết, tỉ mỉ, ít thoáng. Thậm chí đôi khi họ còn để cảm xúc riêng tư ảnh hưởng
đến thái độ, cách hành xử trong công việc.
Rõ ràng ảnh hưởng của yếu tố truyền thống, tư tưởng phong kiến đến vai trò của người lãnh đạo là rất lớn. Nó làm thay đổi cách đánh giá của nhân viên khi người lãnh đạo là nam hay nữ. Điều này có thể được giải thích cụ thể như sau: yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất ví người lãnh đạo như là hình mẫu về đạo đức, tư cách, khả
73
năng, sự tự tin,... hấp dẫn người theo sau làm cho họ cảm thấy tự hào, hãnh diện, ngưỡng mộ, kính trọng khi làm việc cùng người lãnh đạo. Nhưng nó có thể sẽ ít