Thống kê tại thời điểm tháng 2 năm 2006 cho thấy, VDC1 có 254 cán bộ công nhân viên. Đa số đó là các cán bộ trẻ, năng động và có nhiều tiềm năng. Cơ cấu lao động của VDC1 được thể hiện qua các biểu đồ 1,2,3.
Biểu đồ 1
Biểu đồ 2
Biểu đồ 3
Nguồn: Số liệu của phòng Tổ chức hành chính
Qua đó, ta có một số nhận xét chung như sau:
1) Về trình độ, số lao động có trình độ đại học vẫn chiếm đa số (72%), trình độ trên đại học chiếm 5%, Cao đẳng và trung cấp chiếm 14%, Công nhân và nhân viên lái xe chiếm 9%. Như vậy có thể thấy rằng đây là nguồn nhân lực có trình độ cao. VDC1 luôn luôn ý thức được điểm mạnh này và trong thời gian tới đang cố gắng tìm cách để tận dụng tối đa lợi thế của mình.
2) Do hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, lĩnh vực khá mới mẻ, cường độ làm việc cao, thích hợp với lao động nam, cho nên tỷ lệ lao động nam chiếm đa số (66,54%). hầu hết lao động nữ của trung tâm hoạt động trong khối kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói đây là một cơ cấu về giới tương đối phù hợp
3) Cũng có thể thấy rõ nét đặc điểm đội ngũ lao động trẻ của trung tâm, thể hiện cụ thể trên biểu đồ trên. Theo đó, tỷ lệ lao động có tuổi đời từ 20-30 chiếm đến 53%, tỷ lệ lao động từ 30-40 tuổi chiếm 31%. Điều này chứng tỏ tính năng động, dễ thích nghi với điều kiện của đội ngũ cán bộ công nhân viên của VDC1.
Hiện nay, do chưa độc lập về nhiều vấn đề, đặc biệt là vấn đề tài chính, hạch toán nên VDC1 chủ yếu tuyển dụng theo chỉ tiêu do công ty VDC, và Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông giao cho, sau khi báo cáo lên yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị mình. Hoạt động Tuyển dụng nhìn chung tiến hành theo đúng quy chuẩn tuyển dụng của VDC, vốn vẫn còn rất nhiều bất cập. Vai trò của Phòng Tổ chức hành chính nhìn chung vẫn chưa được phát huy tối đa, chủ yếu là do Trung tâm chưa thực sự coi trọng vấn đề này. Phòng Tổ chức hành chính chưa có bộ phận tuyển dụng, chỉ có một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức năng: Tuyển dụng, đào tạo, quản lý hồ sơ… Điều này là chưa hợp lý và thỏa đáng đối với một Trung tâm có trên 250 nhân viên và đang có xu hướng mở rộng hơn nữa, với kế hoạch kinh doanh khá “dài hơi” như đã nói ở trên.
Về phân tích công việc, Trung tâm đã bắt đầu coi trọng vấn đề này. Ở phòng Tổ chức hành chính, đã có một chức danh chuyên viên phụ trách mảng công việc này. Bước đầu, đã có bảng mô tả công việc của các vị trí công việc. Các bản mô tả công việc này được hình thành chủ yếu dựa trên các biên bản bàn giao công việc cho các nhân viên và bản mô tả, tường trình của bản thân các nhân viên đó. Rõ ràng, đây là một tín hiệu đáng mừng, chứng tỏ Trung tâm đã tiếp cận gần hơn với hệ thống quản lý chất lượng ISO.
Việc đánh giá thực hiện công việc được tiến hành trực tiếp tại các phòng ban mà ít có sự tham gia của phòng Tổ chức hành chính. Chủ yếu đó vẫn là hình thức chấm công, tính điểm, hơi nghiêng về hình thức (Tất nhiên, những thành tích lao động xuất sắc luôn được ghi nhận tại VDC1 – và đó trở thành một trong những nét tạo nên văn hóa VDC). Đối với cán bộ phụ trách các phòng ban, việc đánh giá được thực hiện tương đối bài bản, nhưng chủ yếu vẫn nghiêng về đánh giá năng lực cán bộ, phẩm chất,… chứ chưa thực sự chú trọng
đến việc thực hiện công việc. Về vấn đề này, chúng ta sẽ lại đề cập trong phần sau của luận văn.
VDC1 luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất để nhân viên có thể phát triển kiến thức, kỹ năng bản thân, bằng bất kỳ con đường nào. Mỗi nhân viên khi có cơ hội được đi học, luôn được Trung tâm tạo mọi điều kiện về thời gian để có thể hoàn thành việc học của mình một cách tốt nhất. Hàng năm, Trung tâm cũng trích một phần kinh phí để tiến hành đào tạo cho cán bộ công nhân viên của mình. Năm 2005, VDC1 đã tổ chức được 21 khóa đào tạo với tổng số 378 lượt cán bộ công nhân viên được đào tạo.
Như vậy, hiện nay các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đã được Trung tâm thực hiện tốt, về mặt số lượng. Tuy nhiên, về mặt chất lượng cũng còn nhiều vấn đề phải bàn cãi, đặc biệt là về vai trò của phòng Tổ chức hành chính trong các hoạt động chức năng đó