V T C: ốn tự có của Công ty
2.3.1. Các kết quả đạt được
Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội là một trong những công ty lớn hoạt động trong lĩnh vực bia , rượu , nước giải khát . Được thành lập năm 1890 với hơn 100 năm bề dầy lịch sử , đến nay Tổng công ty đã có sự trưởng thành về số lượng và cả về chất lượng . Yếu tố làm nên thành công của Tổng công ty không thể không nhắc tới nguồn nước ngầm nổi tiếng nằm sâu dưới các tầng địa chất đã góp phần tạo nên vị ngọt mát của các sản phẩm bia Hà Nội .
Năm 2009 được coi là năm có nhiều biến động : khủng hoảng tài chính , suy thoái kinh tế kéo theo sự suy giảm của hàng loạt các chỉ tiêu kinh tế . Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa nói chung đều suy giảm . Trong bối cảnh như vậy, hầu hết các doanh nghiệp trong nước đều gặp những khó khăn nhất định và trong đó có Tổng Công ty cổ phần Bia -Rượu- Nước giải khát Hà Nội. Tuy nhiên với sự nỗ lực vươn lên không ngừng của cán bộ , công nhân trong Tổng công ty , Tổng công ty đã được những kết quả đáng khích lệ .
Công tác sản xuất và tiêu thụ bia các loại năm 2009 tăng trưởng khá cao, đặc biệt là vào những tháng hè cao điểm, thời tiết nắng nóng nhiều, nhu cầu tiêu thụ rất mạnh. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty đạt kết quả khá khả quan ; Các chỉ tiêu chủ yếu đều tăng trưởng so với năm 2008 và hoàn thành tốt kế hoạch năm 2009 đã đề ra.
Các sản phẩm của Tổng công ty được người tiêu dùng đón nhận nhờ có chất lượng tốt và giá thành phải chăng . Sản phẩm trước khi đưa ra thị trường được kiểm soát chặt chẽ nhờ hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001-2000, tích hợp hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14001:2004 và hệ thống quản lý an toàn thực phẩm theo ISO 22000:2005 .
- Đối với các sản phẩm truyền thống của Tổng Công ty như bia chai Hà Nội 450, bia lon, bia hơi… đã chiếm lĩnh thị phần khu vực phía Bắc và Bắc Trung bộ. Các dòng sản phẩm này vẫn cần được tập trung đầu tư để khẳng định thương hiệu của Bia Hà Nội - HABECO.
- Đối với các sản phẩm mới như bia chai 330 và bia chai Lager: Các sản phẩm này đã dần có được chỗ đứng trên thị trường. Trong đó bia chai 330 đã tạo được lòng tin của người tiêu dùng thông qua sự khẳng định về chất lượng, sẵn sàng cạnh tranh với các dòng sản phẩm trung và cao cấp của các hãng đối với thị trường trong nước.
Tổng công ty có mạng lưới phân phối bia hơi rộng khắp các miền trên cả nước . Như nhiều doanh nghiệp khác trong ngành hàng tiêu dùng, hệ thống phân phối của HABECO chủ yếu thông qua nhiều cấp đại lý, qua các nhà phân phối chính, siêu thị, cửa hàng bán lẻ, các nhà hàng ăn uống rồi mới tới tay người tiêu dùng. Hình thức phân phối này đã mang thương hiệu HABECO đến tận tay người tiêu dùng trên các vùng miền, trở nên quen thuộc với người dân.
So với các công ty trong cùng ngành Tổng công ty có chỉ tiêu doanh lợi của vốn kinh doanh khá cao . Điều này chứng tỏ Tổng công ty có hoạt động kinh doanh khá hiệu quả do sức sinh lời của vốn kinh doanh của Tổng công ty cao hơn của ngành.
Năng suất lao động của Tổng công ty tăng với các năm trước . Đây được coi là thành tích đáng kể của Tổng công ty trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế . Năng suất lao động cao kéo theo các chế độ ưu đãi , thưởng ngộ cán bộ nhân viên cũng được chú trọng hơn . Nhờ việc mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại , cùng với quá trình thường xuyên đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề của công nhân , năng xuất sản xuất tăng lên rõ rệt. Trong năm 2009 , Tổng công ty có 671 lao động , năng suất bình quân là 440100 lít/ người , tiền lương của người lao động vì thế cũng tăng lên góp phần tạo động lực cho người lao động hăng say sản xuất .
Năm 2009, Tổng Công ty đã chỉ đạo triển khai thực hiện 12 dự án tại Công ty mẹ và các đơn vị thành viên. Tổng Công ty đã thường xuyên giám sát, đánh giá đầu tư, hướng dẫn các Công ty con thực hiện quản lý các dự án đầu tư theo đúng quy định của nhà nước. Toàn bộ các hạng mục công trình xây dựng đều bảo đảm chất lượng, đạt yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật, đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị trong suốt thời gian thi công cũng như khi đưa dự án vào sử dụng.
Sau hơn 1 năm thực hiện cổ phần hoá doanh nghiệp, hoạt động của Tổng Công ty đã dần ổn định với mô hình trực tuyến công ty mẹ -công ty con . Bên cạnh đó , Tổng công ty cũng thiết lập mối quan hệ mật thiết với khách hàng và nhà cung cấp để tạo các mối kinh doanh lâu dài .
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
Năm 2009, mặc dù trong điều kiện không mấy thuận lợi, song bằng sự năng động sáng tạo, cùng với những định hướng đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội đã giành được kết quả rất đáng khích lệ được thể hiện bằng những con số khá ấn tượng trên . Tuy nhiên , ngoài thành công đó Tổng công ty còn gặp không ít khó khăn và hạn chế trong sản xuất kinh doanh .
Vốn kinh doanh của Tổng công ty không ngừng tăng lên qua các năm sau khi cổ phần hóa ( năm 2006 toàn bộ vốn kinh doanh của Tổng công ty là 1.663.985.000.000 đồng thì đến năm 2009 vốn kinh doanh là 4.621.783.000.000 đồng ). Tuy nhiên chỉ tiêu doanh lợi của vốn kinh doanh của Tổng công ty năm 2009 giảm
mạnh qua các năm , và thấp hơn so với ngành . Chứng tỏ Tổng công ty đã không sử dụng hiệu quả nguồn vốn kinh doanh của mình . Điều này gây ảnh hưởng tới doanh thu và sức cạnh tranh của Tổng công ty khi mà thị trường ngày càng bị cạnh tranh gay gắt từ các hãng bia của nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam .
Chỉ tiêu doanh lợi của vốn tự có của Tổng công ty cũng sụt giảm qua các năm ( năm 2006 chỉ tiêu doanh lợi của vốn tự là 18.17 , còn năm 2009 chỉ tiêu này là 8.57 ) . Sau khi cổ phần hóa vốn tự có và vốn kinh doanh của Tổng công ty đã không ngừng tăng lên . Tuy nhiên hiệu quả trên nguồn vốn kinh doanh này không cao so với các công ty trong cùng ngành . Điều này một phần do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới đã tác động không nhỏ tới sức mua của người tiêu dùng , tuy vậy nó cũng bị tác động bởi chính sách và kế hoạch sản xuất của Tổng công ty chưa khai thác tối đa hiệu quả nguồn vốn kinh doanh lớn mạnh của mình .
Không chỉ Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội mà các công ty Bia Việt Nam bị ảnh hưởng bởi chi phí nguyên vật liệu đầu vào . Malt (mạch nha) và hops (hoa bia) là những nguyên vật liệu đầu vào chính của sản xuất bia hiện phải nhập khẩu hoàn toàn . Giá của các nguyên vật liệu này biến động theo giá của thị trường thế giới . Theo dự đoán năm 2010 giá các nguyên vật liệu này sẽ còn tiếp tục tăng do mất mùa và mất cân đối cung cầu . Một số công ty trong ngành đã bắt đầu tăng giá các sản phẩm của mình , Tổng công ty cũng tăng giá bán sản phẩm lên 10% so với các năm trước . Việc tăng giá bán cũng đồng nghĩa với lượng tiêu thụ bị giảm sút và người tiêu dùng sẽ tìm đến các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có giá rẻ hơn .
Năm 2008 có sự ghi nhận đầu tư tăng mạnh vào các công ty con của Tổng công ty . Vốn đầu tư trong năm 2007 đến 2010 dự kiến trung bình 500 tỷ đồng mỗi năm, riêng năm 2008 con số này là 2.000 tỷ đồng do tài trợ cho dự án lớn nhất của Tổng công ty là Nhà máy Bia Vĩnh Phúc công suất 200 triệu lít/năm. Tổng công ty có kế hoạch đầu tư nhiều nhà máy của các công ty con, liên doanh, liên kết với công suất 25 – 50 triệu lít/năm trải dài từ Bắc vào Nam. Tuy nhiên chỉ tiêu sức sinh lời của 1 đồng tài sản cố định của Tổng công ty không cao ( năm 2009 chỉ tiêu này là 0.82 ) . Hạn chế này sẽ được khắc phục khi dự án nhà máy bia ở tỉnh Vĩnh phúc đi vào hoạt động .
Do biến động kinh tế thế giới làm lãi suất ngân hàng tăng lên , khả năng quay vòng vốn và chi trả lãi suất của Tổng công ty cũng bị ảnh hưởng . Việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới cũng vì đó mà bị ảnh hưởng .
Tổng công ty có nhiều công ty con , thành viên liên kết đặt ở các trụ sở khác nhau nên việc sử dụng nhiều nguồn nước khác nhau sẽ ảnh hưởng tới chất lượng các sản phẩm sản xuất ra . Bia Hà Nội vốn được người tiêu dùng biết đến với mùi vị ngọt mát và màu vàng sóng sáng nhờ nguồn nước dùng sản xuất bia nằm sâu dưới các tầng địa chất . Việc các công ty con sử dụng nhiều nguồn nước khác nhau sản xuất bia chắc chắn sẽ ảnh hưởng tới sự đồng đều của sản phẩm .
Áp lực từ thuế tiêu thụ đặc biệt : Sau khi ra nhập sân chơi kinh tế lớn WTO , Việt Nam sẽ phải tuân thủ theo các quy định của WTO về xuất và nhập khẩu các sản phẩm hàng hóa . Trong đó , sản phẩm bia hơi sẽ chịu chung cùng một mức thuế suất với các loại bia khác ( vào cuối năm 2009, theo lộ trình cam kết WTO) làm tăng áp lực cho Tổng công ty do doanh thu, lợi nhuận từ sản phẩm này giảm xuống do khách hàng chuyển sang sản phẩm khác, những biện pháp tái cơ cấu danh mục sản xuất nếu áp dụng muộn có thể gây ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh trong giai đoạn đó.
Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi nhà nước xóa bỏ chính sách bảo hộ . Cam kết WTO đánh chung môt loại thuế tiêu thụ đặc biệt không kể bia đóng chai, lon hay bia tươi bia hơi và giảm thuế nhập khẩu hiện là 65% xuống còn 35% trong vòng 3 năm sẽ tác động mạnh nhất tới rủi ro về thị trường do cạnh tranh của các hãng bia, rượu có thương hiệu mạnh, họ sẽ nhanh chóng thống lĩnh phân khúc bia cao cấp với chiến dịch quảng bá rầm rộ và lợi thế thương hiệu uy tín toàn cầu, khiến Tổng công ty gặp khó khăn khi mở rộng thị phần theo hướng này. Tuy vậy, các công ty nước ngoài sẽ gặp cản trở trong phân khúc bia hạng trung do người dân đang quen thuộc với hương vị bia nội và mức giá dễ chấp nhận hơn.
Tổng công ty chưa chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ phía Nam . Ưu thế phân khúc thị trường tiêu thụ phía Nam thuộc về Sabeco đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty . Do đó trong tương lai Tổng công ty cần có kế hoạch cụ thể xâm nhập vào phân khúc thị trường đầy màu mỡ này .
Công tác Marketing và quảng cáo còn nhiều yếu kém . Tổng công ty đã lựa chọn các hình thức quảng cáo khác nhau như: quảng cáo bằng các phương tiện thông tin đại chúng, bằng hỗ trợ trung gian, bằng hỗ trợ triển lãm hay các hoạt động tài
trợ…tuy nhiên do chi phí cho việc xuất hiện ở các hội chợ triển lãm thường rất lớn do phải thuê mặt bằng, bố trí nhân viên, chi phí phụ cho quảng cáo…trong khi đó hiệu quả mang lại từ hoạt động này chưa cao .
Thực tế cho thấy Tổng công ty còn gặp nhiều khó khăn và hạn chế trong sản xuất kinh doanh . Nếu khắc phục được những hạn chế này sẽ giúp Tổng công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành .
