Trong việc xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều chỉ ra mối tương quan dương giữa các biến này (mục 2.4). Liệu kết quả này có tiếp tục đúng trong điều kiện Việt Nam (mẫu là nhân viên văn phòng làm việc tại Tp.HCM), nghiên cứu có các giả thuyết sau:
H1a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H1b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H1c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H1d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
H1e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sự thỏa mãn với công việc của nhân viên.
30
H2a: Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
H2b: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
H2c: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
H2d: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
H2e: Lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến lòng trung thành
đối với tổ chức của nhân viên.
Các nghiên cứu chỉ ra mối tương quan dương giữa JS và EL. Để xem xét mối tương quan đó trong điều kiện Việt Nam, nghiên cứu có giả thuyết sau:
H3: Sự thỏa mãn có tác động cùng chiều đến lòng trung thành.
Lịch sử cho ta thấy đa phần những lãnh đạo vĩ đại đều là nam. Những vĩ nhân này
đều được gọi là lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo tạo sự thay đổi như Kennedy, Gandhi, King, Mandela, Hồ Chí Minh,...Tuy nhiên, khi thuyết lãnh đạo tạo sự thay đổi ra
đời, có nhiều nghiên cứu từ những giai thoại, những cuộc khảo sát của Bass (1985), Bass, Avolio & Atwater (1996), nghiên cứu thực nghiệm của Druskat (1994), Bass & Avolio (1989), Bachman & Gregory (1993), phân tích meta của Eagly et al.
(2003) (theo Bass & Riggio 2006: 112-122), và nghiên cứu của Young (2010)... đều
đã chứng minh rằng phụ nữở vai trò lãnh đạo luôn thể hiện phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi thường xuyên và nhiều hơn nam giới. Bass (1985), trong quá trình nghiên cứu lãnh đạo tạo sự thay đổi, ông đã mời được 24 lãnh đạo cấp cao (12 nam, 12 nữ) của 50 công ty hàng đầu của Mỹ (Fortune) để tiến hành đánh giá sự khác nhau về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi theo giới tính. Kết quả ngạc nhiên
31
ngoài dự đoán khi mức xếp hạng của 4 lãnh đạo cao nhất về phong cách lãnh đạo hấp dẫn, lãnh đạo tạo sự thay đổi (Charismatic - Transformational Leadership) lại thuộc về phụ nữ. Vậy lãnh đạo nữ có phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi nhiều hơn nam sẽ tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên các nghiên cứu đó thực hiện ở Mỹ và Châu Âu. Liệu kết luận đó có tiếp tục
được khẳng định trong điều kiện Việt Nam hay không, nghiên cứu tìm hiểu việc
đánh giá ảnh hưởng giới tính lãnh đạo tạo đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong điều kiện Việt Nam, và có các giả thuyết:
H4a: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ
tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4b: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng hành vi, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4c: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố truyền cảm hứng, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4d: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố kích thích sự thông minh, LĐ nữ
tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam.
H4e: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, LĐ
nữ tác động mạnh hơn đến sự thỏa mãn của nhân viên so với LĐ nam. H5a: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng phẩm chất, LĐ nữ
tác động mạnh hơn lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
H5b: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố hấp dẫn bằng hành vi, LĐ nữ tác
động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
H5c: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố truyền cảm hứng, LĐ nữ tác
32
H5d: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố kích thích sự thông minh, LĐ nữ
tác động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam. H5e: Theo nhận định của nhân viên, với yếu tố quan tâm đến từng cá nhân, LĐ
nữ tác động mạnh hơn đến lòng trung thành của nhân viên so với LĐ nam.
Trong các nước có nền kinh tế chuyển đổi như Trung Quốc, các nước Đông Âu và Nga, lòng trung thành của nhân viên trong khu vực kinh tế quốc doanh được đánh giá cao hơn so với các khu vực ngoài quốc doanh. Kết luận này cũng tìm thấy trong nghiên cứu của Wang (2004:649), Trần & Trần (2005), Trần & Nguyễn (2005).
Đồng thời Waldman et al. (1987) (theo Bass & Riggio 2006) cho rằng, sự thỏa của nhân viên phụ thuộc vào những chính sách của tổ chức như: hợp đồng lao động, những phúc lợi, điều kiện làm việc cũng như sựđảm bảo công việc, lương thưởng. Mà chính sách của tổ chức lại phụ thuộc vào loại hình sở hữu. Trên cở sởđó nghiên cứu có các giả thuyết:
H6a: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ thỏa mãn đối với công việc cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
H6b: Nhân viên trong khu vực quốc doanh có mức độ trung thành với tổ chức cao hơn so với nhân viên trong khu vực ngoài quốc doanh.
Tóm tắt chương 2:
Chương này trình bày các khái niệm, nghiên cứu và các thuyết liên quan đến lãnh
đạo, sự thỏa mãn, lòng trung thành và mối quan hệ giữa chúng. Trên cơ sởđó, luận văn xây dựng 2 mô hình nghiên cứu. Mô hình (1): ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn; mô hình (2): ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành, sự thỏa mãn đến lòng trung thành với sự thỏa mãn là biến trung gian với ba khái niệm và 7 thành phần: lãnh đạo tạo sự thay đổi (5 thành phần), sự thỏa mãn (1 thành phần), lòng trung thành (1 thành phần), và 23 giả thuyết nghiên cứu.
33
Chương 3
NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA LÃNH ĐẠO TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ LÒNG TRUNG THÀNH
Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết liên quan, mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Chương 3 trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu, điều chỉnh thang đo, kiểm định sơ bộ thang đo, phân tích nhân tố khám phá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu.
