VDC đang kinh doanh trong một lĩnh vực được xem là sôi động nhất và thay đổi nhanh nhất của nền kinh tế toàn cầu - nền kinh tế trí thức. Đây không còn là lĩnh vực mới mẻ, nhưng vẫn còn rất nhiều tiềm năng, mở rộng cho tất cả các đối tượng. Chính vì thế, cơ cấu tổ chức của VDC nói chung, VDC1 nói riêng cần phải linh hoạt và năng động hơn nữa, để có thể đón đầu những thay đổi với những cơ hội và thách thức mới.
Chúng ta đã phân tích tình hình cơ cấu tổ chức của VDC1 với những điểm mạnh và điểm yếu. Căn cứ vào đó, chúng ta sẽ đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Sau đây là những biện pháp cụ thể căn cứ vào những điểm bất hợp lý còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của VDC1
- Đối với những sản phẩm mang tính trọng điểm, cần đầu tư nhiều và mang tính cạnh tranh cao, Trung tâm nên mở một phòng ban hay trung tâm riêng để quản lý và kinh doanh sản phẩm đó. Cán bộ quản lý của các phòng ban này yêu cầu trước hết phải là người am hiểu đặc điểm kỹ thuật của sản phẩm và có một kỹ năng bán hàng tiên tiến, có thể thuyết phục khách hàng hiểu được những ưu việt của sản phẩm. Đội bán hàng số 1 và đội bán hàng số 2 trong thời điểm hiện tại trước hết cần thay đổi cách nhìn nhận về các sản phẩm của Trung tâm, và cần đầu tư hơn nữa vào các sản phẩm chưa “đắt khách” nhưng có tiềm năng. Để tạo sự hiệu quả hơn cho công việc của các đội bán hàng, cần trao quyền cho họ lớn hơn trong việc định các chính sách giá của các sản phẩm sao cho có thể phù hợp nhất với điều kiện thị trường mà họ nắm rất vững. FPT và các đối thủ cạnh tranh khác đều đã có chính
sách giá linh hoạt, qua đó có thể nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. Có lẽ, VDC1 nên lưu ý vấn đề này.
- Cần đơn giản hóa Cơ cấu tổ chức của Trung tâm, như vậy sẽ có thể giúp các lãnh đạo hiểu rõ hơn nhiệm vụ và quyền hạn của vị trí công việc mình đảm nhận, việc mô tả công việc rõ ràng là một điều kiện cần nhưng chưa đủ để các cán bộ quản lý có thể nắm vững được các công việc bản thân, đồng thời trau dồi năng lực trình độ đáp ứng nhu cầu công việc của mình. Hiện nay, cơ cấu tổ chức của VDC1 đang có những sự phức tạp không cần thiết. Chẳng hạn, sự phân ra làm 2 đội bán hàng hiện tại của Trung tâm. Đội bán hàng số 2 chịu trách nhiệm bán hàng thông qua hệ thống bưu điện trong khi đội bán hàng số 1 chịu trách nhiệm bán hàng thông qua hệ thống đại lý. Cả hai đội cùng bán cùng một loại hàng hóa, cho nên việc phân tách như vậy là chưa hợp lý. Nhìn chung nó chỉ thuận lợi cho Ban giám đốc trong việc quản lý, chưa phù hợp cho các đội bán hàng trong giao dịch thị trường, hạn chế năng lực của các đội trưởng, đội phó của hai đội bán hàng. Theo một cuộc điều tra nhỏ, có khá nhiều cán bộ công nhân viên không thuộc hai đội bán hàng cũng không hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của 2 đội bán hàng, và không hiểu “ngụ ý” của việc phân ra làm 2 đội bán hàng như thế.
- Các quy định về sự phối hợp hoạt động giữa các đơn vị trong Trung tâm cần cụ thể và rõ ràng hơn. Một đơn vị không thể là nguyên nhân cản trở hoạt động của một đơn vị khác. Cơ chế phối hợp rõ ràng có nghĩa là các đơn vị phải hiểu rằng việc cung cấp thông tin cho các đơn vị khác cũng nằm trong nhiệm vụ của mình. Trong thời gian tiến hành khảo sát đánh giá cán bộ mà chúng ta đã nói ở trên, Phòng TCHC gặp rất nhiều khó khăn trong thu thập bảng hỏi vì sự thiếu hợp tác của các đơn vị và các cá nhân trong VDC1. Kết quả là việc điều tra đã tiến hành trế 1 tháng so với dự định. Bất kỳ một
“trục trặc” nào trong việc phối hợp hoạt động một khi được báo cáo lên cần phải được xử lý một cách thỏa đáng, tránh việc các đơn vị coi đó là việc “làm cũng được, không làm cũng chẳng sao”. Từ thực tế này, đề nghị Trung tâm nhanh chóng xây dựng và soạn thảo những cơ chế phù hợp, những quy định về nhiệm vụ hợp lý, theo đúng với chu trình công việc của Trung tâm. Hiện nay, Trung tâm đang tiến hành phân tích công việc, tiến tới hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Trung tâm. Đây là chỉ đạo của ban giám đốc, đứng trước thách thức mới mà Trung tâm đang phải đối mặt hiện nay. Điều này chứng tỏ Ban giám đốc đã có một cái nhìn chiến lược đối với định hướng phát triển về lâu dài của Trung tâm.
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự
Như chúng ta đã biết, việc tuyển dụng và bố trí nhân sự tại VDC1 hiện nay vẫn mang đậm nét “truyền thống”. Tức là việc chỉ tuyển dụng công nhân viên, cán bộ quản lý thông thường phải có một thâm niên công tác lâu năm tại Trung tâm. Rõ ràng, đó là một sự lãng phí về nguồn nhân lực. Trong khi các công ty nước ngoài và các doanh nghiệp tư nhân, liên doanh đang dành giật nhau trên thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiếm hoi, cầu vượt quá cung, thì sự đứng yên của VDC1 quả là một sự lạc hậu, và hậu quả sẽ có thể thấy được trong thời gian 5 – 10 năm tới.
Chính vì thế, đã đến lúc VDC1 nhanh chóng gia nhập thị trường nguồn nhân lực cấp cao hiện nay, để có thể có thể tìm kiếm cho mình những cán bộ quản lý tài ba. VDC1 có một điểm rất thuận lợi để thu hút nguồn nhân lực cấp cao, đó là tiếng tăm của nó trong lĩnh vực công nghệ thông tin, và rất nhiều người cho rằng được vào làm việc tại VDC1 là một cơ hội, một niềm hãnh diện, tự hào.
Quy trình tuyển dụng cho riêng VDC1 cũng cần sớm được ban hành, và ứng dụng nó trong việc tuyển dụng nguồn nhân lực cấp cao. Trong việc xây dựng quy trình tuyển dụng, cần chú ý đến các khả năng về năng lực quản lý, sự nhanh nhạy, khả năng chịu áp lực công việc…để có thể xây dựng một bài kiểm tra phù hợp. Các bài trắc nghiệm về các khả năng này có thể có khá đầy đủ trên Internet. Việc thuê một chuyên gia trong lĩnh vực tuyển dụng là rất cần thiết trong việc hoàn thiện quy trình này, tránh được những chủ quan duy ý chí.
Thuê các công ty tư vấn nguồn nhân lực cấp cao cũng là một việc làm cần cân nhắc. Bởi thực tế cho thấy hoạt động của các công ty như thế này hiện nay là khá hiệu quả, họ có trong tay rất nhiều hồ sơ của các ứng viên tiềm năng, và sẵn sàng chia sẻ với Trung tâm, tất nhiên với một giá cả phù hợp. Xin đề nghị một số công ty tiếng tăm trong lĩnh vực này: L & A, Netviet, Pricewaterhouse Cooper….
3.2.3. Bố trí nhân sự
Theo quan điểm trong chiến lược đào tạo và bồi dưỡng nhân tài của Trung Quốc, “chọn người và dùng người sai lệch là một sai lầm lớn, để nhân tài mai một cũng là sai lầm lớn”. Qua đó chúng ta có thể thấy rõ tầm quan trọng của việc bố trí nhân sự tới sự thành công của tổ chức nói chung, của việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý nói riêng.
Xuất phát từ yêu cầu công việc của Trung tâm, Ban giám đốc Công ty VDC cũng như Trung tâm VDC1 cần đánh giá và bố trí linh hoạt đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Có nghĩa là khi một nhân viên hay cán bộ cấp cơ sở có tiềm năng, họ không phải đợi đến lúc có “chỉ tiêu” từ trên xuống, tức có một vị trí công việc hoặc trống do lao động đó về hưu hoặc do Tổng công ty chuyển đi nơi làm việc khác, mới được đề bạt hay thăng tiến
Việc bố trí nhân sự cũng bao gồm cả việc các cán bộ quản lý bố trí công việc cho nhân viên dưới quyền mình. Muốn được như vậy, cán bộ quản lý phải được trao đủ quyền, có quyền quyết định tới các vị trí công việc của nhân viên dưới quyền, vì trong quá trình làm việc, họ mới là người hiểu rõ nhân viên của mình nhất. Điều này tạo một cơ cấu công việc linh hoạt, cở mở trong phạm vi từng đơn vị, tạo điều kiện quản lý dễ dàng, nâng cao không chỉ năng lực cá nhân người cán bộ quản lý mà còn là cả đội ngũ cán bộ quản lý.
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trung tâm đã có một quy trình đào tạo tương đối hoàn chỉnh và hiệu quả. Tuy nhiên, chất lượng đào tạo không chỉ phụ thuộc vào quy trình, mà còn phụ thuộc vào chất lượng thực hiện các quy trình đó. Việc đào tạo hiện nay được phân thành 3 cấp độ như vậy là khá phù hợp, nhưng đối tượng cho từng cấp độ là thiếu hợp lý, đặc biệt là ở cấp độ 3. Nên linh hoạt hơn trong việc lựa chọn đối tượng đào tạo, dựa vào định hướng lâu dài của Trung tâm. Có như vậy, tất cả các nhân viên có tiềm năng trong Trung tâm mới có được cơ hội phát triển lâu dài, nếu họ thực sự có năng lực. Điều này cũng có tác dụng tạo một môi trường cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Trung tâm.
Hiện nay ở Việt Nam chưa có một Trung tâm đào tạo cán bộ quản lý quy mô lớn nào, ngoại trừ các trường Đại học như Học viện chính trị Hồ Chí Minh hay Học viện Hành chính quốc gia lại thường chỉ tập trung vào việc đào tạo cán bộ quản lý khu vực hành chính Nhà nước. Đây là một thách thức đặt ra đối với tất cả các doanh nghiệp, không chỉ riêng gì VDC1. Giải pháp được đưa ra ở đây là Trung tâm nên chọn một Trường đại học kinh tế có uy tín để gửi gắm đội ngũ cán bộ quản lý của mình. Để các khóa đào tạo đạt kết quả tốt nhất, đúng với yêu cầu của mình, Trung tâm nên đưa ra những yêu
cầu đối với khóa đào tạo về những kết quả đào tạo muốn đạt được, những bài học tình huống trung tâm muốn giải quyết, trên thực tế đã xảy ra tại trung tâm hoặc có khả năng xảy ra trong tương lai… Ngoài ra, về nội dung chương trình đào tạo, cần chú ý đến kỹ năng quản lý, vì đây là nội dung thực sự thiết thực.
Để phù hợp với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, ngoại ngữ cũng rất quan trọng. Có thể nói không có vị trí công việc nào lại không cần đến ngoại ngữ ở một mức độ nào đó, đặc biệt lại là vị trí cán bộ quản lý. Chính vì thế, việc đào tạo và đào tạo lại ngoại ngữ cho cán bộ quản lý Trung tâm đáp ứng yêu cầu công việc là một vấn đề đặt ra. Trước tiên, cần đào tạo cho các cán bộ có nhu cầu công việc buộc phải đối ngoại nhiều như cán bộ các phòng Thị trường, kỹ thuật, đài truyền báo, đài Web…
Về thời gian đào tạo, cần chú ý tránh các thời gian bận rộn của Trung tâm để có thể giảm thiểu chi phí cơ hội, và mang lại hiệu quả học tập cao nhất.
3.2.5. Đánh giá thực hiện công việc
VDC1 cần nhận thức đúng đắn hơn nữa vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý tại Trung tâm. Đánh giá thực hiện công việc cần được tiến hành thường xuyên hơn nữa, nhất là đối với các đối tượng được đánh giá là cán bộ quản lý. Trong đánh giá các đối tượng này, cần thiết kế lại bảng hỏi theo hướng gọn nhẹ hơn, tránh gây các phiền hà không cần thiết đối với những người được hỏi. Và một khi đã tiến hành điều tra, việc sử dụng kết quả ấy như thế nào cũng cần được chú ý cân nhắc. Đó nên là cơ sở chính cho việc bố trí nhân sự trong Trung tâm, là cơ sở cho kỷ luật lao động và các chính sách lương bổng, phúc lợi…
Hiện nay, tại Trung tâm điện toán và truyền số liệu mới chỉ có các quy định về thời gian làm việc, về sử dụng thẻ cá nhân, trách nhiệm cá nhân đối với nơi làm việc, về đồng phục, họp và hội thảo, công tác vệ sinh công nghiệp… Nói tóm lại là những quy định mang tính thủ tục, hành chính, và việc vi phạm của mỗi cá nhân không gây nhiều hậu quả có thể thấy được. Hàng năm, hầu như không bao giờ có cán bộ quản lý nào bị kỷ luật vì những quy định ấy. Một phần cũng do công tác kiểm tra giám sát còn chưa thực sự nghiêm ngặt.
Trong kỷ luật lao động, cần thiết nhất là có những quy định trong thực hiện công việc, những chế độ thưởng phạt khi hoàn thành hay không hoàn thành những công việc được giao. Một nhân viên chưa hoàn thành công việc được cán bộ quản lý giao phó, sẽ bị phạt gì, với mức độ như thế nào? Hay một cán bộ quản lý đi ngược với các mục tiêu, sứ mệnh của đơn vị sẽ có chế độ gì để phạt?… Nói chung, việc kỷ luật lao động cần phải có những quy định cụ thể hơn, và đi vào thực tế lao động sản xuất hơn nữa.