làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất.
Hoạnh định chiến lợc là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của các doanh nghiệp. Bởi vậy hoạch định chiến lợc có vai trò rất quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng kế hoạch kinh doanh cần căn cứ trên chiến lợc kinh doanh để ra quyết định. Một chiến lợc kinh doanh phù hợp sẽ tạo điều kiện cho sự tăng trởng và phát triển. Mặt khác chiến lợc kinh doanh cũng là cái đích mà công tác kế hoạch muốn đạt đợc. Bởi vậy nhà máy cần xây dựng cho mình một chiến lợc phù hợp là điều tất yếu khách quan. Để xây dựng đợc một chiến lợc kinh doanh tốt nhà máy cần tiến hành các bớc quan trọng trong sơ đồ dới đây.
Sơ đồ 4: Các bớc công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lợc
*/Với Nhà Máy Thiết Bị Bu Điện chức năng chính là chức năng sản xuất, kinh doanh các thiết bị kỹ thuật phục vụ ngành Bu chính Viễn Thông Việt Nam.
Đánh giá môi trờng bên ngoài Phân tích và lựa chọn chiến lợc Đánh giá môi trờng nội bộ Hoạch định chiến lợc Chức năng nhiệm vụ
Đây cũng là lý do chính cho sự ra đời và tồn tại của Nhà Máy Thiết Bị Bu Điện trong thời gian qua. Bởi vậy trong quá trình hoàn thiện công tác chiến lợc của mình nhà máy cần luôn luôn đặt vấn đề này lên hàng đầu coi nó nh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của mình.
Chức năng và nhiệm vụ có rất nhiều các thành tố cấu thành. Các thành tố đó rất quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lợc của nhà máy.Ta có thể tóm tắt các thành phần đó trong bảng sau:
Bảng 15: Các thành tố của chức năng nhiệm vụ.
Khách hàng Các bu cục trong nớc, các doanh nghiệp và cá nhân trong và ngoài nớc.
Sản phẩm và dịch vụ
Bao gồm 6 nhóm sản phẩm chính: +Nhóm sản phẩm bu chính
+Nhóm sản phẩm điện thanh +Nhóm sản phẩm thiết bị đầu nối +Nhóm sản phẩm ống nhựa PVC
+ Nhóm sản phẩm gia công công nghiệp +Nhóm sản phẩm thiết bị ngoại đài Dịch vu: lắp đặt, bảo hành, t vấn… Thị trờng Trong nớc và ngoài nớc
Công nghệ Công nghệ khép kín, hiện đại, nhập khẩu từ các nớc trong khu vực và trên thế giới. Nguyên tắc cho sự tồn tại, phát
triển và có lợi nhuận Nhà máy luôn theo đuổi các mục tiêu kinh tế: tăng trởng, phát triển và có lợi nhuận Quan điểm cá nhân Những cái gì là khả năng cạnh tranh đặc trng hay là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp? Quan điểm về hình ảnh của
công ty đối với xã hội Luôn coi trọng hình ảnh của nhà máy trên thị trờng trong nớc cũng nh ngoài nớc. Quan tâm về phía ngời lao
động
Nhà máy luông quan tâm đến lợi ích của ngời lao động
Qua bảng số liệu trên ta thấy rằng chức năng, nhiệm vụ của nhà máy không phải là một vấn đề đơn giản mà nó bao gồm rất nhiều các bộ phận hợp thành. Khi nhà máy ra đời, chức năng và nhiệm vụ đã đợc hình thành song nó không thể duy trì mãi mãi khi nhà máy hoạt động trong nền kinh tế thị trờng có nhiều thay đổi, sự thay đổi đó buộc nhà máy phải luôn đa ra các sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của thị trờng và điều đó có nghĩa là nhiệm vụ sản xuất của nhà máy phải thay đổi kịp thời và là yếu tố động chứ không phải là yếu tố tĩnh. Trong mỗi thành tố nhỏ của chức năng nhiệm vụ ta cũng có thể nhận thấy sự biến
động của đó. Chẳng hạn nh yếu tố khách hàng: Số lợng khách hàng của nhà máy không ngừng tăng qua các năm, không chỉ dừng lại ở khách hàng trong nớc mà còn mở rộng ra trong phạm vi thế giới. Điều đó chứng tỏ sự không ngừng lớn mạnh của Nhà Máy Thiết Bị Bu Điện cả về chất cũng nh về lợng. Hay nh các sản phẩm mà nhà máy sản xuất trong thời gian qua không ngừng tăng về số lợng và chủng loại sản phẩm.
Nhận thức tốt về chức năng nhiệm vụ của mình sẽ giúp nhà máy có thể xây dựng đợc một chiến lợc tốt đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trờng và trong phạm vi mình có thể. Hơn nữa nó còn giúp cho nhà máy có thể chủ động trong quá trình sản xuất, tạo nên sự đồng thuận giữa các mục tiêu của nhà máy.
*/Đánh giá môi trờng bên ngoài
Đây là một trong những yếu tố quan trọng không chỉ của nhà máy mà còn là của tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức tham gia hoạt động trên thị trờng vì mục đích kinh tế. Việc đánh giá môi trờng bên ngoài giúp nhà máy có thể biết mình đang đứng ở vị trí nào trên thị trờng, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh: mình mạnh hơn họ ở điểm nào và kém họ ở khâu nào. Một thông tin rất quan trọng mà nhà máy có thể thu đợc sau khi đánh giá môi trờng bên ngoài đó là việc nhận ra các cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến với mình, tận dụng các cơ hội và tối thiểu hoá tác hại của các nguy cơ. Đánh giá môi trờng bên ngoài là một công việc rất khó khăn đòi hỏi sự kiên trì, thời gian và công sức. Quá trình đánh giá buộc nhà máy phải thờng xuyên đa ra các câu hỏi: “ Liệu có nên tiếp tục sản xuất mặt hàng này nữa không, có nên đa sản phẩm mới vào thị tr- ờng hay không và nếu quyết định đa nó vào thị trờng thì đa vào lúc nào là phù hợp ? Hay vấn đề đang nổi lên đối với nhà máy trong giai đoạn hiện nay là vấn đề cổ phần hoá, liệu con đờng mà nhà máy lựa chọn có phải là con đờng đúng hay không?...” Một loạt các câu hỏi nhà máy luôn phải đặt ra và trả lời. Các nhân tố về môi trờng bên ngoài rất phong phú và đa dạng. Song ta có thể tóm lợc chúng qua 5 nhân tố sau:
(1): Nhân tố thuộc về kinh tế. (2): Nhân tố thuộc về xã hội.
(3): Các nhân tố thuộc về chính trị, chính quyền. (4): Các nhân tố thuộc về khoa học kỹ thuật (5): Các nhân tố thuộc về cạnh tranh.
Khó có thể xác định mức độ quan trọng của mỗi nhân tố đối với quá trình sản xuất kinh doanh của nhà máy. Nhng có thể nói nhà máy không ngừng đầu t để hoàn thiện các yếu tố tác động đến quá trình sản xuất kinh doanh mà việc đánh giá môi trờng bên ngoài đã chỉ rõ. Ví dụ: nhà máy không ngừng đầu t mua sắm dây chuyền công nghệ của các nớc trên thế giới: Anh, Đức, ý, Hàn Quốc… Với các nhân tố thuộc về cạnh tranh: nhà máy không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm, chất lợng của công tác dịch vụ…từ đó hạ giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh.
Một trong những công việc quan trọng của việc đánh giá môi trờng ngoài là nhà máy cần tạo lập cho mình một mạng lới thông tin đầy đủ và chính xác, ph- ơng pháp thu thập có kết quả cao, chi phí thấp, cần xác định rõ mình muốn đánh giá vấn đề gì và vấn đề đó cần loại thông tin gì?
Tóm lại đây là một công việc không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của Nhà Máy Thiết Bị Bu Điện nói riêng và mọi doanh nghiệp nói chung.
Đánh giá môi trờng nội bộ:
Bản chất của việc đánh giá nội bộ là xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhà máy trên từng lĩnh vực. Điều này xuất phát từ tất yếu của bất cứ một doanh nghiệp nào: sẽ không có một doanh nghiệp nào có điểm mạnh và điểm yếu nh nhau trên tất cả các lĩnh vực. Từ đó xác định điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội - nguy cơ là cơ sở cho việc hoạch định chiến lợc của nhà máy.
Nhà Máy Thiết Bị Bu Điện là doanh nghiệp sản xuất bởi vậy việc đánh giá môi trờng nội bộ chủ yếu tập trung vào các lực lợng chủ yếu sau: Tài chính, Marketing, quản trị, hệ thống thông tin và tác nghiệp.
Các lực lợng chủ yếu của môi trờng bên trong doanh nghiệp: Lực lợng bên trong doanh nghiệp phụ thuộc vào tính chất và loại hình của doanh nghiệp đó. Song đối với công tác hoạch định chiến lợc ngời ta đặc biệt quan tâm đến các lực
lợng sau: Marketing, tài chính-kế toán, quản trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp.
Quá trình thực hiện đánh giá nội bộ: quá trình đánh giá môi trờng nội bộ này cũng tơng tự nh quá trình đánh giá môi trờng bên ngoài: cũng cần tiến hành thu thập thông tin, phân tích và xử lý các thông tin đó theo thứ tự u tiên. Song đối với việc đánh giá môi trờng nội bộ có vẻ dễ dàng hơn do các thông tin thu thập một cách dễ hơn, ngời cung cấp thông tin là những ngời có liên quan đến doanh nghiệp, lợi ích của họ gắn chặt với lợi ích của nhà máy nên họ sẽ có tinh thần trách nhiệm hơn.Trong sự đánh giá môi trờng nội bộ đặc biệt chú ý đến mối quan hệ giữa các phòng ban trong quá trình đánh giá. Nếu công tác đánh giá môi trờng nội bộ nhà máy mà tốt sẽ tạo điều kiện cho sự ra đời của chiến lợc đúng đắn, hiệu quả, phù hợp với mục tiêu tồn tại của nhà máy.
Kết quả của quá trình đánh giá môi trờng nội bộ là phải đa ra đợc ma trận IFE. Đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong của doanh nghiệp. Mặt khác nó cũng là công cụ cho việc hoạch định chiến lợc bằng sự tổng kết điểm mạnh, yếu của nhà máy. Để có đợc một đánh giá tổng hợp ta không thể không xây dựng ma trận này. Tuy nhiên cũng cần ý thức rằng bản thân nó không phải là tất cả các căn cứ để ta sử dụng trong việc đánh giá, và càng không phải là công cụ đánh giá hữu hiệu nhất.
Để phát triển các bớc của ma trận IFE ta cần tiến hành các bớc sau:
(1). Liệt kê những nhân tố thành công đã đợc vạch ra trong những đánh giá nội bộ trớc. Lấy khoảng 10 - 20 chỉ tiêu.
(2). Đặt ra trọng số cho mỗi nhân tố, mức độ biến động từ 0 đến 1. Căn cứ vào đó ta có thể thấy rõ mức độ quan trọng của mỗi chỉ tiêu.
(3). Gắn cấp bậc từ 1 tới 4 cho các nhân tố. Trong đó: Sự yếu kém nhất (cấp bậc = 1); sự yếu kém không đáng kể (cấp bậc = 2); điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc = 3) và điểm mạnh nhất (cấp bậc = 4). Mức độ đánh giá này dựa trên thực tế của công ty khác với bớc 2 là dựa vào đánh giá của ngành.
(4). Điểm tổng hợp của mỗi nhân tố = tỷ trọng của mỗi nhân tố * cấp bậc t- ơng ứng
(5). Tính tổng điểm tổng hợp của các biến số trên để tính tổng điểm cho tổ chức.
Tổng điểm sẽ giao động từ 1- 4, mức điểm trung bình là 2,5; nếu > 2,5 yếu tố nội tại là tốt và ngợc lại nếu < 2,5 yếu tố nội tại là yếu.
Ta có thể biển diễn ma trận cơ hội và nguy cơ dới đây.
Bảng 16 : Ma trận nguy cơ
Bảng 17: Ma trận cơ hội
Phân tích và lựa chọn chiến lợc.
Bản chất của việc phân tích và lựa chọn chiến lợc là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và các chiến lợc thay thế. Phân tích và lựa chọn chiến lợc sẽ giúp nhà máy có thể thực hiện đợc mục tiêu mà mình đã đề ra. Đây là một quá trình lựa chọn rất khó khăn bởi vậy chúng ta không thể lựa chọn từng chiến lợc thực hiện sau đó thay thế nó mà ta cần lựa chọn một tập hợp chiến lực đợc coi là có sực hấp dẫn nhất. Quá trình lựa chọn này cần có sự tham gia của cả lãnh đạo lẫn ngời lao
Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấppp Hiểm nghèo
Mức độ nghiêm trọng của nguy cơ
Mức khẩn cấp Mức cao Mức trung bình Mức thấp Nghiêm trọng Nguy kịck Hiểm nghèo Nguy kịck Nhẹ Thấp TB Cao
Ưu tiên cao Trung bình Ưu tiên thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấppp
động, sự phản hồi của họ sẽ giúp ban lãnh đạo xem xét đánh giá các chiến lợc. Việc đánh giá đợc thực hiện thông qua phơng pháp cho điểm. Điểm 1 ứng với những chiến lợc không nên thực thi, điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, điểm 3 ứng với khả năng sẽ đợc thực thi và điểm 4 ứng với mức tốt nhất. Kết thúc quá trình này sẽ cho ra đời những chiến lợc tốt nhất.
Qua đó ta có thể thấy rõ lý do của việc cần xây dựng một chiến lợc tốt, phù hợp với đích mà nhà máy muốn đạt đợc qua mỗi giai đoạn. Giữa chiến lợc và kế hoạch có mối quan hệ với nhau. Kế hoạch có phạm vi nhỏ hơn và mang tính cụ thể hơn. Xét về thứ tự thực hiện: chiến lợc là công việc cần thực hiện trớc, chiến lợc chi phối kế hoạch, mọi kế hoạch đa ra phải dựa trên cơ sở của chiến lợc và đảm bảo việc hoàn thành chiến lợc. Còn xét về mức độ chi tiết: ta thấy kế hoạch thờng mang tính chi tiết hơn, nó chia nhỏ các kế hoach dài hạn mà chiến l- ợc đã vạch ra thành các kế hoạch chi tiết đến mức tối tiểu: Kế hoạch tuần, kế hoạch ngày… Bởi vậy nhà máy cần thấy rõ mối quan hệ này để tạo nền tảng cho công tác kế hoạch, đảm bảo kế hoạch đa ra phản ánh đợc chiến lợc mà nhà máy đang theo đuổi, các kế hoạch mang tính đồng thuận với các mục tiêu chiến lợc đã vạch ra góp phần tạo ra hiệu quả cao nhất.