II. Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quảnlý của công ty cầu 7 Thăng Long
d. Các đội sản xuất
Do việc sát nhập: đội TCCG 2 và đội TCCG 1 thành đội TCCG làm cho lực lợng lao động gián tiếp của đội TCCG tăng lên quá mức qui định (mức qui định cho phép tối đa là 15 ngời) mà ở đâylà 25 ngời. Do đó công ty sẽ sắp xếp lại lao động gián tiếp của đội, chủ yếu chỉ lấy những ngời có đủ năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Dự kiến sẽ cắt giảm tối thiểu là 10 ngời.
* Với biện pháp bố trí lại lao động cho các bộ phận quản lý nhằm đảm bảo bộ máy quản lý đợc tinh giảm, có hiệu lực sẽ có một số lao động gián tiếp d thừa. Sau đây là hớng giải quyết lao động thừa:
- Đối với CBCNV đã có bằng cấp kỹ s, trung cấp, công nhân thì chuyển xuống làm việc trực tiếp tại các đội sản xuất, để sản xuất.
- Đối với những ngời tuổi đã cao thì khuyến khích họ về nghỉ chế độ.
- Đối với những ngời còn trẻ, muốn ở lại phục vụ công ty thì nên tạo điều kiện cho họ đi học nghề phù hợp với yêu cầu công việc mới.
Biện pháp 3: Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý.
- Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lợng của lao động quản lý.
Văn phòng công ty ở gần mặt đờng nên thờng xuyên chịu ảnh hởng của tiếng ồn bên ngoài, làm ảnh hởng tới trạng thái tinh thần, làm giảm hiệu quả công việc của ngời lao động, khó tập trung t tởng. Do vậy, công ty cần có biện pháp ngăn tiếng ổn nh: cải tạo lại cửa và tờng phòng sao cho cách âm với bên ngoài nhng vẫn đảm bảo đợc màu sắc và ánh sáng trong phòng tạo một không gian đẹp, một trạng thái hng phấn đối với công việc, giảm đợc trạng thái mệt mỏi quá sớm.
- Quan tâm tới điều kiện làm việc, vệ sinh, phòng bệnh, tổ chức các phong trào thể dục thể thao, các kỳ nghỉ cho CBCNV quan tâm đến những ngời nghỉ việc, con cái CBCNV.
- Thờng xuyên có các cuộc gặp gỡ thân mật giữa các lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề xuất tạo nên bầu không khí chân tình, cởi mở.
- Đối với trang thiết bị, những dụng cụ văn phòng cần phải cung cấp đầy đủ và kịp thời cho các phòng ban. Phát triển ứng dụng phần mềm của máy vi tính vào các công việc nh: tính lơng, theo dõi vật t, quản lý lao động... đồng thời đào tạo cho CBCNV ở các bộ phận biết sử dụng và khai thác máy tính.
- Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, các đơn vị thi công nằm rải rác ở các địa phơng thi công các công trình nên không phải lúc nào cũng có thể gặp gỡ trực tiếp lãnh đạo công ty nh CBCNV khác để giải quyết công việc. Vì hế hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc giao dịch chỉ đạo, thông tin cho các đội sản xuất, trao đổi và khách hàng.
Ngoài việc thực hiện kịp thời, đồng bộ các biện pháp nêu trên Công ty cần phải:
+ Tham khảo ý kiến của CBCNV trong công ty đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
+ Thởng bằng hiện vật đối với những đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
+ Giáo dục ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của CBCNV trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình.
Có nh vậy mới có thể hoàn thiện đợc cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty.
Biện pháp 4: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ.
Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công tác quản lý, thực hiện luạt doanh nghiệp và phát huy quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đồng thời phục vụ thiết thực yêu cầu đổi mới công tác tổ chức cán bộ, thi hành nghị quyết IV của Ban chấp hành Trung ơng Đảng khoá VI về việc tăng cờng
xây dựng Đảng nhằm đổi mới công tác tổ chức cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải có những yêu cầu và tiêu chuẩn sau: