chiếm 77% tổng số lao động toàn Công ty. Trong đó, 87% công nhân kỹ thuật có bậc thợ trên 4. Nh vậy, số công nhân tay nghề trên 4 đã tăng nhiều, tuy nhiên lực lợng lao động có độ tuổi ngoài 40 đợc đào tạo trớc năm 1980 vẫn cha giảm
Có thể nói, xét về mặt số lợng thì sau khi thực hiện kế hoạch đào tạo, lợng lao động của Công ty đã đợc tăng lên và cơ cấu lao động đã hợp lý hơn lợng lao động của Công ty đã đợc tăng lên và cơ cấu lao động đã hợp lý hơn trớc rất nhiều. Nếu nh trơc cứ 10 công nhân trực tiếp mới có 1 kỹ thuật giám sát, thì nay là 7 ngời công nhân. Lợng lao động có độ tuổi ngoài 40 đợc đào tạo trớc năm 1980 đã giảm từ 50% xuống 35%. Số cán bộ làm việc gián tiếp giảm từ 17% xuống 12%. Tuy vậy trong những năm tới Công ty cần phải giảm lợng lao động d thừa vì số này năm 2002 tăng so với 1998 từ 27% lên 29%.
Xét về mặt chất lợng, việc tổ chức thi nâng bậc tay nghề cho công nhân kỹ thuật đã giúp cho Công ty có đợc một đội ngũ công nhân kỹ thuật nhân kỹ thuật đã giúp cho Công ty có đợc một đội ngũ công nhân kỹ thuật
trực tiếp tơng đối đồng đều, có khả năng hoàn thành những công việc của Công ty giao cho một cách tốt nhất và đúng thời hạn. Công ty giao cho một cách tốt nhất và đúng thời hạn.
Bên cạnh đó, Công ty vẫn tiếp tục cử cán bộ lãnh đạo, cán bộ nghiệp vụ phòng ban đi học nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn. Hầu hết các vụ phòng ban đi học nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn. Hầu hết các kỹ s xây dựng của Công ty đều đợc tạo điều kiện học thêm tại chức tiếng Anh, hoặc học hệ văn bằng II, cao học về kinh tế. Ngoài ra, Công ty còn mời chuyên gia nớc ngoài sang nhằm bồi dỡng hơn nữa về nghiệp vụ cho các cán bộ và gửi cán bộ đi đào tạo ở nớc ngoài.
Chế độ lơng và thởng của Công ty dành cho cán bộ nhân viên cũng đ-ợc nâng cao. Chính điều này đã giúp cho công nhân viên của Công ty yên ợc nâng cao. Chính điều này đã giúp cho công nhân viên của Công ty yên tâm làm việc và cảm thấy gắn bó hơn với Công ty, do vậy mà họ có thể hoàn thành tốt những công việc đợc giao.
Bảng 12: Lao động - tiền lơng
Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002
1. Doanh thu (triệu đồng) 45.000 70.000 63.850 71.570 78.000
2. Tổng số lao động 1390 1590 1620 1238 1537
3. Tổng quỹ lơng (triệu đồng) 14.034 14.357 14.590 11804 18.9104. NSLĐ/ Doanh thu (triệu đồng) 32,374 44,025 39,413 57,81 50,748 4. NSLĐ/ Doanh thu (triệu đồng) 32,374 44,025 39,413 57,81 50,748 5. Tiền lơng bình quân ngời/tháng
(nghìn đồng)
935 841 756 859 1025
6. Thu nhập bình quân ngời/năm (nghìn đồng) (nghìn đồng)
11.220 10.092 9072 10.308 12.300
Qua bảng lao động - tiền lơng ta thấy, tổng số lao động của Công ty tăng giảm liên tục. Năm có số lao động cao nhất là năm 2000 (1620 ngời) và tăng giảm liên tục. Năm có số lao động cao nhất là năm 2000 (1620 ngời) và
năm thấp nhất là 2001 (1238 ngời). Trong hai năm 1998 và 2002 tổng số lao động tơng ứng là 1390 ngời và 1537 ngời. động tơng ứng là 1390 ngời và 1537 ngời.
Năng suất lao động/ doanh thu của Công ty tăng liên tục trong những năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng đối với Công ty. Năm 2001 (57,81 triệu năm qua. Đây là tín hiệu đáng mừng đối với Công ty. Năm 2001 (57,81 triệu đồng) tăng so với năm 1998 (32.374 triệu đồng) là 178%. Tiền lơng bình quân của cán bộ công nhân viên trong năm 2002 đã tăng khá cao, đạt hơn 1.000.000 đồng/tháng, trong khi năm 2000 chỉ đạt 900.000 đồng/tháng.
Có thể nói, trong những năm gần đây, đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã đợc cải thiện rất nhiều. Nhng trong những năm tới, ban viên trong Công ty đã đợc cải thiện rất nhiều. Nhng trong những năm tới, ban giám đốc Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ lao động của mình để họ có thể yên tâm lao động và ngày càng gắn bó với Công ty. Có nh vậy, Công ty mới đạt đợc những mục tiêu và kế hoạch của mình.
4. Đầu t vào tài sản vô hình.
ở bất cứ một doanh nghiệp nào thì hoạt động marketing cũng góp phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh vị thế phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nh vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty xây dựng số 7 cha chú trọng lắm đến công tác đầu t cho hoạt động marketing. Điều này đợc thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty cha có phòng marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng nh: phòng kế hoạch - tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hoá, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), phòng cung ứng vật t (phụ trách vấn đề vật t cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty cha rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và cha đợc coi nh chức năng cơ bản của Công ty.
Trái ngợc với hoạt động marketing, hoạt động đấu thầu của Công ty xây dựng số 7 lại tơng đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty xây dựng số 7 lại tơng đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty những năm qua.
Hoạt động đấu thầu trong một doanh nghiệp ngành xây dựng là không thể thiếu, nó quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính thể thiếu, nó quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp xây dựng đều quan tâm đến việc đầu t cho hoạt động đấu thầu. Trong những cuộc đấu thầu cho những công trình lớn và quan trọng, nếu hoạt động đấu thầu đợc thực hiện tốt thì Công ty mới có thể thắng thầy và khẳng định đợc uy tín của mình trên thị trờng.
Từ khi trở thành một thành viên của Tổng Công ty Vinaconex (1993), Công ty Vinaconex 7 đã có nhiều điều kiện để phát triển hơn. Mặc dù hoạt Công ty Vinaconex 7 đã có nhiều điều kiện để phát triển hơn. Mặc dù hoạt động trong một môi trờng cạnh tranh cao, chỉ những ngời thực sự có năng lực thì mới có thể tồn tại đợc, vậy nhng Công ty cũng đã giành đợc cho mình khá nhiều hợp đồng thông qua đấu thầu. Đó là những điều kiện giúp cho Công ty có thể tồn tại và phát triển cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Bảng 13 sẽ cho chúng ta thấy rõ tình hình đấu thầu của Công ty xây dựng số 7 trong những năm qua.
Bảng 13: Tình hình đấu thầu 1998 - 2001Năm Tổng số đơn Năm Tổng số đơn
thầu tham gia
Số đơn thầu thắng thầu thắng Số đơn thầu thắng từ 5 tỷ trở lên Giá trị thắng thầy (Tỷ VND) Phần trăm thắng thầu 1999 55 19 5 82 34,5 2000 44 11 4 102 25 2001 34 10 4 100,9 29,4 2002 40 14 6 138,2 35
Năm 1999, Công ty đã tham gia 55 cuộc đấu thầu và giành đợc 19 hợp đồng (34,5%), nhng đến năm 2000 tham gia 44 cuộc đấu thầu Công ty chỉ đồng (34,5%), nhng đến năm 2000 tham gia 44 cuộc đấu thầu Công ty chỉ giành đợc 11 hợp đồng (25%). Vậy là cả số tơng đối và tuyệt đối đều bị giảm sút ở năm 2000. Điều này chứng tỏ Công ty đã không có biện pháp khả thi
nào để tìm kiếm thông tin về các cuộc đấu thầu và nâng cao hiệu quả đấu thầu trong từng gói thầu mà Công ty tham gia. thầu trong từng gói thầu mà Công ty tham gia.
Tính đến năm 2001, mặc dù giá trị thắng thầu có tăng một chút so với 3 năm trớc nhng tỷ lệ thắng thầu của Công ty so với các năm trớc lại không 3 năm trớc nhng tỷ lệ thắng thầu của Công ty so với các năm trớc lại không tăng. Số công trình lớn mà Công ty giành đợc cũng không nhiều (6 công trình).
Thực tế trên phản ánh một điều là Công ty cần phải có những cải cách mang tính đột phá về tất cả các lĩnh vực: quản lý nhân sự; trình độ chuyên mang tính đột phá về tất cả các lĩnh vực: quản lý nhân sự; trình độ chuyên môn; kỹ thuật của cán bộ công nhân viên chỉ có những cải cách mang tính… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đột phá thì Công ty mới có thể nâng cao đợc khả năng thắng thầu của mình trớc sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu trong từng gói thầu. trớc sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu trong từng gói thầu.
Tuy nhiên, không thể không công nhận rằng mặc dù số các công trình trúng thầu và giá trị trúng thầu tuy tăng không đáng kể nhng nó cũng góp trúng thầu và giá trị trúng thầu tuy tăng không đáng kể nhng nó cũng góp phần mang lại lợi nhuận cho Công ty, giúp Công ty tồn tại và phát triển.