Trớc đây cơ cấu tổ chức của công ty theo kiểu cơ cấu chúc năng, mệnh lệnh đợc truyền theo nhiều tuyến chức năng khác nhau nên đã bộc lộ nhiều hạn chế, nhiều khi bị rối loạn trong mệnh lệnh do ngời thừa hành phải nhận mệnh lệnh từ nhiều phía, mặt khác mệnh lệnh của giám đốc bị sai lệch về thông tin, thiếu chính xác, chậm chễ, từ đó không có đợc các quyết định hợp lí kịp thời. Khi các nhân viên hay khách hàng muốn gặp giám đốc thi phải qua nhiều cấp, nhiều khẩu rất khó khăn, gây t tởng chán nản trong giao tiếp và quan hệ, gây nên hố sâu ngăn cách giữa các đơn vị. Thời gian gần đây công ty đã mạnh dạn đổi mới cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, khấc phục sai sót từ mô hình cũ. Theo mô hình này các phòng
ban chức năng không trực tiếp ra lệnh cho bộ phận thực hiện mà chỉ có nhiệm vụ giúp giám đốc trong việc ra quyết định thật chính xác.
Giũa các bộ phận chức năng cũng không ra quyết định cho nhau mà chỉ liên hệ với nhau để nắm bắt thông tin một cách đầy đủ, hỗ trợ cho nhau làm tốt chức năng của mình. Khi một nhân viên hay khách hàng muốn gặp giám đốc giải quyết công việc thì không nhất thiết phải thông qua các phòng ban chức năng mà có thể gặp trực tiếp. Giữa các cửa hàng cũng có thể tự liên hệ với nhau, tự điều tiết với cơ cấu tổ chức này sao cho phù hợp. Giám đốc có thể nắm bắt đợc thông tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời hơn, mệnh lệnh truyền đi ít bị lệch lạc hơn.
Với cơ cấu mới, bộ máy tổ chức đã dần dần trở nên linh động hơn, chi phí quản lí giảm đợc đáng kể, uy tín của giám đốc và của công ty đợc củng cố , đó là những kết quả chung nhất kể thể hiện mọi sự nỗ lực cố gắng, sự nhạy bén năng động của công ty kể từ khi chuyển sang cơ chế mới; là tiền đề cho mọi sự thành công trên thơng trờng, là kết quả không dễ gì phủ nhận đợc.
Tuy nhiên bên cạnh đó thì cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty vẫn còn bộc lộ một số nhợc điểm cần phải khắc phục. Việc bố trí lao động cũng còn nhiều điểm cha phù hợp, ví dụ nh dựa vào quan điểm sống "sống lâu lên lão làng" nên tại một số huyện các cán bộ đơn vị đã không đáp ứng đợc đòi hỏi của một nhà quản lí trong cơ chế mới, bộc lộ rõ những yếu điểm, hạn chế trong quản lí về cả trình độ lẫn năng lực, nhiều khi còn làm phân tán mệnh lệnh giám đốc, làm giảm uy tín của giám đốc với nhân viên cấp dới, gây phản ứng bất bình trong nội bộ.
Về việc giao phó quyền lực và trách nhiêm đôi khi còn xảy ra hiện tợng cấp trên không muốn giao quyền cho cấp dới nên đã không tạo đợc sự nhiệt tình trong công việc, hạn chế khả năng tìm tòi sáng tạo, hay việc giao quyền lực không đi kèm với trách nhiệm. Nhiều khi thiếu sự uỷ quyền trong doanh nghiệp một cách thích đáng. Một ngời uỷ quyền không khéo léo, thiếu tế nhị cũng làm cho tổ chức đi lệch lạc hoặc ngời đợc uỷ quyền không làm hết năng lực, thiếu kinh nghiệm hay do sơ ý cũng làm cho công việc bị ngừng trệ, gây hậu quả thiệt hại kinh tế và mất nhiều thời gian để gỡ rối sau đó.Công tác tuyển dụng, bố trí lao động, đào tạo...cũng cha thực sự đợc quan tâm đúng mức.
Với tất cả thực trạng đó và đòi hỏi ngày càng khắt khe của cơ chế thị trờng đòi hỏi công ty cần phải nhanh chóng xây dựng hoàn thiện một cơ cấu tổ chức mới sao cho nó thực sự xứng đáng là nền tảng, là " bộ xơng sống" quyết định sự thành đạt của doanh nghiệp.
6.Những khó khăn thuận lợi trong tổ chức bộ máy quản lí:
Khó khăn lớn nhất là việc quản lí đợc một số lợng nhân viên phân tán trong khắp các địa bàn của tỉnh. Mỗi tram vật t trực thuộc công ty giống nh một bộ máy nhỏ, đòi hỏi phải có một sự quản lí khoa học, phù hợp với đặc thù của mỗi địa bàn.
Hơn nũa các trạm vật t đều đạt tại các vùng mà giao thông, đi lại còn khó khăn nên việc quản lí cũng khá phức tạp. Hàng tháng các trạm vật t đều cử nhân viên lên công ty để báo cáo tình hình và ngợc lại, công ty cũng có những đợt kiểm tra tới các trạm vật t trong tỉnh, điều này cũng làm giảm bớt đợc sự khó khăn trong quản lí nhng vẫn không tránh khỏi những nhận định thiếu khách quan, thiếu thực tế về tình hình hoạt động tại các huyện.
Một khó khăn nũa là công ty cha có những cán bộ phụ trách về lao động tiền lơng đợc đào tạo chính qui , khiến cho việc quản lí lao động nhiều khi bộc lộ những lúng túng, hạn chế, thiếu đi tính limh hoạt cần thiết. Trong các phòng ban cũng cha có những sự cân đối giữa công việc mà ngời cán bộ phải đảm nhận với ngành nghề mà họ đợc đào tạo, số đông cán bộ rơi vào tình trạng " làm việc rồi mới học việc", làm mất đi tính chuyên nghiệp trong quản lí và giải quyết tình huống trong công việc đợc giao.
Tuy nhiên bộ máy tổ chức của công ty không đòi hỏi phải quá phức tạp, cơ cấu quản lí đơn giản do công ty chi kinh doanh thuần tuý. Đây là một thuận lợi không nhỏ đối với công ty. Với cơ cấu nh hiện nay, chỉ cần một số thay đổi nhỏ là có thể tạo ra một cơ cấu mới phù hợp hơn. Những thay đổi đó sẽ đợc đề cập đến trong phần III của chuyên đề.
Phần III
Hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lí ở Công ty vật t nông lâm nghiệp Phú thọ I. Mục tiêu cơ bản của việc hoàn thiện tổ chức bộ máy:
Hiện nay công ty có bộ máy quản lí bao gồm ban giám đốc và ba phòng ban chức năng chịu trách nhiệm điều hành hoạt động của 12 trạm vật t cùng một hệ thống quầy hàng đại lí rộng khắp trong địa bàn .Về cơ bản thì tổ chức bộ máy nh vậy là hợp lí . Song nh đã phân tích ở trên thì vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần đơc giải quyết. Việc hoàn thiện tổ chức sẽ đảm bảo đợc việc thực hiện một số mục tiêu nh sau:
- Nâng cao đợc tính năng động của bộ máy quản lí, đem lại hiệu quả lao động cao hơn, làm cho các chỉ tiêu cua công ty đợc nâng cao nh chỉ tiêu về doanh thu quĩ lơng...
- Xây dựng đơc cơ cấu gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra, làm cho các quyết đinh đợc thực hiện nhanh chóng, bộ máy quản lí khoa học để đảm bảo tính chính xác cho các chi phí vận chuyển, lu thông, phục vụ...
-Phân công nhiệm vụ và bố trí cán bộ nhằm khai thác tốt hơn khả năng, trình độ của cán bộ công nhân viên, đánh giá công bằng, đúng đắn sự đóng góp cũng nh khả năng, trình độ của đội ngũ cán bộ.
- Giảm bớt chi phí quản lí, có điều kiện nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên, có điều kiện để đầu t xây dựng, cải tiến và nâng cấp trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lí cũng nh kinh doanh có hiệu quả.
-Khuyến khích động viên cán bộ công nhân viên học tập rèn luyện, phấn đấu nâng cao trình độ về mọi mặt.
Tóm lại, qua sự phân tích đánh giá thc trạng tình hình tổ chức lao động quản lí ở công ty Vật t nông lâm nghiệp Phú Thọ ta thấy đợc những mặt mạnh cần phát huy, những mặt yếu để khắc phục và hoàn thiện. ở đây ta cần hoàn thiện công tác theo chức năng và bố trí cán bộ công nhân viên sao cho công việc đợc các cán bộ công nhân viên đảm nhận một cách đầy đủ và khoa học nhất, hiệu quả lao động cao. Hoàn thiện phân công lao động theo chức năng là việc bố trí cán bộ kiêm nhiệm nhiều chức năng trong phạm vi trình độ và khả năng của họ, giảm bớt số lao động
không cần thiết, nâng cao chất lợng công việc, tiết kiệm chi phí quản lí, hợp lí hoá quá trình lao động và thời gian lao động. Đồng thời đẩy mạnh đợc các công tác khuyến khích vật chất tinh thần cho lực lợng lao động, góp phần củng cố và hoàn thiện hơn nữa quá trình tổ chức lao động một cách khoa học trong công ty. Cơ cấu tổ chức bộ máy phải đảm bảo mối quan hệ hợp lý với số lợng và chất lợng cán bộ. Mục tiêu cuối cùng của công việc tổ chức sắp xếp lại nhằm làm cho bộ máy gọn nhẹ có hiệu lực, trong quá trình hoạt động luôn đa ra những quyết định sản xuất kinh doanh đúng đắn đảm bảo hiệu quả kinh doanh của công ty. Có nh vậy bộ máy quản lí của công ty mới đợc nâng cao về hiệu lực quản lí, tăng thêm sức mạnh cho bản thân công ty trong cơ chế thị trờng có sự cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay.
II. Một số giải pháp kiến nghị: