Lao động đi làm việc ở nước ngoài có đảm bảo yêu cầu của phía đối tác hay không được đánh giá bởi nhiều tiêu chí. Ở đây, tôi chỉ xin đề cập đến tiêu chí số lao động phá vỡ hợp động , trốn về nước hoặc bỏ ra ngoài làm việc. Tỷ lệ lao động bỏ trốn càng thấp trong tổng số lao động được đưa sang nước ngoài làm việc thì chứng tỏ chất lượng người lao động càng được đảm bảo.
Bảng 2.8: Tỷ lệ lao động bỏ trốn, phá vỡ hợp đồng trong các năm 2005, 2006 và 2007 Số lao động đã đưa đi (Người) Số lao động đã bỏ trốn (Người) Tỷ lệ lao động đã bỏ trốn Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 2 3 4 5 6 7=4/1 8=5/2 9=6/3 828 882 1120 154 162 198 18,59% 18,36% 17,68%
(Nguồn: Phòng XKLĐ 1, Công ty Cổ phần Nhân lực và Thương mại Vinaconex)
Bảng 2.8 loại trừ số lao động đã bỏ trốn nhưng thuộc diện lao động đã làm việc ở nước ngoài từ các năm trước đó. Từ bảng 2.8 cho thấy tỷ lệ lao động bỏ trốn trong tổng số lao động được đưa đi làm việc ở nước ngoài trong các năm 2005, 2006 và 2007 là tương đối thấp. Trong đó số lao động bỏ trốn chủ yếu tập trung vào các thị trường truyền thống là Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan và Malaysia. Có thể thấy, cho đến năm 2007 thì tỷ lệ lao động bỏ trốn đã giảm nhưng không nhiều so với năm 2005 và năm 2006. Tuy nhiên đó cũng là tín hiệu đáng mừng cho Công ty. Tỷ lệ lao động bỏ trốn thấp không những giúp Công ty tạo được uy tín tốt đối với các đối tác nước ngoài mà còn ngày càng nâng cao uy tín của lao động Việt Nam trên trường quốc tế.
+ Thứ ba, Công ty đã xây dựng, đào tạo được một đội ngũ cán bộ tuyển dụng lao động đi XKLĐ rất năng động, đầy tâm huyết với nghề.
Năm 2002, Công ty chỉ có 21 cán bộ chuyên trách về XKLĐ, trong đó chỉ có 4 cán bộ chuyên trách về công tác tuyển dụng lao động cho XKLĐ.
Năm 20005, Công ty có 30 cán bộ chuyên trách về XKLĐ, trong đó có 7 cán bộ chuyên trách về công tác tuyển dụng lao động cho XKLĐ.
Đầu quý I năm 2008, Công ty hiện có 37 cán bộ chuyên trách về XKLĐ, trong đó có 10 cán bộ chuyên về công tác tuyển dụng lao động cho XKLĐ.
Như vậy, chỉ sau 6 năm, từ năm 2002 đến năm 2008, số cán bộ chuyên trách về XKLĐ đã tăng gần gấp đôi, trong đó số cán bộ chuyên trách về công tác tuyển dụng lao động cho XKLĐ tăng gấp 2,5 lần. Đây có thể coi là một nỗ lực đầy cố gắng của Công ty trong việc ngày càng đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao đội ngũ cán bộ chuyên trách về XKLĐ, trong đó có đội ngũ cán bộ tuyển dụng lao động cho XKLĐ. 10 cán bộ tuyển dụng này đều là những cán bộ được đảm bảo về trình độ chuyên môn, bằng cấp, và đó đều phải là những người cán bộ làm việc có cái “ tâm” . Thử nghĩ rằng, nếu chỉ một trong số 10 cán bộ tuyển dụng có hành vi lợi dụng chức trách của mình để bày thủ đoạn
lừa gạt, chiếm đoạt tiền của người lao động thì không chỉ gây thiệt hại lớn cho người lao động mà ngay cả chính uy tín của Công ty cũng sẽ bị suy giảm.Công ty có thể tự hào mà nói rằng, chúng tôi có những con người đầy năng lực, giàu tâm huyết.
- Những hạn chế tồn đọng cần khắc phục:
+ Thứ nhất, đội ngũ cán bộ tuyển dụng lao động đi làm việc ở nước ngoài mặc dù có năng lực nhưng lại thiếu về số lượng. Việc mỗi năm Công ty chỉ tuyển 4 đến 5 người vào biên chế Công ty, trong đó chỉ có 1 đến 2 người làm công tác XKLĐ là chưa đáp ứng được khối lượng công việc, mục tiêu, nhiệm vụ trong công tác XKLĐ , trong đó có công tác tuyển dụng lao động đi làm việc ở nước ngoài.
Tính đến cuối năm 2007, đầu năm 2008, Công ty có 37 cán bộ chuyên trách về XKLĐ, trong đó có 10 cán bộ chuyên trách về công tác tuyển dụng lao động cho XKLĐ. Đây là con số không phải là nhỏ so với nhiều công ty XKLĐ khác của Việt Nam, nhưng vẫn là còn thiếu so với khối lượng công việc hiện tại, cũng như các mục tiêu cần đạt được trước mắt.
Năm 2007, Công ty có 37 cán bộ chuyên trách về XKLĐ trong đó có 10 cán bộ chuyên trách về công tác tuyển dụng lao động cho XKLĐ. Năm 2007, Công ty đưa được 1120 lao động sang nước ngoài làm việc. Như vậy, chỉ tính bình quân 1 cán bộ tuyển dụng phải tuyển chọn được 1120/10= 120 lao động. Việc 1cán bộ phải tuyển dụng trong 1 năm một số lượng hơn 100 lao động là tương đối lớn, nhưng nó sẽ phải đánh đổi lại bằng chính chất lượng của người lao động liệu có được đảm bảo hay không. Muốn vừa đảm bảo về số lượng,vừa đảm bảo về chất lượng người lao động được tuyển chọn thì cách tốt nhất là phân công đúng, đủ lượng cán bộ cho công tác tuyển dụng.
Mục tiêu của năm 2008 là tiếp tục đưa được hơn 1000 lao động đi làm việc ở nước ngoài. Với số cán bộ tuyển dụng hiện có là chưa đủ để đảm bảo
kết quả XKLĐ trong năm 2008 này sẽ thành công mỹ mãn.
+ Thứ hai, quy trình, mạng lưới tuyển dụng của Công ty có quy mô trải rộng ở nhiều tỉnh thành, địa phương nhưng còn hạn chế về mức độ liên kết, phối hợp, cộng tác. Cần phải có một chương trình quản lý công tác tuyển dụng tiến tiến, khoa học hơn nếu muốn cạnh tranh với các công ty XKLĐ khác trong và ngoài nước.
Với đầu não là văn phòng chính đặt tại thủ đô Hà Nội, hàng loạt các chi nhánh ở khắp các tỉnh thành miền Bắc, miền Trung, thì mạng lưới tuyển dụng của Công ty được trải rộng khắp. Tuy nhiên , sự thông tin liên lạc giữa các vùng với nhau, giữa văn phòng đầu não với các chi nhánh lại chưa được linh hoạt, thông suốt. Sự cách xa về địa lý giữa các văn phòng, chi nhánh đã dẫn đến tình trạng việc liên lạc, liên kết chủ yếu qua điện thoại, fax và đường truyền internet. Việc gặp mặt thường xuyên để họp, bàn thảo các vấn đề, các kế hoạch là rất khó khăn. Công ty đã chưa thực sự chủ động trong việc cung cấp phương tiện, chi phí đi lại cho cán bộ công viên chức của Công ty.
+ Thứ ba, Việc sàng lọc, đánh giá, tuyển chọn được những đối tượng lao động có thể đáp ứng ngay được yêu cầu của phía đối tác nước ngoài còn hạn chế. Điều này xuất phát từ một số nguyên nhân. Nguyên nhân khách quan là do sự phức tạp của người lao động về thông tin cá nhân, đa phần lại chưa qua đào tạo, trình độ, khả năng tiếp thu còn thấp. Nguyên nhân chủ quan là do chương trình tuyển chọn, đánh giá chưa hoàn thiện.
Có một thực tế ở hầu hết tất cả các công ty XKLĐ của Việt Nam khi tuyển chọn lao động cho XKLĐ là đều làm thủ tục tuyển chọn thiếu chặt chẽ, chủ yếu thiên về hồ sơ cá nhân, văn bằng chứng chỉ, trong khi việc kiểm tra, đánh giá trình độ tay nghề thực sự của họ có đảm bảo yêu cầu hay không lại ít được quan tâm. Bước phỏng vấn sơ bộ chỉ là những câu hỏi xung quanh các thông tin cá nhân. Ngay đến bước khám sức khỏe, mặc dù người lao động
phải nộp một khoản chi phí khá lớn cho việc khám sức khỏe nhưng lại chỉ khám sơ qua, đại khái cho qua. Đã không ít trường hợp người lao động sang nước ngoài làm việc bị trả về vì không đủ sức khỏe để làm việc, hay tình trạng người lao động Việt Nam bị chết khi làm việc ở nước ngoài. Theo thống kê thì người lao động Việt Nam bị chết nhiều nhất là ở thị trường Malaysia.Cái chết của họ có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân chủ yếu là do người lao động Việt Nam không đủ sức khỏe để có thể làm việc ở môi trường làm việc cường độ cao. Đây cũng là một hạn chế của Công ty Cổ phần Nhân lực và Thương mại Vinaconex. Để có được một nguồn lao động có chất lượng thì ngay từ những bước ban đầu của công tác tuyển dụng cũng phải được thực hiện chặt chẽ, khách quan, khoa học.
2.2.2. Thực trạng công tác đào tạo lao động đi làm việc ở nước ngoài của Công ty Cổ phần Nhân lực và Thương mại Vinaconex của Công ty Cổ phần Nhân lực và Thương mại Vinaconex
Người lao động của các nước phát triển hầu hết đều đã qua đào tạo ngành nghề, có bằng cấp, chứng chỉ. Khi họ có nhu cầu đi làm việc ở các nước khác thì họ chỉ việc đến các công ty XKLĐ để làm thủ tục mà gần như không cần đào tạo thêm, đào tạo lại, có chăng chỉ là một số giáo dục định hướng về nền văn hóa của đất nước mà họ sẽ sang làm việc. Các công ty XKLĐ của những nước phát triển này vì vậy chủ yếu đầu tư quan tâm vào công tác tuyển dụng, tạo nguồn lao động đi làm việc ở các nước khác mà ít quan tâm đến công tác đào tạo giáo dục định hướng cho người lao động khi họ sang làm việc ở nước khác. Nhưng ở các nước đang phát triển như Việt Nam, có một thực tế là người lao động Việt Nam có nhu cầu đi làm việc ở nước ngoài hầu hết đều chưa qua đào tạo, chưa có ngành nghề gì trong tay, lại kém về khả năng giao tiếp, ngoại ngữ, ý thức tự giác, kỷ luật rất hạn chế,... vì vậy rất khó để họ có thể đáp ứng được yêu cầu cao của các nhập khẩu lao động Việt Nam. Công tác đào tạo giáo dục định hướng cho người lao động
Viêt Nam trước khi họ sang nước ngoài làm việc trở thành một trong những nhiệm vu trọng tâm của các công ty XKLĐ Việt Nam.
Công ty Cổ phần Nhân lực và Thương mại Vinaconex coi công tác đào tạo giáo dục định hướng cho người lao động đi làm việc ở nước ngoài là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của mình, nhằm ngày càng nâng cao chữ tín về XKLĐ đạt chuẩn không chỉ về số lượng mà còn về chất lượng người lao động. Với mục tiêu “Nâng cao chất lượng lao động để giữ vững và mở rộng thị trường” , vì vậy, việc nâng cao chất lượng tuyển chọn đào tạo ngoại ngữ, giáo dục định hướng, bổ túc nâng cao tay nghề cho người lao động sau khi đã trúng tuyển luôn luôn được Công ty đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, cần nhìn nhận lại thực trạng trong công tác đào tạo giáo dục định hướng cho người lao động đi làm việc ở nước ngoài của Công ty có những thuận lợi, khó khăn gì? đã đạt được những thành công gì, những hạn chế gì cần khắc phục ?